滴滴打車的創(chuàng)業(yè)歷程

　　程維和小伙伴們一起創(chuàng)辦小桔科技，同年9月，滴滴打車上線。下面讓學習啦小編來告訴你滴滴打車的創(chuàng)業(yè)歷程，希望能幫到你。

　　滴滴打車的創(chuàng)業(yè)歷程

　　阿里巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊“阿里的人、百度的技術(shù)、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬啟動資金，在三年內(nèi)成長為百億美金級移動互聯(lián)網(wǎng)公司。滴滴創(chuàng)始人程維此前曾把創(chuàng)業(yè)歷程比喻為“橋段豐富的韓劇”，王剛在采訪時也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏，天天都是高潮”，他描述了眼中的程維和柳青，并分享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對手、補貼大戰(zhàn)等關(guān)鍵節(jié)點的戰(zhàn)略考量以及與快的兩次合并談判的幕后故事。作為阿里元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領(lǐng)投B輪時的糾結(jié)以及和老東家阿里改善關(guān)系、重塑信任的過程。

　　在滴滴和快的合并案上，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車軟件公司大黃蜂之時，自己和程維曾主動接觸阿里和快的，表達合并意愿。雙方隨后啟動了談判，但因為合并比例和管理分工等問題有分歧而擱置。去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng)始人Yuri告誡程維：“必須和快的合并才能生存,否則會被Uber殺死。”由于股東和戰(zhàn)略投資方均有意愿，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的如愿合并。

　　王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區(qū)、支付寶商戶事業(yè)部和集團的組織發(fā)展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲得了數(shù)千倍收益。除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創(chuàng)業(yè)公司和十多家美國創(chuàng)業(yè)公司，以獨特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯協(xié)助創(chuàng)業(yè)者，成功孵化多個估值過億美金的創(chuàng)業(yè)項目。他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創(chuàng)業(yè)公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長。

　　這名投資人為人低調(diào)，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。以下為根據(jù)采訪整理的王剛口述：

　　滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真，曾想一起做一個集團公司。因操作難度太大、融資也不順利，我就轉(zhuǎn)變了思路，決定支持每個我曾經(jīng)帶過的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補，我們可以賭更多商業(yè)機會。我出錢和他們一起想點子和打磨商業(yè)模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。

　　滴滴屬于我們孵化的第一個項目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求;國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝;移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。

　　最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產(chǎn)品，我和他就一起去融資，要融500萬美金。主流VC都找遍了，但都沒有結(jié)果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去。”后來我就又借了公司幾十萬。

　　直到幾個月后，此前我們并不認識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。這應該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側(cè)面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。

　　滴滴起步時并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬塊錢外包開發(fā)的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。上線后產(chǎn)品問題非常嚴重，數(shù)據(jù)包太大，BUG有三十多個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的。”

　　在產(chǎn)品上曾走了彎路，也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因為我和程維都不懂技術(shù)，所以拉了一個技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。四個月后，程維果斷地讓這個技術(shù)合伙人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下，我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價。當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。

　　團隊沒有懂技術(shù)的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博，才徹底補齊了技術(shù)的短板。當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價、好溝通，和其他候選人相比經(jīng)驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。事實證明選擇張博是非常明智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。

　　技術(shù)合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復制他們，而是獨立思考我們的業(yè)務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經(jīng)驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。

　　“四不做”出于這幾點考量：

　　不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。

　　不做加價。因為不想讓產(chǎn)品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進。另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產(chǎn)品設(shè)計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大規(guī)模擴張。

　　不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。

　　不做硬件。當時還有創(chuàng)業(yè)公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規(guī)模是平臺的唯一的壁壘。能否給司機帶來優(yōu)質(zhì)訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設(shè)備上安裝別人的app搶單;有訂單，司機就會買最好的設(shè)備來裝你的app搶單。

　　創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。我們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優(yōu)先級更高。

　　滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè)，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領(lǐng)了這個戰(zhàn)略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。

