關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)

　　物聯(lián)網(wǎng)是新一代信息技術(shù)的重要組成部分，也是“信息化”時代的重要發(fā)展階段。那么關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)的未來，外界怎么看?以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)相關(guān)文章。

　　為什么我的物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗?看看這五個原因

　　我曾經(jīng)連續(xù)五個月，每天工作14個小時，白手起家開發(fā)了一款物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，當然，也花了“別人”好幾千美元。然而我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人卻猛然驚醒了!

　　我們忽然發(fā)現(xiàn) 我們的產(chǎn)品可能賣不出去，除非我們能有所作為，我們的初創(chuàng)公司注定要失敗，那時，是去年十二月。

　　我們真的非常菜鳥，也犯了無數(shù)的錯誤。因此，如果你恰巧也在創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)公司，或是開發(fā)物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，希望這篇文章能幫助你，避免重蹈我們的覆轍。

　　2014年七月

　　讓我們先回到去年的七月，先描述一下故事的背景。去年七月，我們開始開發(fā)一款智能互聯(lián)網(wǎng)開關(guān)，它可以了解用戶行為，并且自動控制家庭中的所有電器設備。我們有一個愿景，那就是我們制造的開關(guān)可以“了解”戶主家庭內(nèi)的家用電器，并且提供個性化服務。于是我們決定，把公司的名字命名為Lumos(是的，我是哈利波特超級粉絲!)

　　我們從一個天使投資人那里獲得了預種子輪投資，然后回到了位于甘地納加爾的母校印度理工學院孵化創(chuàng)業(yè)。我們說服了一個實驗室加盟，Lumos公司正式成立了!當時開發(fā)產(chǎn)品的時候，我們真的非常瘋狂，這其實就是工程師精神，一旦投身到自己熱衷的事情上，就會忘掉周圍的一切，全身心投入。我們首款原型產(chǎn)品是一款可全自動控制燈具的插頭，僅用了45天就開發(fā)出來了!一個月之后，我們的第二款原型產(chǎn)品也開發(fā)了出來，它可以自動控制燈具，風扇，電源適配器，以及熱水器。

　　在硬件開發(fā)領(lǐng)域里，我們的開發(fā)速度絕對算得上數(shù)一數(shù)二了。

　　2014年十二月

　　去年十二月中旬，我們挖來了一名產(chǎn)品設計師，希望他能幫助我們設計最終的成品。十二月份，我們做好了與投資人洽談的準備，希望能夠募集下一輪融資。

　　在不到一年時間里，我們就走上了正軌，也有了一款能夠直接上市的硬件產(chǎn)品。我們?yōu)樽约焊械礁吲d，投資人也為我們感到高興，那真是一段稱心如意的時光啊!

　　2014年十二月

　　然而這一切并沒什么卵用。事實上，我們高估了市場對我們產(chǎn)品的需求，而且產(chǎn)品的實用性似乎也不是那么強大。硬件產(chǎn)品銷售通常是組件成本的四到五倍，我們哪兒知道這些門道?!

　　我們制定了完全錯誤的產(chǎn)品定價，當現(xiàn)實擺在我們面前時，一切都晚了!

　　2015年一月 — 2015年四月

　　這段時間里，我們強迫公司進行轉(zhuǎn)型，然而這一舉措最終卻讓公司墜入深淵。我們犯了更大的錯誤。我們離開了物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，我們也失去了公司的聯(lián)合創(chuàng)始人。公司轉(zhuǎn)型又是另外一個故事了，我們下回書再表。

　　現(xiàn)在，你對我的故事背景已經(jīng)有了個大概了解了，那么下面我就來說說自己創(chuàng)業(yè)失敗所總結(jié)的五個經(jīng)驗，我們又是如何從中吸取教訓的。

　　錯誤一：對于自己構(gòu)建的產(chǎn)品，我們既不是專家，也不是目標用戶

　　我們從來沒有在自己家里使用過我們開發(fā)的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。我們也不是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里的專家。當你進入到某一新領(lǐng)域的時候，那么在做決策的時候一定要克服達克效應。(注：達克效應(D-K effect)，全稱為鄧寧-克魯格效應(Dunning-Kruger effect)。它是一種認知偏差現(xiàn)象，指的是能力欠缺的人在自己欠考慮的決定的基礎上得出錯誤結(jié)論，但是無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優(yōu)勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力。)

　　事實上，我們確實想到過達克效應。假如我們把自己考慮成為智能開關(guān)的用戶，那么就會很快發(fā)現(xiàn)，我們產(chǎn)品所提供的增量價值其實并不高;假如我們是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的專家，那么也會知道硬件產(chǎn)品的定價和產(chǎn)品本身的開發(fā)成本其實完全是兩碼事兒!

