網(wǎng)絡小本創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

　　對于熱愛游戲創(chuàng)業(yè)的年輕人，那些過來人有什么經(jīng)驗可以傳授呢?以下是學習啦小編為大家搜集的網(wǎng)絡游戲創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗相關文章，希望對你有所幫助。

　　給游戲創(chuàng)業(yè)者上的一堂課

　　最近有很多大公司的團隊出來創(chuàng)業(yè)，趁著行業(yè)火熱的東風拿了一筆大資金，這些人當初都是大公司里面的高手，不滿老板們總是不照顧員工，加上一些成功先行者已取得耀眼成績，于是準備出來大干一場，做款受歡迎的游戲，等賺到了錢再好好犒賞員工。

　　然而，過去出來的團隊也真不在少數(shù)，往往事與愿違，總是還沒做到一款受歡迎的游戲，銀行里的存款就快要見底。公司雖小，員工人數(shù)已經(jīng)數(shù)十個。每個月開門什么事情都還沒做，就要花掉幾十萬，第一款游戲一做就是6個月，有時候進度不小心再拖一下，游戲都還沒上線，錢就花完了。

　　這其實是從大公司跳出來創(chuàng)業(yè)的人最常有的通病，那就是直覺的以為“小公司 = 大公司的縮小版”，所以從美術、程序、策劃、產(chǎn)品經(jīng)理一路下來，通通采正規(guī)軍的編制。他們其實與很多草臺盤子犯的錯本質一樣，即缺乏“審慎”。拿破侖認為一個戰(zhàn)略領導人所具備的所有品質中最理想的是具備審慎的品質。在拿破侖眼里，審慎表明的是一種行為，這種行為是隨經(jīng)驗而增長的智慧的結果。在事務管理中理智，在資源使用上節(jié)儉，在有危險或冒險時謹慎，在做出決策前運用智力和經(jīng)驗，在行動時主動積極，是審慎的行為體現(xiàn)。

　　沒有接受過充分創(chuàng)業(yè)教育的游戲從業(yè)者，做預算時，一定要砍掉你一半的預計收入，加倍你的成本估計，然后把產(chǎn)品開發(fā)周期比預想的延長1.5倍，如果這時你的財務預算報表還是不錯，你就可以開始創(chuàng)業(yè)了。

　　而更重要的一點，是年份。就像紅酒要好喝，年份往往比酒廠更重要，每個創(chuàng)業(yè)領域也都有它的最佳年份。科技的突破、環(huán)境的成熟、市場的開，總會突然讓某種產(chǎn)品與商業(yè)模式的成功機率激增。2004 是社區(qū)、2005 是視頻、2008 是社交游戲和垂直電商、2009 是團購與閃購、2010 是移動社區(qū)、2012 是移動游戲，而這兩年則是移動電商。

　　12年到現(xiàn)在過去了兩年，大的游戲公司都已經(jīng)投身進來，這遠不是起初自由奔跑的年代。仔細想想，如果用大公司的邏輯創(chuàng)業(yè)，那要打敗大公司的機率微乎其微。大公司資源豐厚，編制完整，一次就是開8個、10個項目，其中只要有一、兩款出現(xiàn)小成功，再把營銷預算整個灌下去，當場就把前面的投資成本全部連本帶利賺回來。但小公司沒辦法這樣搞，你不但一次只能做一款游戲，而且就算出現(xiàn)小成功，也沒有營銷預算可以倒。所以你不能打正規(guī)軍作戰(zhàn)，必須要改打游擊戰(zhàn)，當個大公司的相反。他們分工明確、編制完整，你就必須要以一敵三、借力使力。他們花大成本在打造游戲畫面，你就必須要認清大多消費者其實要求不高，先花 20% 的力氣達到 80% 水平就好。他們花一年的時間做史詩級的大作，你就必須要從小品級開始。也就是說，當他們用大大的資金去做出多個嘗試，那你就必須要用你少少的資金，也做出最多個嘗試。畢竟做游戲的成功機率大家都差不多 (如果你的機率比大公司低很多，那也別出來創(chuàng)業(yè)了)，每一塊錢投資的期望值也不會差太多 (小品游戲如果比大作好賺，那就會有更多人投資小品，搞到最后大家都差不了多少)，所以除了盡量壓榨自己的成本外，你就只能增加嘗試的次數(shù)，才能提高在有限的資金里面，找到一個成功的機率。

