華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史
一個(gè)完全意義上的民營(yíng)公司，能夠在28 年內(nèi)快速成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么?本文作者通過對(duì)華為16 年近距離的追蹤、考察、研究，認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇一
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運(yùn)氣即將降臨到自己和這個(gè)國(guó)家身上。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
1987年，徘徊在深圳街頭的任正非沒有想到，好運(yùn)氣即將降臨到自己和這個(gè)國(guó)家身上。
一
改革開放已近10年，全國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況明顯好轉(zhuǎn)。就在那一年，中國(guó)政府的經(jīng)濟(jì)建設(shè)目標(biāo)變得十分明確，提出了中國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)分三步走的總體戰(zhàn)略部署：第一步目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻一番，解決人民的溫飽問題;第二步目標(biāo)，到二十世紀(jì)末國(guó)民生產(chǎn)總值比1980年翻兩番;第三步目標(biāo)，到二十一世紀(jì)中葉基本實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，人均國(guó)民生產(chǎn)總值達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家水平，人民過上比較富裕的生活。
這是一個(gè)很振奮人心的計(jì)劃，但是似乎和任正非還沒有太大的關(guān)系。那一年他43歲，從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗(yàn)田的深圳。在這里，先他而來的妻子成為南油集團(tuán)的高管，卻最終結(jié)束了兩人的婚姻關(guān)系。任正非自己還只是南油集團(tuán)下屬的一個(gè)電子公司的經(jīng)理，對(duì)于已過不惑之年的任正非而言，接下來的人生似乎只有可以想見的平淡無波。然而和所有始于那個(gè)年代的創(chuàng)業(yè)故事一樣，機(jī)會(huì)從天而降，任正非的人生道路從此走上了一個(gè)完全不同的方向，而他也以自己的方式給1987這個(gè)本來相對(duì)平淡的年份，加上了一點(diǎn)重量。
故事的開始方式很深圳。一個(gè)“很偶然”的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，任正非以2.4萬(wàn)元資本注冊(cè)了深圳華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。憑借特區(qū)一些信息方面的優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價(jià)——這是最常見的商業(yè)模式，對(duì)于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，都是一樣的。更何況任正非本人也是通信技術(shù)的門外漢，他的爺爺是一個(gè)做火腿的，父母是普通教師，他在重慶建筑工程學(xué)院的專業(yè)是暖供，十幾年的軍旅生涯可能使他成為中國(guó)比較早用上電話的人，卻遠(yuǎn)不足以令他對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)有深入了解。
有時(shí)候事情就是這樣，天上掉下一塊東西，人們覺得只要是餡餅就已經(jīng)喜出望外了，實(shí)際上天上掉下的是塊金子。原郵電部電信科學(xué)技術(shù)研究院院長(zhǎng)熊秉群先生在總結(jié)中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)30年歷程的時(shí)候曾經(jīng)說過，中國(guó)的電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展可以分為三個(gè)階段：第一個(gè)階段是在上世紀(jì)80年代，在這個(gè)階段里各個(gè)企業(yè)以購(gòu)買國(guó)外的設(shè)備或者是建立合資企業(yè)的方式進(jìn)行發(fā)展。正是有了這些合資企業(yè)，才使國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)數(shù)量有了一定的增加。第二個(gè)階段是在上世紀(jì)90年代，最主要的就是在程控交換機(jī)方面的突破。“雖然程控交換機(jī)在上世紀(jì)80年代就有，當(dāng)時(shí)的郵電部郵電科學(xué)研究院，通過六五計(jì)劃、七五計(jì)劃研發(fā)出了中小容量的程控交換機(jī)，但是當(dāng)時(shí)這樣的一些成果，要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)，特別是成為商用化的設(shè)備，還是有很大的距離。”第三階段，就是進(jìn)入21世紀(jì)的通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)發(fā)展的10年。
43歲拉起旗幟單干的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才。在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，也就是“七國(guó)八制”，即美國(guó)AT&T、加拿大北電、瑞典愛立信、德國(guó)西門子、比利時(shí)貝爾、法國(guó)阿爾卡特，以及日本NEC和富士通。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發(fā)。
二