　　教訓：如果你要進軍某一領(lǐng)域，自己要么是這一領(lǐng)域的專家，要么是這一領(lǐng)域里的高級用戶。如果你兩者都不是，那么變成他們。舉個例子，Homejoy創(chuàng)始人Adora Cheung為了了解自己的行業(yè)，把自己變成了一名專業(yè)的清潔工。

　　錯誤二：在我們開始開發(fā)產(chǎn)品之前，沒有對創(chuàng)意進行盡職調(diào)查

　　我們不了解市場，不了解競爭對手。我們也不清楚客戶的性格特征，甚至不知道自己所提供的產(chǎn)品價值該為哪些客戶服務。

　　我們不清楚自己的產(chǎn)品是否能夠為客戶帶來價值，實際上，在構(gòu)建一款成熟的產(chǎn)品之前，從產(chǎn)品、市場、以及競爭對手的角度來看，很多創(chuàng)意想法都是需要進行驗證的。有一個方法就是，如果你已經(jīng)有了某個產(chǎn)品，不妨可以先銷售給潛在客戶，并以此了解下他們的反應。

　　教訓：我在創(chuàng)業(yè)加速器里學到了一個非常有用的方法。你可以針對市場、產(chǎn)品、以及競爭對手做一個完整的鏈式斷裂假設清單。事實上，所謂鏈式斷裂假設，就是那些可以讓你公司成功或失敗的假設條件。你可以根據(jù)假設發(fā)生的概率把這個清單進行排序，這樣就會更好地規(guī)避風險了。你可以自上而下進行假設驗證，然后一點一點實現(xiàn)目標。

　　錯誤三: 我們讓沉沒成本謬論影響了公司的轉(zhuǎn)型決策

　　當然，這并不是說我們對自己的產(chǎn)品問題真的一無所知。我們知道自己心中的疑惑，畢竟在任何一家初創(chuàng)公司里，總是會有疑問出現(xiàn)。但是我們的產(chǎn)品開發(fā)進度已經(jīng)完成了大部分，我們太愛自己的產(chǎn)品了，以至于并沒有準備好應對那些困難的問題。

　　懷疑你自己的產(chǎn)品這樣好嗎?表達你的疑惑，讓團隊士氣大落這樣好嗎?或者，讓你的聯(lián)合創(chuàng)始人覺得你對公司愿景和最初的創(chuàng)意產(chǎn)生了動搖，這樣好嗎?從長遠角度來看，你需要和聯(lián)合創(chuàng)始人一起打消這些疑慮，如果真的實現(xiàn)的話，或許我的公司能夠多活幾個月，也能多省下些錢。

　　教訓：創(chuàng)始人兌現(xiàn)公司愿景，這一點非常重要。但是，實現(xiàn)公司愿景有很多種方式。千萬不要一條道走到黑。你需要從一開始就要學會接受一切可能性。

　　在公司內(nèi)部構(gòu)建一個透明的企業(yè)文化。鼓勵創(chuàng)始人之間求同存異，客觀地處理問題。

　　錯誤四：我們嘗試為每一個人做每一件事.

　　我們在開發(fā)智能開關(guān)時，希望它可以自動化控制燈具，風扇，電源適配器，以及熱水器。我們還想能夠讓它自動控制電視機，電冰箱，烤箱，甚至是汽車。

　　我們積蓄力量，想要打造一款豪華產(chǎn)品，但是卻讓它變得非常復雜。

　　教訓：作為一家初創(chuàng)公司，你的資源是非常有限的。因此，如果能夠識別或解決好一個問題，就已經(jīng)足夠了，千萬不要

　　希望嘗試一口吃個大胖子。

　　錯誤五：我們低估了硬件.