　　在大公司的環(huán)境里面，“與眾不同”幾乎是等同于自殺的行為，就算你運氣好賭對了，也會引來小人的妒嫉與報復。久而久之，想出鋒頭的人逐漸被馴服、淘汰，最后要在大公司里生存，你變成“一樣”，因為“不一樣”幾乎等同于自殺的行為。這樣的結構也影響了大公司的產(chǎn)品策劃，所有的功能、設計，往往都是看“競爭對手”做了什么，哪些東西獲得了市場的青睞，那我們就趕快拿來做，因為唯有這樣才能夠成功的說服老板。千萬別嘗試做不一樣的東西，因為那只會面臨項目被砍或是自己下臺的風險——老板也不知道消費者要什么，也想要保住自己的飯碗，所以跟別的公司一樣，是最安全的作法。

　　所以如果你抱著這種“一樣”的心態(tài)出來創(chuàng)業(yè)，你會自然而然的去跟其他平庸創(chuàng)業(yè)者的想法趨于一致。要擺脫那種想跟大家“一樣”的自然反射，你必須先學著與眾不同，無論是想法或是作法，那，才是避免與絕大多數(shù)新創(chuàng)公司一樣走上自殺那條路的唯一方法。

　　在非洲的草原上，牛羚、黑斑羚、斑馬、水牛與疣豬的數(shù)量，多是以十萬或是百萬頭計算的，而它們的最終捕食者獅子的數(shù)量，則是以千頭計算的。在中國的游戲產(chǎn)業(yè)，每年約有一千個游戲被制作出來，最后能夠獲利的大約是一百個，能夠大成功的約是十個，而最終能夠上市或者被并購的游戲公司，則只剩下個位數(shù)。

　　這些比例存在著很高的相似度，因為自然界的競爭與商場上的競賽，其背后原理是非常接近的。物種不斷演化去適應生態(tài)系不斷的變遷，最終能夠征服食物鏈頂端的，當然必須是Top 0.1%的DNA。

　　然而一般的家庭、學校、社會所給的教育，是 99.9% 的教育，它教你要跟大家一樣，并且鼓勵你去質疑，甚至懲罰那些做不一樣事情的人 — 沒寫功課，逃課的就是壞孩子，無論老師上課的內容有沒有意義?？荚嚥患案竦木土艏?，無論這個學生的心智成熟度到底有多高。

　　但出來創(chuàng)業(yè)，你不能當 99.9%，因為 99.9% 都只是被獅子吃掉的獵物。你必須要想辦法從他們之中跳出來，成為最后的那 0.1%。

　　這代表你需要努力抗拒長期被訓練出來的反射，那種想要“跟大家一樣”的反射。這代表當你看到有人在做不一樣的事情時，你要抗拒想要嗤之以鼻的本能，好好的去觀察他們在做的事情，背后的邏輯，有什么你可以學習的地方。

　　創(chuàng)業(yè)是一個千中選一的世界，而唯有從出發(fā)點開始，把自己變成千中選一的那些人，才能有機會生存下來。

　　悲劇為什么繼續(xù)上演?游戲公司創(chuàng)業(yè)失敗的教訓

　　“我現(xiàn)在知道一個企業(yè)都是從小長到大的，別著急，而且創(chuàng)業(yè)大概有一年半到兩年是瓶頸期，特別難，然后突破瓶頸組織成長，組織膨脹、業(yè)務膨脹，然后陷入經(jīng)濟危機，這時迅速調整，調整過來就好了，調整不過來就死掉。所以我清楚，頭兩年要克服瓶頸，之后要控制組織，有了這樣一套東西以后，我們心平氣和了，知道一個企業(yè)要做大要有很多年時間。”——馮侖

　　很遺憾，在首次創(chuàng)業(yè)失敗后，才看到上面這段話，但也很慶幸，在下一段未知的新征程開始前，有了這醍醐灌頂般的領悟。

　　還記得創(chuàng)業(yè)之初，一位投資界的資深前輩曾語重心長的對我說過這么一句話：“頭一次創(chuàng)業(yè)，別著急，多積累經(jīng)驗!”當時嘴上應著，心里卻是一萬個不屑啊—不就是做個小小的頁游么?對于我們這個集合了諸多大公司精英的團隊來說，那還不是手到擒來的事情嗎?