任正非后來解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢來的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，最初有50多人，開始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令外國(guó)企業(yè)嘆為觀止。12 月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)。可是到1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。
從此，華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的四家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。
華為能夠在跨國(guó)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)之中異軍突起，有人說華為靠的是客戶關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有趣的是，1994年任正非在內(nèi)部講話中曾經(jīng)提到，“在當(dāng)前產(chǎn)品良莠不分的情況下，我們承受了較大的價(jià)格壓力，但我們真誠(chéng)為用戶服務(wù)的心一定會(huì)感動(dòng)上帝，一定會(huì)讓上帝理解物有所值，逐步地緩解我們的困難。”所以，如果當(dāng)時(shí)讓任正非來總結(jié)華為能夠突圍的原因，他一定會(huì)說是因?yàn)槿A為身上的狼性文化——敏銳的嗅覺、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神、群體奮斗。
這一說法在華為內(nèi)部員工之間的認(rèn)同度也很高。事實(shí)上這三點(diǎn)是狼在廝殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，的確形成了一種不可思議的力量，在一定程度上保證了華為在初創(chuàng)時(shí)期的成功和發(fā)展。然而狼性文化的另一方面，卻是咄咄逼人不擇手段，這些在初創(chuàng)時(shí)期能夠被看作是激情和生機(jī)的粗糙的東西，等企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)凸顯成為不和諧的聲音。2000年以后，任正非就很少提狼性這個(gè)詞。在此之前，他做了兩件事，從這兩件事可以看到，當(dāng)華為站到“巨大中華”的首位的時(shí)候，任正非想的就不僅僅是企業(yè)的生存和賺錢問題了，他心里的規(guī)劃開始變得宏大。為此他不惜親自動(dòng)手磨礪自己曾經(jīng)摯愛的“狼性”。
三
任正非首先定下的是國(guó)際化策略。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依靠“從農(nóng)村包圍城市”的傳統(tǒng)軍事戰(zhàn)略而站穩(wěn)腳跟之后，任正非卻很快認(rèn)識(shí)到，將來不會(huì)有僅僅依靠區(qū)域市場(chǎng)生存的電信設(shè)備商，所有的電信設(shè)備商都必須是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化的。從1996年，華為就開始了國(guó)際化布局。起初，這是一個(gè)無異于癡人說夢(mèng)的計(jì)劃，民族通信企業(yè)華為擁有什么優(yōu)勢(shì)?資金、品牌還是技術(shù)?在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)還沒有能夠搶下一線城市的山頭，如何去敵人的勢(shì)力范圍搶飯碗?任正非說這是出于一種軍人天生對(duì)于危險(xiǎn)的警惕和危機(jī)意識(shí)，讓他做出了這個(gè)決定。他也知道在那個(gè)時(shí)候，華為在國(guó)際市場(chǎng)上就是一個(gè)徹頭徹尾的nobody(無名小卒)，一切都要從零開始，而從艱難生活走過來的任正非，在這件事情上愿意大手筆地投入。從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國(guó)際電信展的方式來給自己制造品牌和知名度。它還推出“東方絲綢之路”、“東方快車”等品牌計(jì)劃讓國(guó)際客戶來熟悉陌生的華為。
另一件事，是1997年任正非參觀美國(guó)IBM之后，意識(shí)到華為與國(guó)際一流企業(yè)在管理上的差距，決定要向IBM學(xué)習(xí)。他的學(xué)習(xí)不是掛在嘴上或者買幾本《大象為什么會(huì)跳舞》這么簡(jiǎn)單。1998年，華為與IBM合作項(xiàng)目“IT策略與規(guī)劃”正式啟動(dòng)，內(nèi)容是規(guī)劃和設(shè)計(jì)華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，包括集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整和財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等八個(gè)項(xiàng)目。為此，僅顧問費(fèi)一項(xiàng)，華為的投入每年就在5000萬(wàn)美元，再加上其他費(fèi)用，據(jù)統(tǒng)計(jì)華為為了業(yè)務(wù)流程變革所付出的代價(jià)，高達(dá)10億元。
但是，這成為了華為后來在國(guó)際化道路上能夠走得順利的基礎(chǔ)。《華為的世界》一書中提到，摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬曾經(jīng)判斷華為依靠小米加步槍的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不可能維持下去。讓華為人自己津津樂道的快速反應(yīng)——哪里出問題就第一時(shí)間趕到現(xiàn)場(chǎng)并想辦法解決的情況，在跨國(guó)公司看來卻是企業(yè)管理和制造不規(guī)范的體現(xiàn)。“改來改去，各地的版本差異越來越大，將來設(shè)備升級(jí)的時(shí)候可能一團(tuán)糟?，F(xiàn)在華為反應(yīng)迅速是因?yàn)榻佑|面小，將來在全球市場(chǎng)發(fā)展，現(xiàn)在的這套適合中國(guó)情況的機(jī)制，還能保證華為同樣反應(yīng)迅速嗎?”