　　構(gòu)建一家成功的初創(chuàng)公司并不容易，而構(gòu)建一家成功的硬件初創(chuàng)公司更是難上加難。就拿Pebble來說，雖然他們在Kickstarter上眾籌成功，但是仍處在困境之中。

　　開發(fā)一款原型產(chǎn)品只是創(chuàng)建硬件初創(chuàng)公司萬里長征的第一步。真正的挑戰(zhàn)是接下來的產(chǎn)品設計，生產(chǎn)工廠，加工制造，成品分銷，以及市場營銷/銷售。所以，你最好能在中國有朋友。

　　此外，硬件產(chǎn)品驗證和迭代周期比軟件的時間更長，獲得資金的難度相對更大，風投會考慮硬件初創(chuàng)公司的固有風險，因此通常需要硬件初創(chuàng)公司自身就具備一些競爭力(比如要求他們在Kickstarter或Indiegogo這些眾籌平臺上成功眾籌100萬美元)。

　　不僅如此，管理現(xiàn)金流也很困難，因為在你的產(chǎn)品銷售給客戶之前，就需要提前幾個月給供應商付款了。

　　考慮到這些問題，我們團隊還沒有能力創(chuàng)建一家硬件初創(chuàng)公司。

　　教訓：在你決定要創(chuàng)建一家初創(chuàng)公司的時候，必須要清楚自己想要什么，然后做好規(guī)劃。你需要在自己團隊里面找一些有經(jīng)驗的人，或是加入到一些硬件創(chuàng)業(yè)加速器里(比如HAXLR8R)。

　　最終，我們離開了硬件和物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，并且決定在自己經(jīng)歷過的行業(yè)領(lǐng)域里面，去真正解決問題。

　　李開復：未來五年物聯(lián)網(wǎng)帶來龐大創(chuàng)業(yè)機會為什么我們今天能夠有幸生在這樣的時代?歷史上有一個巨大的變革就已經(jīng)很了不起了，比如說工業(yè)時代、汽車的發(fā)明等等都已經(jīng)很了不起了，我們今天看到的是有六個現(xiàn)象在同時發(fā)生，而且在不斷更快地加速發(fā)生。

　　第一是摩爾定律。它帶來的就是計算的成本，今天跟三十年前相比降低了一萬倍。這是一個什么概念呢?如果我們臺北的房地產(chǎn)比三十年前的價錢降低了一萬倍，今天我們一平大概是四元新臺幣。你可以想象如果四元新臺幣能夠買一平的臺北的房地產(chǎn)，這個會帶來多大的經(jīng)濟變革呢?這個就是摩爾定律帶來的，只是不在房地產(chǎn)界，是在PC、手機和其他的電子制造業(yè)。

　　第二個是電纜、基站等基礎設施建設。我們的電信運營者不斷地勤奮努力鋪著網(wǎng)絡，認為可以賺大錢，但是都沒有賺到大錢，大錢都給谷歌、Facebook賺去了。但是沒有關(guān)系，我們還要讓他們繼續(xù)有這個美好的幻想。

　　第三是創(chuàng)業(yè)成本達到歷史新低。從一個硬件時代的幾千萬美元創(chuàng)業(yè)，到一個軟件時代的幾百萬美元創(chuàng)業(yè)，到了一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的幾十萬美元的創(chuàng)業(yè)。

　　第四是非?？焖俚某砷L。因為一切都互聯(lián)網(wǎng)化了，可以很快地推動。我們看到小米在過去兩年中從幾百萬增長到了6000萬臺手機的銷售，這個是在過去幾乎是不可想象的。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)他是做不到的。

　　第五是越來越多很聰明的錢涌入市場。我們可以看到一些聰明的投資人，也可以看到像谷歌去年就花了60億美元，F(xiàn)acebook花了200億美元，F(xiàn)acebook作為一個一年營業(yè)額只有100多億美元的公司，花了200多億美元來做并購跟投資，而且他們投了錢進去以后，是用他們所有的流量、用戶、服務去扶持這些公司的成長。

　　那這些互聯(lián)網(wǎng)公司到底多有錢呢?我稍微算了一下，美國的互聯(lián)網(wǎng)公司在銀行的現(xiàn)金大概是1600億美元，中國的互聯(lián)網(wǎng)公司大概是800億美元，大概是2：1的比例。那這些錢都可以做投資并購，我們知道投資不一定要花錢，也可以用股票，然后有各種不同的方式可以做投資跟并購。他們也意識到這樣巨大的機會，在瘋狂地投錢進入這個市場，而我們回到十年前看我們是不會看到IBM、微軟用這樣的力度去做投資的。

　　最后一點就是很多聰明人進入了這個領(lǐng)域，歷史告訴我們?nèi)魏螘r候，大部分的聰明人都進入某一個領(lǐng)域的時候，那它的時代就即將來臨了。

　　未來的技術(shù)會帶來怎樣的變革?怎樣的機會?