　　這家公司產(chǎn)品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產(chǎn)品。起步后，我們迅速占領(lǐng)了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據(jù)點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協(xié)議，把控了三號航站樓。T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當于北京其他聚集點車輛數(shù)量加一起的總量。這是一個至關(guān)重要的陣地，沒有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著覺的。

　　我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。后來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。之后在北京的數(shù)據(jù)，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，并做出了我們最糾結(jié)的融資決定——接受騰訊的投資。

　　此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。在騰訊副總裁、騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金董事總經(jīng)理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給騰訊領(lǐng)投的機會。在現(xiàn)場我們分析了移動出行的各種可能發(fā)展情況、滴滴對于騰訊的價值，另外就是我們對公司控制權(quán)的在乎。馬化騰大氣地基本答應了我們的所有條件，包括不干涉公司業(yè)務的獨立發(fā)展和不謀求控制權(quán)，只有一條，他希望能占有更多的股份。

　　通過幾次和騰訊的人打交道，他們給程維和我留下了正直、簡單和友好的印象，所以我們并不排斥和他們合作。但是對于我們從阿里離開的人來講，是要過心里這道坎的。如果不拿騰訊的錢，我們最大的擔心是，快的已經(jīng)拿了阿里的投資，如果騰訊等不及，轉(zhuǎn)身去投資了搖搖，滴滴將會非常被動。此外我們的優(yōu)勢在線下，如果如日中天的微信的強大入口不為我們所用，滴滴就失去了一個最好的戰(zhàn)略資源;同時公司也需要一個強大的伙伴去一起面對政策的不確定性，活下去是最重要的。

　　程維和我在一個足浴店里進行了最后的討論，我傾向騰訊跟投，他傾向騰訊領(lǐng)投。結(jié)果是我妥協(xié)了。因為他是CEO，我是投資人，我必須站在他的角度支持他，才能贏。但是我也告訴了他，我們的這個決定是要付代價的，只能扛了。

　　剛剛做完了融資決定，第二天是周日，程維就率領(lǐng)他的核心骨干奔赴了上海，因為快的已經(jīng)進入上海兩周了。我則從北京回到了杭州，心情是忐忑的。將融資決定反饋給阿里后，幾經(jīng)周折，得到了默認，我也就釋然了。但是兩家公司的業(yè)務，也只能市場上見了。

　　快的總部在杭州，幾乎和滴滴同期創(chuàng)立，是長三角當時最大的打車公司。快的進入上海后，我們判斷，如果上海和杭州形成聯(lián)動，滴滴將會很被動，所以對這個戰(zhàn)略要地，我們必須不惜代價的拿下。程維及團隊的目標很簡單：交易量不追上快的，就不回北京。

　　在上海，滴滴和快的開始了正面交鋒。 當團隊綜合運用多種方法，在上海追平了快的之后，我們又迅速進入了快的大本營杭州。因為資源傾斜向杭州，讓杭州的數(shù)據(jù)好看了，但上海的團隊和資源也隨之被削弱，這時候，2013年上半年，上海市場異軍突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黃蜂。

　　這家公司我們很關(guān)注，他們以一百人的團隊，專攻上海一個城市，我們以一百多人的隊伍，同時進軍五到六個核心城市。大黃蜂單點突破的方式，收效很大。我有一次去上海，司機說：“你看，這不是滴滴的聯(lián)絡(luò)點嗎?”我仔細一看，大黃蜂的聯(lián)絡(luò)點就跟滴滴并排在一起，但對方的人員比我的團隊更敬業(yè)和認真。在現(xiàn)場我拍了一張照片發(fā)給程維，跟他說：“上海你可能要丟掉了，這座城市一旦丟掉，你就給了對手一個很好的融資的理由，他們會告訴投資人：只要給我錢，我就可以逆襲滴滴。這將后患無窮。”程維回答說：“你給我一周時間，我會馬上再來上海。”