任正非以高昂的學(xué)費(fèi)請(qǐng)入IBM，就是為了解決這個(gè)問題。在企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭極好，一切看起來正昂首闊步走在正軌上的時(shí)候，讓一群穿著背心短褲和片兒鞋跑得飛快的土狼們穿上西裝革履邁起整齊劃一的步子，是一件讓人憋氣的事。任正非強(qiáng)大的個(gè)人意志力在這件事上發(fā)揮了極大的作用，他幾乎是用一種不分青紅皂白的命令方式將集成化流程變革強(qiáng)推下去。到現(xiàn)在，華為對(duì)這一次變革的評(píng)價(jià)是，因?yàn)橛辛思僧a(chǎn)品開發(fā)和集成供應(yīng)鏈，華為才能夠與世界頂級(jí)的電信運(yùn)營(yíng)商以同一種語(yǔ)言進(jìn)行溝通。
做了品牌國(guó)際化和管理國(guó)際化兩手準(zhǔn)備之后，華為的國(guó)際化擴(kuò)張道路才算真正進(jìn)入跑道，而這一起跑，就是加速度的。到2008年，華為取得了233億美元的合同銷售額，其中海外銷售占比達(dá)75%，與此同時(shí)，華為2008年全年納稅總額高達(dá)120億元。2004-2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售占比從43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在國(guó)境之南的任正非說了一句志懷高遠(yuǎn)的話，他說：“將來電信設(shè)備市場(chǎng)將會(huì)三分天下，西門子、阿爾卡特和華為。”他沒有說將來有多遠(yuǎn)，不過到2009年，華為在愛立信、諾基亞-西門子和阿爾卡特-朗訊之后，名列世界第四大電信設(shè)備制造商。而曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的北電已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，摩托羅拉也岌岌可危，市場(chǎng)份額下滑到只有4%。
四
華為在任正非每隔三五年就階段性地宣布冬天到來的警示中，頻頻取得接近50%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并把2009年的銷售目標(biāo)，定在了300億美元。對(duì)于華為來說，值得慶幸的是從成立第一天開始，它就緊守著這個(gè)在中國(guó)具有高度成長(zhǎng)性的行業(yè)，從未離開。隨著3G的啟動(dòng)，可以想象這個(gè)市場(chǎng)還將繼續(xù)延續(xù)它的繁榮。或許更值得慶幸的是，企業(yè)創(chuàng)始人任正非一直像一個(gè)軍人一樣，保持著高度的警惕和對(duì)市場(chǎng)的敏銳。盡管他脾氣暴躁，對(duì)企業(yè)進(jìn)行一種高壓式的軍事化管理;盡管他個(gè)性低調(diào)，從內(nèi)部流傳出來的講話充滿了屬于上一個(gè)時(shí)代的軍事術(shù)語(yǔ);盡管他被人指責(zé)所謂的國(guó)際化管理只是深圳總部一小撮人的事，一線員工仍然似餓狼一般，頻頻以地獄式報(bào)價(jià)來擾亂市場(chǎng)……是的，任正非是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)家，低調(diào)平添他的神秘，不愛出鏡不妨礙他成為被提及概率最高的企業(yè)家。華為或許也是一個(gè)充滿缺點(diǎn)的企業(yè)，因?yàn)槔切远鴺鋽潮姸?，因?yàn)槿握钦f自己不是上市公司只需要對(duì)政府負(fù)責(zé)而使得公眾對(duì)這家企業(yè)充滿了種種揣測(cè)和猜疑。