　　第一，這種變革不是一個產(chǎn)品的變革。如果我們只是在想車會不會電子化，或者電視會不會智能化，這些都是想錯了。因為這種變革，我們用汽車來當作一個例子，我們看到很多電子車、地圖等等服務，未來會產(chǎn)生什么現(xiàn)象呢?不久的將來我們可以看到一輛單人的車沒有駕駛，它會在你需要的時候出現(xiàn)在你需要的地方，帶你去你要去的地方。

　　所以整個運輸我們?nèi)绻€在想這個計程車什么事，地鐵什么事，那都有一點OUT了，我們要往前面去想。一些我們認為的危機會被一個巨大的變革徹底改變了，以前我們擔心石油不夠用，現(xiàn)在看到一定不是問題了，如果你還不相信的話可以回顧一下一百年前的紐約市最大的問題，最頭疼的問題是什么知道嗎?是馬糞不知道怎么丟。最后被解決了，并不是因為人告訴馬該吃什么讓它少拉一點糞，而是汽車發(fā)生了。那么今天的汽油問題也會這樣發(fā)生。如果面臨每一個機會都這樣想的話，那我們以后的生活、娛樂、居住、學習、教育都會被徹底顛覆。所以我們絕對不能用過去的方法想未來。

　　未來的電腦能夠比你先知道你今天想去哪、想吃什么、去哪里。它的推測會超過我們自己大腦的推測，我們必須要有足夠的想象力。就像過去所說，每個公司都要成為互聯(lián)網(wǎng)公司，每個公司也必須要成為一個大數(shù)據(jù)公司。

　　第三談一談IOT。我們要仔細想一下，未來的IOT不會是一個硬件公司所發(fā)明出來的，它需要新的顛覆式的思維。

　　我們?nèi)祟惪倳吖懒艘粌赡曛畠?nèi)能做的，低估五年之后會發(fā)生的。但是我不知道會是哪一個應用，但是我非常相信全世界的創(chuàng)業(yè)者會告訴我們未來在哪里。

　　最后一點，未來不是我們能看到的，是我們的孩子能看到的。

　　我可以確切地告訴你們，每一個最新的應用都是我女兒告訴我的。YouTube她們教我的，F(xiàn)acebook也是她們先用的。未來這個趨勢會更嚴重，今天，10歲、15歲的孩子們，他們從生出來就是Mobile Internet長大的，未來的內(nèi)容是由他們所創(chuàng)造的。

　　未來的投資也會有很大的變革，第一個變革就是公司越來越吃錢，在每一輪，這里不是ABCD輪的投資價值，幾乎過去四年每一輪的估值都翻了一倍，這創(chuàng)造了巨大的價值，也帶來了很多賺了第一桶金的創(chuàng)業(yè)者。

　　第二點就是這一批第一桶金的創(chuàng)業(yè)者，他們賺的錢有些繼續(xù)創(chuàng)業(yè)去了，但是有些做天使投資去。

　　我現(xiàn)在可以告訴大家在美國最棒的投資者就是年輕創(chuàng)業(yè)者，因為他們自己動手過，他們知道一個創(chuàng)業(yè)公司該怎么做，他們比投資人更厲害。他們會是未來的投資明星，未來真的是屬于年輕人的。加速器、孵化器慢慢也需要改變了，因為加速器、孵化器是要跟這些年輕的天使競爭，所以他們必須要有自己的專長，一個通用的孵化器未來的路會越走越難的。

　　第三我們剛才也看到了，谷歌、Facebook、百度都在花巨大的錢在投入。這個理由非常的簡單，“創(chuàng)新者的窘境”。

　　維持創(chuàng)新機器的永續(xù)經(jīng)營是不可能的事情。這些偉大的公司谷歌、Facebook他們在做什么呢?他們在砸巨大的錢讓他們偉大的時間可以再多延續(xù)幾年。

　　第四點，未來市場會面臨巨大的危機，對于這些偉大的公司來說。因為上市是糟的事情，要財務透明，還要付出各種代價，股東說每個季度都要有財報，永遠不要上市多好。所以現(xiàn)在很多公司，尤其巨大的公司，他可以在私募市場里融十億、二十億美元的錢，他何必要上市呢?