　　大黃蜂的打法讓滴滴傷透腦筋，因為我們打的是一條線，而它只打一個點，比我們要容易。另一方面，快的在拼命拉長戰(zhàn)線，大舉進軍二線城市。面對夾攻，我們的戰(zhàn)略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里;核心城市一個不能丟，必須把大黃蜂按住。資源都是有限的，由于我們的資金儲備比對方多，滴滴采取了一塊魔術(shù)布的策略，即大黃蜂打哪里我就哪里強，它不打的地方我不打。

　　為了把大黃蜂剿滅，公司為上海市場單獨做了預算，比如北京市場放五十萬美金，上海市場可能加碼到三百萬美金。什么是戰(zhàn)略?這就是戰(zhàn)略，不平均用力，重點突出，單個矛盾，單個解決。重新把力量集結(jié)到上海后，我們逐漸追平了大黃蜂，這時候滴滴、快的、大黃蜂三家公司占有率相差不大。

　　恰在這時，我們聽聞大黃蜂在找百度融資。在當時，快的已經(jīng)拿到了阿里的投資，如果百度再入主大黃蜂，打車軟件市場將變成BAT三家各投一家，這將是程維和我最不愿看到的局面。我們主動約見了百度戰(zhàn)略投資部的負責人，程維問他：“你是要投第三名去搏命，還是要投第一?我們的天使可以賣老股爭取你們進來。”滴滴的目標很清楚：只要爭取一個月的談判時間。只要我們在一個月的時間里，把大黃蜂在上海的數(shù)據(jù)砸下去，百度就不會投它。

　　此后我們又得知大黃蜂決定賣掉公司，快的找到大黃蜂正談收購?？吹绞袌龆赡芎喜?，我們也不想放棄機會，也加入競購大黃蜂。這時候滴滴的處境是很尷尬的：C輪融資因為VC的恐慌，并非想象的那么順利;Uber已經(jīng)準備進入中國市場;傳統(tǒng)出租車公司對打車軟件充滿敵意;區(qū)域性政策風險仍不可小覷。大黃蜂則利用兩邊的競爭態(tài)勢，拼命提高收購條件。這嚴重的觸動了我們的神經(jīng)。一次在談判桌上，我突然想起了八個字，“鷸蚌相爭，漁翁得利”。

　　眼看收購價格越來越高，我提出，與其第一或第二名去爭搶第三名，不如一二合并，重新奠定新的市場格局。經(jīng)過跟程維和滴滴的其他董事商量，我主動找到了阿里。盡管信任的重塑是需要時間的，但因為情感基礎(chǔ)和理性的戰(zhàn)略利益都還在，所以雙方都啟動了談判。金沙江的代表、騰訊的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

　　當時還在高盛的柳青就是在這時候了解了滴滴，了解了程維。在談判時，她因為跟兩邊的高層都能對上話，所以扮演了中間人的角色。經(jīng)過幾輪的反復溝通，雖然雙方都是有意愿的，但因為在股份比例和管理權(quán)等問題上有分歧，一直無法達成共識。

　　最終在2013年下半年，快的并購了大黃蜂。滴滴的C輪融資也獲得了突破，得到了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，使得滴滴再次擁有了獨立發(fā)展的機會，和快的的談判也就暫時擱置了。

　　和快的的這次合并談判，一定程度上修復了我們和阿里的關(guān)系。但談判擱置后，隨后就和它開始補貼大戰(zhàn)則有一定的偶然性。

　　在2014年年初接入微信支付后，程維想做一次促銷推廣，他最初找騰訊要幾百萬的預算，騰訊回復說：你們的預算太少。最終給了滴滴幾千萬。結(jié)果補貼讓滴滴的成交量暴漲，一個禮拜里補貼已經(jīng)過億。

　　數(shù)據(jù)的暴漲給了對方不小的壓力，在我們即將停止補貼的前一天，快的和支付寶也加入戰(zhàn)局，開始對乘客和司機進行補貼。同時因為我們的補貼取消，形勢迅速逆轉(zhuǎn)，滴滴的交易數(shù)據(jù)開始大幅下滑。