　　一轉眼，已經(jīng)過去兩年多時間，加班加點打造的兩款產(chǎn)品，一款在海內外都曾發(fā)力運營，簽約的都是國內比較有實力的運營商和運營平臺，進行過千萬級別的推廣，卻收入慘淡。另一款投入了公司大量的人力財力，一度被國內多家一線運營平臺高度關注跟進，最終卻是胎死腹中，而高峰期曾多達近40人的團隊，如今也已是各奔前程……

　　團隊中許多人都曾嘆息：我們曾那么接近成功，真是可惜。

　　也有一起奮斗過的兄弟，埋怨運營商的拖拉讓我們錯過了黃金時期。

　　我也同樣郁悶過，痛心過，不甘過。

　　但在痛定思痛后，我卻陷入了另一面的沉思：

　　如果說成功的機會，我們沒有抓住，那失敗的風險，我們是否有去盡力規(guī)避呢?

　　如果說一些外部因素導致了我們錯失一些時機，那我們是否有主動出擊，及時調整修正呢?

　　如果說過快的擴張給我們帶來了資金上的壓力，那我們是否有果斷抉擇，迅速反應，甚至有壯士斷腕的決心，來力挽狂瀾呢?

　　沉思，反思……

　　許多個不眠之夜，這兩年的林林種種，全都浮上心頭……

　　2010年的那個秋天，一次偶然的機會，與一位很有實力的投資人談起創(chuàng)業(yè)的事(未經(jīng)本人允許，這里就不寫資方的大名了)。其實早在08年我們就談過相同的話題，但因為種種原因，這個事情擱置了，直到這一次，雙方終于達成了一致，我們決定做一家網(wǎng)頁游戲開發(fā)公司。

　　一個月的時間里，核心團隊就全部到位了，為了團隊成員的穩(wěn)定，為了更加激勵斗志，團隊里8個人占有了比例不等的股份。當時包括資方和一些朋友都問我為什么這么多人拿股份，也有人勸我不要分出去太多，將來做大了不好控制之類的。不過我想的不同，這8個人其實屬于正副兩個職位，或者說，每一個核心崗位都有一個備用人選，即使走掉一個，也能立刻有人頂上，不會對團隊的穩(wěn)定架構和產(chǎn)品的開發(fā)進度造成大的影響，因為我聽過團隊中因為主程或者主策走掉導致失敗的案例太多了，因此在初期，團隊的穩(wěn)定被我放在了首要的位置?，F(xiàn)在看來，當初的這個決定，雖然在初期的確起到了團結穩(wěn)定的作用，但在中后期卻凸現(xiàn)出管理不便、意見難以統(tǒng)一等弊端。

　　當公司成立4個月的時候，我們的首款產(chǎn)品也算完成的七七八八了，為了給產(chǎn)品上線鋪路，公司又聘請了一位市場商務總監(jiān)。隨著他的到來，我們開始組織業(yè)內有意向合作的平臺到公司進行體驗，另外也請一些用戶到公司來體驗，收集了很多有用的改進資料，也有不少的合作意向讓我們可以繼續(xù)談下去。公司一切都在朝著預期方向發(fā)展。

　　接下去的兩個月里，我們開始篩選運營商。這時我們面臨兩個選擇，獨代還是聯(lián)運。其實聯(lián)運在當時已經(jīng)是很成熟的運營模式，但是很多條款都涉及到自備服務器、帶寬、客服、運維等問題，而且以我們小公司的談判籌碼，是很難拿到首發(fā)金這樣的東西的。一旦聯(lián)運，很可能未來三個月內我們仍然沒有收入，那么公司賬面上那些錢就會開始吃緊了。深圳的人工開支本來就不低，20個人的團隊，一個月怎么也得15萬的成本吧。最終我們選擇了獨代，獨代至少能讓我們拿到一筆還算可觀的代理金，對公司長遠發(fā)展還是很有利的。

　　一旦選定了獨代這條路，我們很快開始和幾家比較有誠意和意向的運營商開始洽談，并在不到兩個月的時間內完成了運營商的選擇，上海**的誠意、產(chǎn)品推廣規(guī)劃和未來的合作藍圖最終打動了我們，當然，在當年可以算是較高的獨代金也是吸引我們的重要原因。

　　國內獨代塵埃落定，我們拿到了公司成立后的第一筆錢，現(xiàn)在想來，在這個時候，我們犯了兩個錯誤，而這兩個錯誤，對公司后來的發(fā)展，影響巨大!