　　所以我認為股市吸引的這些錢會越來越困難。這又引發(fā)了一些問題，一般的投資人，最賺錢的這一段時間我們普通投資人已經(jīng)賺不到了。

　　無論未來如何變革我們可以確定的第五點，最終最棒的投資人絕對不僅僅是有錢的，錢很多，到處在追最棒的投資人，最棒的創(chuàng)業(yè)者，所以一個投資人他有錢是遠遠不夠的，應該有非常專長，有很大的增值的空間，還要能夠幫助創(chuàng)業(yè)者，他最好有很多的錢，因為退出會越來越難，所以這種投資越來越難。

　　走向全球的兩個路徑，第一個路徑是美國。過去每一個公司都是這條路。但是我們開始看到中國也走向別的國家。為什么中國可以跟美國挑戰(zhàn)呢?第一中國市場大，能夠把公司養(yǎng)起來，第二中國的用戶足夠有代表性。中國的用戶可能跟歐洲、澳洲是不一樣的，但是也許會跟印尼、巴西或者未來的非洲有一定的共通性，甚至超過美國的公司。

　　中國的自主創(chuàng)新其實最近五年非常明顯地看到是一個不同的情況，中國市場在世界來說比美國大三倍，玩法也不太一樣。

　　比如說滴滴打車和快的打車這兩個公司在過去一年就燒掉了24億人民幣，這就是他們燒錢的市場，可能很瘋狂，這兩家或許會死一家，但若身處一個非常巨大的市場，領(lǐng)跑者的優(yōu)勢是非常巨大的，所以砸這個錢是一個賭注，是一個非常值得的賭注，也要有非常大的融資的能力。賺錢簡單來說，美國人是比較簡單的思維，給你一個東西收你的錢，中國的創(chuàng)業(yè)者是比較精明的，他會讓你不斷地認為你是免費的拿到一個東西，然后用其他的方法賺錢。所以一個標準的中國式成功公司，可能跟美國的是不太一樣的。

　　我這樣說中國、美國是不太公平，因為如果你衡量一下Facebook其實更多的用的是中國模式，也有中國用的是美國模式，但是大部分的中國公司走的是這個方向的。所以因此中國的創(chuàng)業(yè)者跟美國的創(chuàng)業(yè)者也有很多不同的特質(zhì)。他們相同的地方是都很重視產(chǎn)品，都知道該專注的時候?qū)Ｗ?。但是美國可能更有?chuàng)意，而中國更有強的領(lǐng)導力，能夠更迅速有效地執(zhí)行。

　　最后我想說數(shù)位革命的開始，未來幾年雖然中美依然在領(lǐng)跑，但是其實每個小國家都還有他們的機會。

　　2015最熱門的八大物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司

　　一、AdhereTech

　　產(chǎn)品點評：提供聯(lián)網(wǎng)的智能藥瓶，確保病人謹遵醫(yī)囑。

　　創(chuàng)立時間：2011年10月

　　融資情況：迄今獲得230萬美元投資

　　競爭對手：最直接的競爭對手是Vitality GlowCap，其他包括病人用藥風險分析服務——RXAnte、智能藥丸Proteus Digital Health。

　　二、Chui

　　產(chǎn)品點評：Chui(不是吹)的智能門鈴產(chǎn)品將人臉識別、高級計算機圖像處理以及機器學習技術(shù)結(jié)合起來，將人臉變成“通用秘鑰”，Chui介紹自己的方案時通常喜歡說：這是世界上最智能的門鈴。

　　創(chuàng)立時間：2013年

　　融資情況：通過眾籌項目獲得超過7.2萬美元

　　競爭對手：Chui的主要競爭對手有Goji, Skybell (以前的 idoorcam) 以及Doorbot，但三家智能門鈴產(chǎn)品競爭對手都沒有采用人臉識別技術(shù)(視頻監(jiān)控)

　　三、Enlighted

　　產(chǎn)品點評：Enlighted提供商業(yè)樓宇的智能照明系統(tǒng)。照明電費支出占商業(yè)樓宇運營成本的25-40%，同時事關(guān)員工對辦公環(huán)境的滿意度和工作效率。Enlighted開發(fā)的人體智能感應器能夠?qū)崟r采集環(huán)境數(shù)據(jù)進行分析并選擇最佳的亮度和節(jié)能方式。 Enlighted與其他無線智能照明系統(tǒng)方案的最大區(qū)別是去中心化，其傳感器節(jié)點大多數(shù)時候能夠獨立做出判斷，并直接控制燈光。