充滿矛盾的企業(yè)和企業(yè)家，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上必不可少的元素，或許矛盾的不是他們，而是這塊讓他們生長(zhǎng)的土地。任正非只占華為1%的股份，段永基曾經(jīng)擔(dān)心有一天他會(huì)不會(huì)因此而被人趕下臺(tái)，而任正非的回答是，如果這一天到來了，說明華為成熟了。
華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇二
1987年8月從重慶電信局辭職下海辦公司的陳康寧，原本是華為的代理商客戶。當(dāng)時(shí)陳康寧在重慶辦了一家公司，向重慶地區(qū)的單位用戶推廣程控小交換機(jī)。1987年年底任正非在重慶開拓單位用戶市場(chǎng)，經(jīng)朋友推舉，和陳康寧第一次見面。初次見面，陳康寧就覺得任正非為人真誠(chéng)、直率;而且任正非一回到深圳，就馬上給陳康寧發(fā)來了成箱的交換機(jī)手冊(cè)及其他資料。那時(shí)華為的產(chǎn)品宣傳資料，是一本紅皮的冊(cè)子。因?yàn)槭谴硐愀郛a(chǎn)品，資料都是繁體字的。這份資料給人印象最深的是兩點(diǎn)。一個(gè)是封底上的一段宣傳口號(hào)："到農(nóng)村往，到農(nóng)村往，廣闊天地大有作為"。另一段話是："凡購(gòu)買華為產(chǎn)品，可以無條件退貨，退貨的客人和購(gòu)貨的客人一樣受歡迎"。于是陳康寧就成為了華為公司在重慶地區(qū)的代理商。
當(dāng)時(shí)交換機(jī)處于初期進(jìn)展階段，故障率較高，而當(dāng)時(shí)的交換機(jī)又以進(jìn)口的為主，備板、備件等技術(shù)服務(wù)很難跟上。電話一出故障，代理商受到客戶的壓力很大。但是，華為公司為了代理商維護(hù)和保修省事，除維修備件外，還多發(fā)了一套小交換機(jī)，代理商維修時(shí)就在這臺(tái)小交換機(jī)上測(cè)試或取電路板，最后還可將這臺(tái)小交換機(jī)及壞的電路板全部返回深圳。
陳康寧裝了幾臺(tái)華為公司發(fā)過來的機(jī)器后，越發(fā)覺得華為公司處處為代理商著想，是個(gè)和眾不同的公司。華為公司一心為代理商著想，也保證了客戶的售后服務(wù)質(zhì)量，這些都是當(dāng)時(shí)銷售同類產(chǎn)品的其他公司做不到的。雖然華為在當(dāng)時(shí)的通信領(lǐng)域還是一個(gè)不知名的小公司，但華為的誠(chéng)信和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，讓陳康寧成為了華為的鐵桿代理商。
1988年，陳康寧陪同客戶一起到深圳考察華為公司和訂貨，到深圳才發(fā)覺華為只有幾個(gè)人，在其他地方也還沒有辦事處。談好合同后剛好下班，任正非喊了華為公司唯一的一輛小車，安排客戶和公司陪同人員往南頭的南蓉酒家用餐。車開了，陳康寧坐在車上，瞧到任正非沿著路邊一步一步地走回家。客戶和陪同客戶的員工坐車，華為總經(jīng)理走路，這一鏡頭令陳康寧終生難忘。