　　對方的補貼跟進后，一天，程維在董事會上告訴我們：“兩周以后，快的的數(shù)據(jù)可能開始超越我們。”這是我們第一次聽到滴滴將被對方超越。此時我人在國外休假，聽到這消息，所有的董事都驚呆了。我們再次面臨一個重大的抉擇：是否馬上跟進補貼。所有投資人包括我，本能的反應都是極不愿意燒錢的，沒有人希望看到我剛投資你，很快錢就被燒光的局面。這時候，程維正在開發(fā)“紅包”產(chǎn)品，更成熟、性價比更高，他的想法是在一個月之后再進行新型的紅包補貼。

　　在董事的電話會議中，我和朱嘯虎提出，盡管是我們發(fā)動的補貼大戰(zhàn)，但是務必立即有力反擊，如果等一個月后再反擊，市場份額可能變成7:3，主動權(quán)將拱手讓予對方，滴滴有可能在市場上消失。我們做了一個推演：我們發(fā)起補貼時，如果快的不是六天而是一個月后才反應過來，市場數(shù)據(jù)對比將是7:3甚至8:2。一旦這種局面出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)效應會產(chǎn)生，乘客覺得呼叫沒有司機應答，司機覺得平臺里沒有乘客使用，將會產(chǎn)生強者愈強，弱者愈弱的結(jié)果。這時候?qū)κ衷儆檬兜拇鷥r，也未必能追上我們，它的結(jié)局是很難拿到融資并最終出局。反之亦然。

　　很快大家就達成了一致，一定要讓騰訊繼續(xù)參與補貼。此前的補貼全是騰訊買單，我們后來達成的方案是騰訊和滴滴各拿50%。騰訊高層很爽快地表態(tài)：不論是一個月后補貼還是下周一補貼，CEO做決定。程維則當機立斷：下周一開始補貼!

　　接下來的局面大家都很熟悉了：對方補貼十塊，我們十一;我們補貼十一，對方十二的局面。當補貼提高到十二元時，馬化騰以多年運營游戲的經(jīng)驗，出了另一個主意：每單補貼隨機，十塊到二十塊不等。這樣對方就完全無法跟進了。程維采納了這個方案。之后價格戰(zhàn)越打越兇，根本停不下來。直到2014年2月底，馬云在來往寫了文章，說打車軟件讓家人打不到車。滴滴立即把握時機做出了積極的回應，使得補貼大戰(zhàn)暫時告一段落。

　　我要強調(diào)的是，滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結(jié)的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。程維不但把他的幾個VP激發(fā)得不錯，董事會成員的熱情他也調(diào)動得也很好。不夸張的說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰(zhàn)，兩三年來沒消停過。用我們的話形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立后我們只開過一次正式的董事會，但其實天天都在碰頭，隨時都可能開會。移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)如履薄冰，要求的反應速度比我想象的還要快。

　　如何評價打車軟件行業(yè)這場轟轟烈烈的補貼大戰(zhàn)?必須承認，打車軟件滲透率大幅提升源于補貼，騰訊和阿里兩家公司的移動支付推動起來也大大受益于此。移動支付極大的優(yōu)化了出租車領(lǐng)域的效率，司機和乘客都很受益。補貼對于引導和教育市場是絕對有價值的，但在市場教育完之后，還繼續(xù)進行巨額補貼，這是不理性的，很多時候是由于囚徒困境導致很難停下來。

　　補貼大戰(zhàn)進行的同時，有一天，程維打電話告訴我，他想要挖柳青過來。我當時狠狠的吃了一驚。這兩三年來，我對我投資或者孵化的CEO們講的最多的一段話就是：“一定要持續(xù)的找更牛的人,最初你們都是帶一幫一線人員打仗，很快你帶的將是經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁。看你的領(lǐng)導力水平最核心的是看你能領(lǐng)導誰，誰愿意跟你混。”雖然我也覺得程維是個沒有給自己設(shè)限的CEO，但敢挖柳青，還是超出我的預料，程維太敢想了。