　　創(chuàng)立時間：2009年

　　融資情況：2013年完成C輪2000萬美元融資，累計融資約3600萬美元

　　競爭對手：Lutron, Watt Stopper, Redwood Systems, Daintree, Adura 、Digital Lumens等。

　　四、Heapsylon

　　產(chǎn)品點評：智能衣服可能是最名副其實的“可穿戴”設備。Heapsylon的智能運動服裝通過織物壓感傳感器，Heapsylon的產(chǎn)品不但能像常規(guī)運動傳感器一樣追蹤跑步者的路線、距離、速度、海拔上升、環(huán)境溫度，還能追蹤步頻、蹬地技巧、腳掌重心與壓力分布等信息，幫助跑步者糾正跑姿預防運動損傷。根據(jù)哈佛大學人力進化生物學教授Daniel Lieberman的統(tǒng)計，今年北美2500萬跑步運動者中85%都遭受運動損傷的折磨。

　　創(chuàng)立時間：2013年

　　融資情況：獲得100萬美元天使投資

　　競爭對手：可穿戴設備領(lǐng)域競爭對手頗多，著名的如Nike Fuelband, Fitbit, 英特爾(正在開發(fā)智能襯衣), Omsignal 等。

　　五、Humavox

　　產(chǎn)品點評：Hummavox的技術(shù)能通過無線電方式為多個物聯(lián)網(wǎng)設備同時充電，且能夠自動識別充電區(qū)域內(nèi)所有設備的電池型號、電壓、充電速度、充電曲線要求等，進行自動選擇最優(yōu)充電模式。目前市場上的所謂無線充電技術(shù)治標不治本。(想象一下，一款不需要布線的行車記錄儀是多么的令人興奮)

　　創(chuàng)立時間：2013年

　　融資情況：后的500萬美元種子資金

　　競爭對手：目前無線充電有三大標準，分別是無線充電協(xié)會(Wireless Power Consortium)的Qi標準;Power Mat Alliance標準和無線充電聯(lián)盟(Alliance for Wireless Power.)的Rezence標準，雖然三大標準背后的廠商已經(jīng)投入數(shù)十億美元的巨資，但是卻遲遲打不開消費市場。如果Humavox的產(chǎn)品能夠兌現(xiàn)，那么將沒有競爭對手。

　　六、Neura

　　產(chǎn)品點評：對于大多數(shù)企業(yè)來說物聯(lián)網(wǎng)應用的開發(fā)非常有挑戰(zhàn)，Neura的目標非常有野心：開發(fā)一個鏈接所有物聯(lián)網(wǎng)元素的開放平臺，包括物聯(lián)網(wǎng)對象、位置、人以及web等要素，可以看做是一個物聯(lián)網(wǎng)的巨型中間件。

　　創(chuàng)立時間：2013年

　　融資情況：2014年4月獲得200萬美元融資

　　競爭對手：Google是最主要競爭對手，還包括其他一些開發(fā)AI人工智能、機器學習和M2M通訊的公司，Neura強調(diào)自己更關(guān)注數(shù)據(jù)應用而不是連接性。

　　七、PubNub

　　產(chǎn)品點評：PubNub的目標也很遠大：開發(fā)一個實時的物聯(lián)網(wǎng)通訊網(wǎng)絡，解決全球物聯(lián)網(wǎng)大規(guī)模連接性的問題。

　　創(chuàng)立時間：2010年

　　融資情況：已經(jīng)完成兩輪共1550萬美元融資。

　　競爭對手：Frozen Mountain和Kaazing提供商業(yè)解決方案，而開源解決方案如node.js、Faye和Mosquito也能提供類似的軟件。但PubNub認為上述這些方案將運營、擴展性、可靠性和安全性的壓力拋給了用戶。

　　八、Revolv

　　產(chǎn)品點評：Revolv的智能家居遙控APP能把你的iPhone等智能手機變成一個萬能遙控器。消費者如今已經(jīng)得上了APP恐懼癥，但偏偏各型各色的智能家居硬件產(chǎn)品都熱衷開發(fā)自己的遙控APP，Revolv希望能夠成為最后的遙控終結(jié)者，通過一個APP控制所有的智能家居聯(lián)網(wǎng)設備。Revolv的控制hub整合了7種無線技術(shù)，通曉始終“無線語言”，支持市面上所有主流智能設備。

　　創(chuàng)立時間：2012年

　　融資情況：獲得670萬美元投資

　　競爭對手：包括大品牌如Staples Connect和創(chuàng)業(yè)公司SmartThings(已經(jīng)被三星以2億美元的價格收購)