互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章分享
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章分享
創(chuàng)業(yè)中遇到麻煩比想象中的多，不僅要避開那些創(chuàng)業(yè)的坑，還要在家人朋友的反對下堅持初心。今天學習啦小編為大家整理了關于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2篇的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發(fā)。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章1：互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的那些坑
第一次創(chuàng)業(yè)：慘敗。
09年，我和朋友做了一個網(wǎng)站，賣嬰兒用品和衣服。團隊分工明確、人員齊備，錢緊巴巴的但是夠用，技術略缺但是足夠startup，不缺渠道。但是還是在第九個月的時候散掉了。
其實那時候，我們不圖做的多大，主要是賣貨嘛。投入20萬以內，虧了10萬。雖然不多，但是很心痛，后來反思良多，一輩子也忘不掉的東西：
1.計劃書上一帶而過的一句話，可能在執(zhí)行上是非常有難度的。致命的問題往往不是大的方向，而是很多細節(jié)的累積。
例子：商品圖片拍好。這個事情，我們到最后都沒做到自己滿意。尤其是嬰兒衣服的拍攝，不能用麻豆，不能用模型，平擺沒感覺?？傊蛅md拍不好。諸如這樣的事情還是蠻多的。所以，項目整體的質量，是很多很多細節(jié)決定的。
2.對行業(yè)的不了解，或者了解不夠全面，往往會帶來從來都沒考慮過的問題。
例子：我們做的嬰兒用品、服飾。是因為大學在常熟讀的，很多嬰童品牌的江蘇總部都在常熟，也有幾家比較大型的品牌托管運營公司。我們談下了其中幾家。致命的問題是：在服裝行業(yè)，每一款衣服，在進貨的時候，必須要顏色、尺寸齊備的。比如，某一款，有三個size，三個顏色，那么，你進貨的時候就要各自來一套。
我們在做之前，就不知道這個行業(yè)規(guī)則，所以，銷量好的size的利潤，換回了一堆銷量不好的size。
3.注意力沒有放到最核心的問題上面。
例子：我們最開始，注意力都放到了網(wǎng)站體驗，商品包裝，圖片拍攝，商品種類齊備等等方面。電子商務最核心的部分：賣。倒沒有做多少實質性的事情。
電子商務，輕電子，重商務。我們應該把大部分的注意力用來提高銷量上面，但是我們都浪費在很多并不是那么重要的方面上了。
4.對項目的預期，比實際情況更樂觀。
例子：到決定關閉之前，我們每天能營業(yè)額在1400左右，(我們覺得雖然很少但是還不錯哈)。在計算了之后，發(fā)現(xiàn)并不賺錢。
5.最大最大的問題，不懂堅持，輕易就放棄。
其實，以上的所有問題，都不是問題，我們團隊能力齊備，雖然艱苦，但是錢夠用，雖然做的不是很完美，但是后來銷量還好。至少看到一束光。
我們最大的問題是，在面對那么多讓人沮喪的問題后，在計算出并不是那么賺錢之后。在恰好各自都有比較誘人的offer之后，我們竟然決定放棄了!!!!
其實，在現(xiàn)在看來，當時如果我們堅持下去，現(xiàn)在應該是挺不錯的風景吧!
可是，稚嫩總是要付出代價之后才可以變得成熟的。感謝這次經歷!
第二次創(chuàng)業(yè)：丟人。
在兩家公司呆過之后。我又按耐不住。覺得自己在思維上和能力上都不是那么欠缺。又恰好遇到了前合作人。很快的時間里就確定了做一個網(wǎng)站。兩個月前離開，也反思了很多：
6.股份、分紅等等事情，說出來不算數(shù)，落實到白紙黑字。甚至有合約都不管用，要擦亮眼睛，選擇對合伙人。
作為次要合伙人，和主要投資人之間商定的股份分紅等問題，一直都沒有落實到公司章程、協(xié)議里面。到最后，直接閉口不談。很挫敗。
7.員工的選擇，如果不能既能力牛，又合適。那么要找最合適的人，而不是找到技能牛的人然后企圖讓他變成合適的人。
越發(fā)覺得，在創(chuàng)業(yè)團隊里，每個人都要在負責的部分里可以獨當一面。各自把自己負責的事情做到最好。能力的要求就是這樣。其實不是那么重要。
最重要的是。你的員工，是不是有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的。是不是把事情放到腦子里的。
下班之后，什么都不記得，不在乎的人，堅決不要，一旦發(fā)現(xiàn)是這樣的人，立馬勸退。
要對員工負責，以換取他對項目的負責。要對員工付出，以換取他對項目的付出。如果你做到了，他做不到。那就離開。
有時候，創(chuàng)業(yè)不得不說出一些承諾。承諾將來。
很多創(chuàng)業(yè)者都為怎么讓不相信承諾的人相信他的承諾。我的回答是：不相信的，就不要留下來。是的，創(chuàng)業(yè)leader總是要描述一下未來，畫一些大餅。但是所有人都要明白，大餅是大家一起做出來才能吃得到的。做不出來，就是大餅，做的出來，就是未來。
所以，要選擇最合適的人，能力夠用，態(tài)度足夠好，足夠負責人，足夠信任這個項目、團隊。愿意付出，愿意一起做出成績，然后分享成果。
8.要選擇有想象力的市場。
第四個月就拿到收入，后來也陸續(xù)收到了二十多萬。第一年。這個時候，我才沮喪的發(fā)現(xiàn)，這個項目做到最好，也只是一年一兩百萬。
這樣的市場空間，真的是雞肋啊。我們預期的其實是千萬級別的。
只是，我們預期錯了。甚至在除掉成本之后，都沒辦法拿剩余的利潤對我的團隊負責。怎么給他們過的更好，怎么讓他們安家落戶。
9.團隊leader一定要比任何人都努力，而且要讓團隊其他成員知道、認可leader的努力。
我這方面犯了錯誤。
我習慣晚上做事，每天晚上很晚，白天就起的晚一些。就懶散一些。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2：如果創(chuàng)業(yè)被家人朋友反對，該怎么破?