　　他們密切接觸了十來天，如同熱戀一般，不夸張的說每天超過16個小時在交流，柳青和程維的家人、同事聊天，把滴滴翻了個底朝天。程維告訴我，柳青賭的不是錢，是把整個人賭進來了，她做的背景調(diào)查絕對超過所有的投資機構(gòu)。柳青的這個決定肯定讓所有人都大跌眼鏡，我所知道的是，她的家人對于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持與出于情感的心疼都兼而有之。

　　柳青決定加盟之前給我打過一個電話，聊了一次，我說：“你那么多年的投行經(jīng)歷，好比一個空心蘿卜，因為你沒有實操經(jīng)驗;如果加盟滴滴，空心蘿卜會變成實心蘿卜。”在我看來，她和程維商量站在一起的時候，肯定是要打造一個數(shù)百億美金的公司，否則對不起他們的代價。

　　要我評價，柳青和程維在業(yè)務上就是一對絕配。什么是絕配?價值觀相同、能力互補，就是絕配，就像馬云和蔡崇信是絕配、馬化騰和劉熾平也是絕配一樣。程維、柳青兩個人都極為聰明，有正氣，做事都拼命。程維草根出身，從底層的銷售一步步成長，他對市場的敏銳度、深入一線的執(zhí)行能力是柳青所需要的;柳青出身名門，有大家風范，她的人脈資源、國際視野、在資本市場里呼風喚雨的能力，又是程維需要的，因此他們這個組合很快見到了化學反應和疊加效應。

　　柳青為滴滴付出很多，我講一個例子：她的孩子以前是讀寄宿學校，周末回家。但公司周末要開會，見不到孩子，她就把孩子從寄宿學校轉(zhuǎn)學到公立學校，每天晚上可以回家看到孩子。但沒想到，滴滴每天晚上開會也開到很晚，經(jīng)常到十一二點。滴滴團隊后來竟想出來這樣一個“變態(tài)”的方案：每天晚上先讓柳青晚上九點下班，回去哄孩子睡覺，十一點再在她家樓下開會。

　　這就是滴滴團隊拼的程度，這就是滴滴能贏的原因。不僅是她，整個團隊都很拼命。比如補貼大戰(zhàn)的時候，因為服務器宕機，技術(shù)團隊曾經(jīng)五天五夜不下樓，大家形容當時CTO張博的狀態(tài)“整個人都是恍惚的”，還有一名工程師家里老婆生小孩了都沒有來得及去醫(yī)院陪護。

　　柳青加盟后，給公司帶來了直接的變化。記得去年我們D輪融資拿到DST一億美金之后，DST聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁尤里·米爾納(Yuri Milner)曾經(jīng)來到滴滴，說了三句話：“第一、Uber要滅了你們;第二、如果要活命，只有一個辦法，和快的合并;第三、合并后我可以再給你們十億美金。” 在現(xiàn)場，我感覺這個家伙是個有大智慧的人，但同時我們也傳遞了顧慮，因為此前兩家公司曾試圖合并，但失敗了，這時候公司上下沒人相信合并是可行的。我們擔心他低估了合并的難度，因此做好了繼續(xù)打大仗的準備，計劃融一大筆錢。

　　柳青的優(yōu)勢通過這次融資充分發(fā)揮出來了。她在和程維的配合下主導了滴滴F輪的近7億美元的融資，這也是中國移動互聯(lián)網(wǎng)史上最大一筆融資之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我們相同數(shù)量的錢。