1989年，陳康寧陪同四川一位地區(qū)局的局長(zhǎng)及幾名科長(zhǎng)到深圳往華為考察，住在深圳華強(qiáng)北四周的格蘭云天大酒店。任正非白天在酒店向客人介紹情況并談到晚上十一點(diǎn)多，當(dāng)時(shí)從任正非住的深圳南頭到華強(qiáng)北，還沒有今天深南大道這樣的直通大路，只有一條兩車道彎彎曲曲的土路，路邊還是荔枝林和農(nóng)田，開車要一個(gè)多小時(shí)。大家原以為任正非第二天會(huì)晚點(diǎn)到，結(jié)果第二天早上七點(diǎn)多，任正非就已到了酒店大堂，陪客人下樓吃早茶了。這表示著任正非早上五點(diǎn)多就得出發(fā)，晚上最多只休息了四個(gè)小時(shí)。任正非對(duì)客戶如此熱情和誠(chéng)摯，令所有在場(chǎng)的客戶都非常感動(dòng)。
"有這樣的人做老板，公司一定會(huì)得到客戶的認(rèn)可，一定會(huì)有大進(jìn)展"，陳康寧這樣想。他很快下定決心：離開重慶到深圳加盟華為。1990年3月，陳康寧向曾一起考察過華為的那位四川地區(qū)局局長(zhǎng)離別。當(dāng)時(shí)，該地區(qū)已向國(guó)內(nèi)另一廠家訂了一臺(tái)200門的程控交換機(jī)，但一直未到貨。這時(shí)局長(zhǎng)就通知，對(duì)不重視客戶、違反協(xié)議的廠家，合同取消，改訂華為公司的HAX-100系列的200門交換機(jī)，陳康寧就代表華為公司簽訂了合同。
于是，帶著這份合同，陳康寧于1990年4月1日到深圳華為公司上班了(陳康寧后在華為擔(dān)任市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、企業(yè)文化等多個(gè)部門負(fù)責(zé)人)。上班后的陳康寧發(fā)覺，不僅是在只有一輛車的時(shí)候，就是在已經(jīng)有很多輛車之后，華為公司最好的車也都是為客戶服務(wù)，而不是為老板和領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)的。一直到1997年年底，華為已經(jīng)做到幾十億元的銷售額，任正非都是一個(gè)人走半個(gè)多小時(shí)的路上下班。后來，華為基地離任正非住的地方遠(yuǎn)了，任正非也是自己買車，自己開車上下班，從未私用過華為公司的車。
從低端產(chǎn)品組裝開頭自主研發(fā)
1989年，深知做代理不能長(zhǎng)久的華為，開頭決心走向自主研發(fā)。自主研發(fā)，人人都想，可是沒有技術(shù)，沒有人才，從哪里開頭進(jìn)手呢?
當(dāng)時(shí)郵電部下面好幾家國(guó)營(yíng)單位都已在生產(chǎn)34口和48口的單位用小交換機(jī)，華為的第一款打著華為品牌的產(chǎn)品喊BH01，這其實(shí)是一款從國(guó)營(yíng)單位買散件自行組裝的產(chǎn)品。華為公司將散件買回，做包裝，寫說明書，然后打華為的品牌，再到全國(guó)找自己產(chǎn)品的代理商進(jìn)行銷售。
華為的第一款產(chǎn)品BH01只是一個(gè)24口的用戶交換機(jī)，屬于低端機(jī)，這使市場(chǎng)很受限，只能在小型的醫(yī)院、礦山使用。而且當(dāng)時(shí)的華為也做不到買斷，只能說是華為的BH01和別家的BH01同時(shí)在市場(chǎng)上銷售。但是華為堅(jiān)持打自己的品牌，把自己的優(yōu)質(zhì)服務(wù)注進(jìn)到功能、外瞧都和別家一樣的產(chǎn)品中往。華為公司銷售的第一款自主品牌的產(chǎn)品，就是把其他廠家的BH01宣傳單上的廠家地址和品牌一抹，換成華為的，發(fā)個(gè)傳真給客戶就完成了。