接下來的三個方法可以幫助你們克服那些不支持的親戚和朋友所帶來的障礙。
不要爭辯
如果你打算放棄一個法律或者商業(yè)學位、一份高薪的工作或者裸辭去追求你的企業(yè)家夢想，將會招致親戚和朋友的猜疑和批判。當你面對這種情況時，千萬不要去爭辯。他們在一段時間內將會難以理解你的所作所為，甚至他們會拒絕去理解你，只會認為和他們類似的職業(yè)軌跡是正確的。應避免去挑起一場爭論。
不管你向他們怎么解釋、怎么傾訴，你都難以改變他們的觀點。即使你是世上最好的說服者，你也說服不了他們。
與其爭辯，還不如用一種他們可以理解的形式闡述你的想法：和他們分享你自己創(chuàng)業(yè)方面的想法并向他們保證你會對自己的決定負責。告訴他們對你的支持對你意義重大。
辨別真正的友誼
每個人都可以自由的表達他們的觀點。當你開始你創(chuàng)業(yè)之旅時，你將成為你最常相處的五個人的一件“產品”，由此你應該謹慎的選擇朋友。
將會有很多人等待著瞧你的失敗，我把這類人稱之為“我早就告訴你了”先生，應該時刻警惕他們的存在。你的目的是創(chuàng)業(yè),應該致力于創(chuàng)造價值,而不僅僅是去證明這個人是錯誤的。
逐漸和這些負能量的人保持距離，讓自己多置身于志同道合的朋友之中，多去那些激勵你成功的地方。
真正的朋友會支持你的目標,幫助你前進。如果你看到你身邊的人不是給予你支持，承認它并繼續(xù)你的生活。帶上積極性，志同道合的人將會與你同行。
深耕
向你的家人解釋,如果你不追求這個創(chuàng)業(yè)愿景，你將后悔一輩子。這是一個任何人都能感同身受的感覺。
如果你在一定的時間內沒能獲得他們期望的結果，你的家人會希望你放棄，如果你還在你們討論的冒險中堅持，他們會通過很多間接的方式質疑你。
這個過程將會考驗你控制情緒的能力，這時你應該找尋你內心的聲音、你真實的想法投身于創(chuàng)業(yè)中去。
對于他們來說，指出你的失敗是件很容易的事。你將會被批判、被嘲笑、被比較。你的“關鍵時刻”不在他們之間而只在你自己身上。這是個好機會去”深耕”，直達你對生活和事業(yè)的愿景的最深處。
這個關鍵時刻將幫助你確定想成功的能量和渴望，不要彷徨，努力去做盡早讓它出現(xiàn)，夢想不是等來的。
世界正等著你的禮物,你所要做的就是帶著正確的意圖大刀闊斧的去干。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)文章2：UC俞永福：對過去七年互聯(lián)網(wǎng)的思考
新時代的UC走向何方?