　　融資后，形勢起了些微妙的變化。是繼續(xù)火拼，還是握手言和，共同面對其他的競爭者，雙方開始認真進行更有誠意的溝通。阿里和騰訊的態(tài)度也都變得更加開放，盡管戰(zhàn)略訴求不同，但是開放的姿態(tài)和心態(tài)使得合并有可能發(fā)生。雙方的管理團隊有了更加默契的分工，財務投資人當然都樂見其成。大家不約而同地選擇了中國互聯(lián)網(wǎng)界最棒的“紅娘”、華興資本創(chuàng)始人包凡做中間人，開始了不間斷的正式談判。

　　在一個基本框架下，戰(zhàn)略股東的協(xié)調(diào)難度肯定是最大的，中間有過幾次反復，柳青承擔了很重要的斡旋角色，兩個CEO也一起喝了不少酒。可想而知，幾乎所有人都做出了讓步，才有了今天的談判結(jié)果。至于董事席位，因為財務投資的股份也占非常大的比重，財務投資人的董事席位沒有誰是僅僅代表自己，應該是代表了所有財務股東。滴滴和快的合并后的公司，是個更加獨立發(fā)展的公司，所有的股東，包括戰(zhàn)略股東也都對新公司寄予很高的期望和祝福。

　　市場競爭遠遠沒有結(jié)束，我們因為共同的敵人走到了一起，Uber、易到仍是活躍的競爭者，新的傳統(tǒng)租車巨頭也會擠進這個領(lǐng)域，移動出行是個非常廣泛的領(lǐng)域，“美好出行”的征途才剛剛起步。

　　關(guān)于更多的合并細節(jié)和未來業(yè)務梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一點是確定無疑的：交通出行是個大市場，還有很多的創(chuàng)新點和機會，滴滴和快的合并后的新公司將是這個市場里最重要的參與者之一。

　　至于滴滴和程維能有今天，我覺得最根本的還是得益于他學習能力強，進步速度快。你的想法告訴他，下一次他能說得比你更好、更透。高瓴資本的管理合伙人張磊曾經(jīng)這樣側(cè)面評價過程維：“每一個季度見他，他的進步都非常之大，這樣的人，你說不投還能怎么辦，必須得投啊。”

　　隨著公司的壯大，我們的角色分工有了少許的變化。如果滴滴是一輛車，我以前和其他執(zhí)行董事是坐在副駕駛的位置上，現(xiàn)在把位置交給柳青，但我們?nèi)栽诤笞?。公司持續(xù)的有新的董事加入進來，給予程維幫助，越來越多的牛人包括極有名望的人加入董事會，對滴滴是最大的好事。早期，金沙江的朱嘯虎、騰訊產(chǎn)業(yè)基金的彭志堅以及中信產(chǎn)業(yè)基金的吳敬陽對公司有很大的貢獻，直到今天也一如既往地出謀劃策。此后柳青來了，程維的副駕駛多了一個可以實時在現(xiàn)場對話的人，效率更高。今天的董事會里除了Dexter(快的CEO呂傳偉)和David Su(經(jīng)緯管理合伙人徐傳陞)，又出現(xiàn)了彭蕾和劉熾平這樣的人物，無疑會有助于把公司的業(yè)務和管理提升到前所未有的高度。

　　但這輛車的駕駛員始終是程維和Dexter，最后的方向仍由他們掌握。我們自始至終能做的就是提醒，碰到了危險，嗓門會大一點。他們愿意聽，自然會調(diào)整。如果我們喊的聲音再大，他們卻沒聽進去，那也只能認了，因為這就是游戲規(guī)則。

　　“坐到后座”，我的心情是什么?這就是一個天使投資人必須要面對的事情。早期投資人都將面對一開始對公司影響力很大，到后期對公司價值逐步下降的事實。做天使投資就像放風箏，你曾經(jīng)緊緊攥著手中的線，漸漸風箏越飛越高，讓你越來越看不懂。這是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在腳底下，反而是失敗，說明公司沒做大，CEO成長得太慢。

　　要我形容和滴滴一路走來的這個過程就是互相依托，相互成全。三年前局外人會評價，程維遇到我是他的運氣;但在今天我必須得承認，能遇到他，是我的福氣。