　　一來，我們開始盲目樂觀，這種盲目樂觀情緒，感染延續(xù)了很長一段時間，甚至一直到了產(chǎn)品真正上線運營前，我們總是看到運營方為這款產(chǎn)品準備了多少人的運營團隊，把這款產(chǎn)品放在了多么重要的戰(zhàn)略地位，為這款產(chǎn)品將會投入多大的推廣資金等等，卻忽略了對方雖然已是一家成功成熟的運營商，但僅限于端游，在頁游運營方面，他們還是新手。

　　而盲目樂觀導致的另一個錯誤，就是盲目擴張。迅速的開啟了一個未經(jīng)嚴肅驗證的新項目，然后又迅速的將公司的規(guī)模擴張到了接近40人—-公司后來的困境證明，新項目的開啟以及人員的迅速膨脹，不禁分散了我們開發(fā)的精力和重心，也讓公司背上了沉重的資金包袱。

　　國內的獨代談妥后，這款產(chǎn)品在一段時間內按部就班的進行著開發(fā)，運營方承諾的千萬級別的推廣投入和3月份的公測規(guī)劃，讓我們所有人都感覺成功將至!是，這是進一步的盲目樂觀，而隨著我們的商務總監(jiān)又開啟了港澳臺的洽談，大家更覺得，公司一切都朝著極好的方向發(fā)展。

　　在當時，有近10家運營商對我們首款產(chǎn)品的港澳臺代理權十分感興趣，而其中以臺灣兩家運營商最為迫切想拿到這款產(chǎn)品，其中為了拿到這款產(chǎn)品，派駐了一個商務經(jīng)理呆在深圳，而另一家的副總更是親自從臺灣來到了我們公司，跟我們進行長談。

　　前者在臺灣是數(shù)一數(shù)二的頁游運營商，而后者只能算是個中型的本土運營商，考慮到國內的運營我們已經(jīng)選擇了一家并非一線的運營商，盡管中型的這家運營商表現(xiàn)得非常有誠意，甚至準備了詳細的運營規(guī)劃，但我最終還是決定把首款產(chǎn)品的港澳臺運營權交給那家數(shù)一數(shù)二的臺灣運營商。

　　后來港澳臺運營的一路坎坷證明我在這里又犯了一個錯誤：盲目信任大廠商，盲目選擇高代理金，而讓我們錯過了跟我們更合適，更合拍的運營商。

　　在籌備港澳臺版本期間，我們迎來了產(chǎn)品國內的公測，公測當周，運營方就砸了三百萬的廣告費，一時間，各大網(wǎng)媒上全是我們產(chǎn)品的廣告。

　　我們還沒來得及品味這一時的風光，很普通的數(shù)據(jù)很快就給我們澆下來一盆冷水，接下來運營方又砸下幾百萬的廣告費，效果卻是越來越差……

　　大筆的投放，卻沒有帶來預期的效果，我們郁悶，運營方也郁悶，電話會議不斷開，我們飛去上海，運營方的人飛來深圳，一起分析數(shù)據(jù)，探討原因，規(guī)劃版本優(yōu)化改進計劃。

　　產(chǎn)品數(shù)據(jù)不佳，開發(fā)商和運營商一起分析規(guī)劃是好事，但在這個過程中，又一個錯誤，讓好事變?yōu)榱藟氖?，真是應了那句古話?ldquo;禍兮福所倚福兮禍所伏”。

　　一個來月的頻繁溝通，我們很快和運營方達成了共識，對產(chǎn)品形成了分階段的優(yōu)化修改方案，但在這個過程中，一方面，我們過于信任對方的運營能力和運營經(jīng)驗，另一方面，對于時間進度的把握上，我們也沒有太注意，以至于讓運營方這一改版就斷斷續(xù)續(xù)的改了半年之久，中途很多東西還被不停的推翻重改，改到后來，我們的開發(fā)人員改疲了，運營方的運營人員自己也改得失去信心了，而就在這漫無目的的修改中，我們也錯過了產(chǎn)品推廣的黃金時期。