今天，互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)走向了成熟。如果說以前的互聯(lián)網(wǎng)世界大家都是無產階級，今天的“3BAT”儼然是有產階級，它們考慮如何建立自己的生態(tài)圈。這個生態(tài)系統(tǒng)的核心就像是地主與佃農的關系，如果佃農想成為地主，它們就會玩命地打死你，如果你愿意租地耕地，某種角度上它們是歡迎的，但是規(guī)則得由它們來定。另外，競爭格局也在發(fā)生變化，很多創(chuàng)業(yè)公司成為這個格局里面很重要的變量。在推和拉之間，巨頭們選擇拉，因為去推的話，有的人會更加兇猛。而存在于巨頭之間的激烈爭斗，對創(chuàng)業(yè)者來說是個好消息。
每個產業(yè)都有其自身發(fā)展規(guī)律，IT產業(yè)以十年為一個周期，經歷了硬件十年、軟件十年、互聯(lián)網(wǎng)十年，現(xiàn)在是移動互聯(lián)網(wǎng)的十年。每個階段又有三次高潮，像2013年明顯是移動互聯(lián)網(wǎng)第一個高潮：搶灘。PC時代的互聯(lián)網(wǎng)巨頭在進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代時，缺乏很好的著陸手段，所以通過投資并購等一系列方式讓自己搶灘著陸成了必然選擇。
處于這樣競爭格局下的UC怎么做?在國內，我們已經獲得統(tǒng)治級的市場地位，那么國際化成了必選項，我們的目標也是做一家全球化公司。
UC怎么做國際化
首先，UC先期選擇進入的國家主要是新興的互聯(lián)網(wǎng)國家，包括印度、俄羅斯等。它們的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展水平比中國慢2～3年，這樣我們把握更大，只需把在中國成功的經驗復制過去，很輕松地就拿下了當?shù)厥袌觥５诙A段，我們將思考如何進入美國市場，這是一個長期戰(zhàn)略。美國人喜歡稱中國為特殊市場，其實美國亦如此，在美國幾乎沒有其他國家的互聯(lián)網(wǎng)公司取得成功。美國是一個極速變化、高度競爭的市場，在那取得成功是具有重要意義的。
而關于中國公司國際化，我把它分為三個階段：中國公司、國際公司、全球公司。目前，UC處于由中國公司向國際公司發(fā)展的過程。
UC國際化，我們看成是二次創(chuàng)業(yè)。每個市場都一樣，需要過三關：產品關、市場關和管理關。
產品關，這是第一階段決定國際化成功與否的關鍵。即我們把產品放到本地發(fā)燒友最集中的地方，如果反饋不好，我們就會放棄那塊市場。如果產品不被接受，落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否則相反。
市場關，有了1000萬以上的用戶，我們才考慮建設本地的團隊和平臺，其目的是為了更長遠的產品優(yōu)化和生態(tài)建設，因為此時，意味著在當?shù)赜懈嗌虡I(yè)的可能性。這個階段的核心是找到用戶的核心需求，迅速發(fā)展用戶，跟當?shù)剡\營商、手機廠商、應用開發(fā)商、內容服務商構建一個生態(tài)系統(tǒng)。
管理關，國際化成功的標志是一支國際化的團隊。我們的標準是，當?shù)貑T工的數(shù)量超過70%。以印度市場為例，30多個人的隊伍，只有20%是中國人，這是UC能夠拿下印度市場的關鍵所在。在國際化管理上，我們主要的學習對象是華為。目前，UC各個平臺的負責人都以華為的人才為班底。此外，UC也在摸索如何在文化上形成認同，比如UC的年會會把全球的同事請到中國，我們會準備穆斯林餐等，以前我們根本就不知道還需要這么做。語言上也是如此，年會很熱鬧，但是很多人聽不懂、看不懂，我們會用屏幕給出英語解釋。另外，我們也需要外籍員工參與到節(jié)目中來，就像一個大家庭，我們的目的是要讓他們在“家”里呆得舒服。當然，這些只是目前的一些做法，后續(xù)該怎么做，我們還在摸索。
投資人和創(chuàng)業(yè)者
我經歷了從投資人到創(chuàng)業(yè)者的轉變，七年的時間，我有以下幾點收獲。
一是這兩個工作的異同。我喜歡用“副駕駛”和“司機”來比喻投資人和創(chuàng)業(yè)者。相同的是，兩個人都在抬頭看路，看企業(yè)的發(fā)展、產業(yè)的發(fā)展和變化。不同的是，方向盤在司機手里，他有決定企業(yè)走向的最終權利。這也決定了創(chuàng)業(yè)者是個辛苦的角色，你得一邊握著方向盤，一手換擋，一腳剎車，一腳油門，能夠看到很多微觀的東西。而副駕駛可以看得更宏觀，他可以選擇上誰的車，但創(chuàng)業(yè)者就只有一輛車，只能盡力去開，把奧拓開出奧迪的速度來證明自己。