自己操縱散件的好處是自己可以操縱設(shè)備的備件，這在提升對(duì)客戶的技術(shù)響應(yīng)度和服務(wù)質(zhì)量方面大有優(yōu)勢(shì)。擁有自己的品牌，也不用像做別人的代理那樣，還需要花錢買代理權(quán)，還要提前半年以上打訂金往訂貨。自己的品牌做好了，還可以在全國(guó)進(jìn)展自己的代理，自己收代理費(fèi)，這些也可以緩解現(xiàn)金流的緊張狀況。
但是訂散件，需要向廠家提供更大量的訂單。訂整機(jī)還可以一臺(tái)一臺(tái)地訂，訂散件至少幾十件起訂，這也要求公司擁有更強(qiáng)的周轉(zhuǎn)資金和市場(chǎng)銷售渠道的能力。而且由于供散件的廠家也自己銷售，華為的供貨常得不到保障。沒想到，由于華為公司的服務(wù)好，銷售價(jià)格也低，第一款產(chǎn)品BH01在市場(chǎng)上供不應(yīng)求。華為買的散件也被斷了貨源，收了客戶的錢，卻沒有貨可發(fā)。
1990年，華為被"逼上梁山"，必須在最短的時(shí)間內(nèi)突破自主研發(fā)，實(shí)現(xiàn)自己操縱生產(chǎn)，操縱產(chǎn)品，否則客戶追上門來要貨要退款，公司就會(huì)面臨斷流及關(guān)門的危險(xiǎn)。1990年華為公司由莫軍(現(xiàn)香港華為財(cái)務(wù)治理部的負(fù)責(zé)人)任項(xiàng)目經(jīng)理，開頭自己照著BH01的電路和軟件，進(jìn)行自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的電路設(shè)計(jì)和軟件開發(fā)，為了給客戶以型號(hào)有連續(xù)性的印象，這次的型號(hào)喊BH03，也是從24口開頭做。從客戶的角度瞧，換了個(gè)更美麗的機(jī)殼，別的功能差不多，但BH03里面的每塊電路板的設(shè)計(jì)和話務(wù)臺(tái)軟件的研發(fā)都是華為公司自己做的。
BH03的開發(fā)項(xiàng)目組只有6個(gè)人，軟硬件全在一起做，這幾個(gè)工程師一邊要負(fù)責(zé)電路板的設(shè)計(jì)，一邊要負(fù)責(zé)全部軟件程序的編寫，還要進(jìn)行整機(jī)的調(diào)試。沒有任何測(cè)試設(shè)備，從外面加工回來的電路板上，有上千個(gè)焊點(diǎn)，工程師們用放大鏡一個(gè)一個(gè)地目測(cè)檢查有沒有虛焊、漏焊或連焊。交換機(jī)的性能檢測(cè)當(dāng)時(shí)沒有自動(dòng)測(cè)試設(shè)備，也是由工程師用話機(jī)一項(xiàng)一項(xiàng)地測(cè)試。碰到大話務(wù)量這一項(xiàng)的測(cè)試，就把全公司的人都喊到一塊，一人兩部話機(jī)，大家同時(shí)拿起聽筒試。
華為老板的勵(lì)志創(chuàng)業(yè)史篇三
一個(gè)44歲的男人，在經(jīng)營(yíng)中被騙了200萬(wàn)，被國(guó)企南油集團(tuán)除名，曾求留任遭拒絕，還背負(fù)200萬(wàn)債務(wù)。老婆又離婚，他一個(gè)人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，創(chuàng)立華為公司。沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術(shù)、沒有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，看誰(shuí)都比他強(qiáng)的一個(gè)人，成功逆襲，用27年把華為帶到通訊行業(yè)世界第一的位!這樣的人生，不知道該怎么形容!你還在為沒有成功找理由么...