　　現(xiàn)在想來，缺少自身對于產(chǎn)品的清晰認識和規(guī)劃，缺乏科學的運用調研參考和數(shù)據(jù)分析，對于運營商的過分信任和依賴，都是導致這款產(chǎn)品在公測后的半年左右，碌碌無為的重要原因。

　　禍不單行，首款產(chǎn)品在國內的運營遇到麻煩，港澳臺的運營也有了問題，因為對于測試驗收標準的看法相左，我們跟臺灣這家運營商很快結束了蜜月期，一度鬧得不可開交，雖然最終他們妥協(xié)，在我們不退還前期簽約代理金的情況下友好協(xié)商解除了代理合同，但我們也元氣大傷，士氣低落。

　　這個時候，如果我們能及時的全盤考慮，對公司進行一個合理的資源整合，熬過難關，或許還有機會，但又是一個錯誤，讓我們雪上加霜!—-是的，一個又一個在當時看來正確的決定，在今天看來，都是創(chuàng)業(yè)路上的一個個血的教訓!

　　這款產(chǎn)品在國內和港澳臺都遇到了前所未有的困難，我們卻將希望寄托在了第2款產(chǎn)品上，這款最終夭折了的產(chǎn)品，不僅消耗公司大量的人力財力，也讓公司在遭遇到資金壓力的時候，背負了一個重重的包袱，而對于第2款產(chǎn)品的種種期望，也導致我們在決策上有了偏差，將大量人員放到了新產(chǎn)品，而為了維持新產(chǎn)品的開發(fā)，我們更是將第一款產(chǎn)品的海外代理權交給了第三方公司，卻只是為了提前拿去一些預付版權金以解決為了維持整個團隊在資金上遇到的困難。

　　“當局者迷，旁觀者清”，這話果然不假，如今看來，在資金那么緊張艱難的情況下，在公司沒有持續(xù)穩(wěn)定的收入來源時，還要硬著頭皮同時維持兩個項目的開發(fā)，實在是犯了兵家之大忌，記得在德迅組織的一次高層培訓時，還就這種盲目擴張帶來的后果進行過商戰(zhàn)演習，可惜的是，當時的我們，都似一個賭徒一般，將一切的希望，都押在了這款前途未卜的新產(chǎn)品上，哪里會覺得自己的目標是盲目的。

　　結果可想而知，老產(chǎn)品的持續(xù)低迷，國內和港澳臺的收入簡直是杯水車薪，根本無法維持公司的正常運作，而新產(chǎn)品的開發(fā)也因為資金的不足，成了個半成品，雖然有許多大平臺表示出了興趣，但都是不見兔子不撒鷹的，而要讓這個新產(chǎn)品達到可以外放測試的程度，最少也還得要有過百萬的資金。

　　就這么一步一步，我們最終走到了現(xiàn)在這一步。

　　雖然在后來，在老板的無私資助下，我們還繼續(xù)存在了幾個月，但最終還是無力回天，沒有了資金來源，沒有了具備吸引力的產(chǎn)品，沒有了創(chuàng)業(yè)之初的凝聚力和向心力，整個團隊最終只能成為我心中的一個大大的遺憾，大大的感嘆!

　　第一次創(chuàng)業(yè)失敗了，但在我的人生字典里，失敗只是鉛筆勾勒的一個條備注線，兩年多的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓我腦海中，對于一些東西，清晰無比。

　　創(chuàng)業(yè)有時候需要的不只是民主和和稀泥，也需要獨裁和果決!

　　創(chuàng)業(yè)是條艱辛無比的道路，要擁有的，不僅是滿滿的自信心，更要有一顆清醒的頭腦。

　　創(chuàng)業(yè)是個如建樓般的大工程，如果不把基礎夯實，打牢，哪怕上面的樓閣再美，也最終只是空中樓閣，無法長存。

　　創(chuàng)業(yè)不是賭博押寶，沒有科學的分析和數(shù)據(jù)指導，所做的一切，就如同是盲人摸象。

　　創(chuàng)業(yè)是一種經(jīng)營，要懂得進退之道，才能進可攻，退可守。

　　創(chuàng)業(yè)更是另一個人生，只有規(guī)劃得當，才能步步為贏，一步一個腳印的，逐步實現(xiàn)目標!!!

　　以此文自勉，向未來的道路邁出堅實的腳步……