二是我投資人的經歷形成的對產業(yè)的高度認識，以及對創(chuàng)業(yè)過程中遇到問題的預判，這對創(chuàng)業(yè)非常有幫助。投資人是合伙人機制，本身是一個分享機制，對于期權的設計安排、員工的股權分享，這是一種投資人的本能，要沒這點經驗，這公司就成我們哥們兒幾個的了。我在做投資人的時候，看過的項目和公司不下500家，這些企業(yè)的CEO都是把公司脫光了給我看，把他們幾年、十幾年的經驗和我分享，所以投資人都是喝著“濃縮液”成長起來的。這就有助于我對企業(yè)可能出現(xiàn)的關鍵問題會有預判，未雨綢繆。
三是人脈，投資人的人脈相對來說更寬。這幾年，UC的發(fā)展多少也用上了我前期積累起來的人脈。
反過來，創(chuàng)業(yè)對投資也有啟發(fā)作用。
首先，沒做過企業(yè)的投資人對企業(yè)的認知比較膚淺。舉個例子，2007年我們在投資武漢一家公司時，有人問我，怎么證明它是中國最好的?我的回答是：我不能證明這一點，但我知道它是最適合我的。再說招人，投資人總是希望你去招最好的人，我也想招，但是別人憑啥要來我的公司?投資人可不會去管這些，所以兩者之間有時很難溝通。再簡單點講，比如分享股權，拿5%給員工，投資人愿意出嗎?最后還得由公司出。
其次，我現(xiàn)在投資公司時，懂得尊重創(chuàng)業(yè)者。這里所說的尊重是發(fā)自內心的尊重創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是極其辛苦和寂寞的工作，很多時候人都會犯錯誤，都會有低潮期，你不能因為車的速度慢了一點，就去指責創(chuàng)業(yè)者，對他們指手畫腳。其實這很危險，副駕駛搶方向盤，容易車毀人亡。有的投資人甚至有換CEO的舉動，中國不比美國，換CEO基本意味著投資失敗。
另外，投資人對創(chuàng)業(yè)者都比較“摳門”。很多創(chuàng)業(yè)者都想加薪，但大多數(shù)時候就是個夢想。投資人往往會說，你是創(chuàng)始人，你有那么多股票，再等幾年上市就好了。但作為創(chuàng)業(yè)者，我對所投公司創(chuàng)始人的加薪要求向來很爽快，因為創(chuàng)業(yè)者也是人，投資人都是百萬年薪，創(chuàng)始人月薪想從7000元加到12000元又怎么了?當然，我也會看這個公司的工資結構。一般而言，創(chuàng)始人的薪水應該處于整個公司的第二梯段，而非最高。
希望UC不是唯一的變量
上一代的創(chuàng)業(yè)者是大佬式創(chuàng)業(yè)者，他們花了很長時間終于成為superstar。在今天，從互聯(lián)網(wǎng)競爭的角度講，沒有一個創(chuàng)始人能夠成為超人，而且市場也不會有那么多的時間給你摸索，因為現(xiàn)在試錯的成本太高了，稍不小心，你就出局了。所以，完善創(chuàng)業(yè)者的能力，其實是完善團隊的能力，選擇當曹操式還是劉備式的“大哥”，這很重要。我是“劉備式”，擅長團結各方面有能力的同事形成一個強有力的團隊。
中國的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在處于一個過渡階段。從動機上看，一半創(chuàng)業(yè)者的原動力還是改善生活、出人頭地。而在硅谷，創(chuàng)業(yè)者們更多是出于證明自己比別人厲害，要去做一些驚天動地的事情。這是基礎問題，我想隨著經濟發(fā)展到下一個階段，這些創(chuàng)業(yè)者完成第一次積累后，他們的心態(tài)會發(fā)生很大的變化?？梢钥吹剑裉煊性絹碓蕉嗟倪B續(xù)創(chuàng)業(yè)者。再次創(chuàng)業(yè)，他們的出發(fā)點可能就是為了證明自己還行，把創(chuàng)業(yè)作為一個樂趣，比如我特熟悉的雷軍。當然，硅谷有一點是我們沒法比的，就是國際化人才。在硅谷，隨處可見各種膚色的人，那是一種真正意義的多元化。
在美國，創(chuàng)業(yè)者不太在乎自己是否是公司的最大股東，他們更加在乎的是經營上的控制權，我可以給你股權，但你得把司機的位置給我。這幾年的中國，這樣的趨勢也慢慢日漸明顯。
而對于我的未來，我始終告誡自己，作為CEO只有一個下場，就是下課。不同的是，我是在頂峰主動辭職，還是在低谷被下課?公司是一代又一代人的，所以我常想，如果有更好的人帶著公司前進，我可以花更多的時間去培養(yǎng)新的人、新的業(yè)務，比如去投資更多的創(chuàng)業(yè)者，因為他們很多地方都做得比我們好，這樣的話，我可以看到更多的變量。如果有一天環(huán)顧四周，在“3BAT”外不再是UC這一個變量，那我就感覺安全多了。
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