1944年任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困山區(qū)的小村莊，靠近黃果樹瀑布。
任正非的父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，家中還有兄妹6人。任正非中、小學(xué)就讀于貴州邊遠(yuǎn)山區(qū)的少數(shù)民族縣城。
因?yàn)楦改笇?duì)知識(shí)的重視和追求，即使在三年自然災(zāi)害時(shí)期，任正非的父母仍然堅(jiān)持讓孩子讀書。所以任正非的童年雖然是在貧窮中渡過，卻是快樂美好的。
1963年，任正非就讀于重慶建筑工程學(xué)院(已并入重慶大學(xué))，離畢業(yè)還差一年的時(shí)候，““””開始了。
因掛念批斗被關(guān)進(jìn)了牛棚的父親，任正非扒火車回家看望父親，父親只是囑咐他要不斷學(xué)習(xí)。
任正非回到重慶后把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動(dòng)控制等專業(yè)技術(shù)自學(xué)完，接著還學(xué)習(xí)了邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門外語(yǔ)。
從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到深圳事業(yè)低谷，婚姻破裂
大學(xué)畢業(yè)后任正非當(dāng)上了建筑兵。那時(shí)法國(guó)一家公司向東北遼陽(yáng)市出售了一個(gè)化纖成套設(shè)備，這是任正非當(dāng)兵后監(jiān)守的第一個(gè)工程。從這個(gè)工程開始一直到建完生產(chǎn)任正非才離開。1983年隨國(guó)家整建制，撤銷基建工程兵，任正非從部隊(duì)以團(tuán)副的身份轉(zhuǎn)業(yè)，來到成為改革試驗(yàn)田的深圳，在當(dāng)時(shí)深圳最好的企業(yè)之一—南油集團(tuán)下面的一家電子公司任副總經(jīng)理。
在這里，任正非遭遇了人生的第一個(gè)“陡坡”：任正非在一筆生意中被人坑了，導(dǎo)致公司200多萬(wàn)貨款收不回來。那時(shí)，內(nèi)地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，任正非在大國(guó)企南油集團(tuán)的鐵飯碗端不住了，安逸的日子似乎已經(jīng)到頭。
這一年，任正非的家庭和事業(yè)都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他在南油下屬企業(yè)時(shí)由于連續(xù)虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。任正非在這一波有一波的滑坡中，直達(dá)人生低谷。
此時(shí)的任正非下有一兒一女要撫養(yǎng)，上有退休的老父老母要贍養(yǎng)，還要兼顧6個(gè)弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未來尚長(zhǎng)的中年之際的任正非，前行之路陷入無際的迷茫與昏暗。
不惑之年開始創(chuàng)業(yè)肩負(fù)重壓，毅然做出抉擇
處于中年危機(jī)之中任正非沒有時(shí)間去感傷，家庭的責(zé)任、事業(yè)的急迫，令任正非迫不得已，走向了一條下海干實(shí)事的道路。就這樣，深圳少了一個(gè)國(guó)企干部，中國(guó)多了一個(gè)高科技企業(yè)的“教父”。
創(chuàng)業(yè)初始，任正非的所思所想并沒有太多的理想主義，僅僅只是為了糊口、為提高家人生活品質(zhì)而這是一個(gè)扛著壓力向前、被逼無奈的創(chuàng)業(yè)故事。奮斗?？梢哉f，任正非的創(chuàng)業(yè)初期帶著些許悲情色彩。
一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，一個(gè)做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，經(jīng)過幾次經(jīng)歷，任正非萌生決心自己干的想法。
具有深圳特色的起點(diǎn)和眾多創(chuàng)業(yè)相似的帶有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4萬(wàn)元資本注冊(cè)了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機(jī)的代理。
憑借特區(qū)信息方面的優(yōu)勢(shì)，從香港進(jìn)口產(chǎn)品到內(nèi)地，以賺取差價(jià)——這是最常見的商業(yè)模式，對(duì)于身處深圳的公司而言，背靠香港就是最大的優(yōu)勢(shì)，至于是代理交換機(jī)還是代理飼料，對(duì)于任正非這樣的通信技術(shù)的門外漢都是一樣的，都是要從零開始的。
在賣設(shè)備的過程中，他看到了中國(guó)電信行業(yè)對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口。民族企業(yè)在其中完全沒有立足之地，43歲的任正非，在這個(gè)時(shí)候突然表現(xiàn)出了他的商業(yè)天才，決定自己做研發(fā)。
軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的敏感和決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司發(fā)展迅猛
1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開始研制程控交換機(jī)。最初公司員工僅50余人。
當(dāng)時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來再接著干。這也是創(chuàng)業(yè)公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也會(huì)打起地鋪，外國(guó)小伙伴無不驚呆稱贊。
1991年12月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)沒有現(xiàn)金，再不出貨，直接面臨就是破產(chǎn)。幸運(yùn)的是，這三臺(tái)交換機(jī)很快回款，公司得以正常運(yùn)營(yíng)。
1992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過千萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。
這樣的成長(zhǎng)速度，響應(yīng)了深圳速度的口號(hào)，而這樣的盛況只屬于那個(gè)時(shí)代。
華為像一匹來自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。
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