創(chuàng)業(yè)在推動科技進步、促進經(jīng)濟增長方面的作用日益顯著，在世界各國，創(chuàng)業(yè)成為拉動經(jīng)濟增長的“引擎”。在這個創(chuàng)業(yè)時代里，很多人從餐飲行業(yè)找到了致富之路，看看他們的故事，感受他們勇于創(chuàng)業(yè)的精神，激勵自己的斗志，從他們的故事中找到成功的方法。

　　餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例一：

　　用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創(chuàng)新達到極限之后

　　人是海底撈借以安身立命的資本

　　海底撈“服務(wù)差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

　　那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什么》已經(jīng)把海底撈怎么把“服務(wù)差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這里省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權(quán)。

　　海底撈的創(chuàng)新在“服務(wù)差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還干凈的衛(wèi)生間、舞面條等等。

　　“服務(wù)差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創(chuàng)新，創(chuàng)始人張勇先生把服務(wù)員當家人待，讓員工滿意，然后員工讓顧客滿意，每個服務(wù)員都憋足勁把服務(wù)做出花來。結(jié)果是：

　　1.將服務(wù)變?yōu)闋I銷，每個服務(wù)員都成了銷售，海底撈服務(wù)員說他們是怎么“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

　　2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現(xiàn)了日本企業(yè)擅長的現(xiàn)場管理和精益管理，員工根據(jù)現(xiàn)實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業(yè)當家，就會替他們著想怎么做最好(又省錢，客人又滿意)怎么來。

　　3.因為充分相信員工，海底撈沒有現(xiàn)成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設(shè)為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽干。

　　“服務(wù)差異化”使海底撈實現(xiàn)低成本擴張，短時間內(nèi)建立了競爭優(yōu)勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內(nèi)29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

　　對海底撈來說，這一個個員工——被激發(fā)得時刻滿血的人——就是實現(xiàn)創(chuàng)新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什么的都不是。

　　“服務(wù)差異化”的邊際

　　但我們不得不說，以人為核心的服務(wù)差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創(chuàng)新的基礎(chǔ)的時候，問題來了。

　　邊際在哪里?

　　1.供給有邊際：超越預期的服務(wù)不可能永遠都有。

　　其實張勇自己就對“服務(wù)”創(chuàng)新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者采訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務(wù)的預期，他說，“因為網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系，大家現(xiàn)在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

　　2.服務(wù)好的基礎(chǔ)是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

　　一方面是員工的構(gòu)成在變，80、90后和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

　　管理成本也更高了;而當企業(yè)變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關(guān)鍵了。但這并不容易，要知道海底撈創(chuàng)新的核心就是充分發(fā)揮員工的主觀能動性，流程規(guī)則要把這個破壞掉會要命的。

　　3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

　　張勇就曾經(jīng)說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以復制，但速度慢，費時間的事?lián)Q句話說就是成本高。

　　4.市場規(guī)模有邊際?；疱伷鋵嵤且粋€餐飲行業(yè)的細分，它的規(guī)模是有限的。

　　市場規(guī)模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異于陷入一種兩難。

　　總結(jié)起來，海底撈的核心資源是人、架構(gòu)，這些復制起來是不容易的，在餐飲業(yè)整體服務(wù)水平偏低的環(huán)境下，好到變態(tài)的服務(wù)讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優(yōu)勢”。

　　但是這種優(yōu)勢，隨著外部市場環(huán)境的變化，比如整體服務(wù)水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內(nèi)部，人是關(guān)鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發(fā)展的空間又有限。

　　因為，個體的服務(wù)只有在海底撈這個企業(yè)內(nèi)部才是有價值的?，F(xiàn)有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現(xiàn)不滿。

　　除了在服務(wù)上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，從傳統(tǒng)行業(yè)的窠臼中跳出來，這取決于張勇和他團隊的選擇以及行動力。

　　2014年起海底撈加快了擴張速度，據(jù)說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經(jīng)營下去，會變得更大，只是不再是個神話。

　　餐飲創(chuàng)業(yè)致富的事例二：

　　雕爺牛腩的互聯(lián)網(wǎng)營銷

　　雕爺牛腩略顯不同——雕爺，原名孟醒，淘寶精油第一品牌阿芙的的董事長，漂網(wǎng)董事長，雕爺2003年創(chuàng)立阿芙精油，其后的北京漂網(wǎng)成立于2009年7月，是一家化妝品電子商務(wù)公司，主要經(jīng)營產(chǎn)品為阿芙精油，阿芙也是在被漂網(wǎng)代理后才真正被大家熟知。

　　從創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷上看，雕爺牛腩同樣也帶有“小資式的用戶體驗”和“互聯(lián)網(wǎng)營銷”的先天基因。所以，不出其然，雕爺牛腩一開始就爆重料，從周星馳的電影《食神》的原型買500萬元的牛腩秘方，到雞心木的筷子，再到每一味起名和裝飾都極其精致的菜品，雕爺果然是一個“注重體驗”和“營銷”的高手，逼格高得讓人心癢。

　　從產(chǎn)品定位、菜品研發(fā)內(nèi)測、到店面的用戶體驗，雕爺都比黃太吉高了好幾個段位，先天的對女性小資情感的精準把握，讓雕爺牛腩的店面體驗堪稱一流，在大眾點評的點評數(shù)據(jù)上，從口味到環(huán)境再到服務(wù)，雕爺都碾壓了黃太吉。

　　在雕爺牛腩，從食物描述、茶水、食器、禮品，到桌上的4罐海鹽，無一不是華麗麗的。華麗過后，沉淀為VIP的用戶又會有多少?

　　在簡單跟風網(wǎng)絡(luò)熱炒，短暫體驗亮點之后，第一批用戶中的不少人注定會陷入沉睡。繼續(xù)挖掘新用戶與提高老用戶重復購買率?這是雕爺牛腩不得不長期深入研究的項目。餐飲畢竟是個常人所描述的“水深”的領(lǐng)域，通過雕爺牛腩，我看到了雕爺在營銷手段上的又一次成功，以及他在用戶體驗上的一次小跟頭。

　　如墨菲定律一樣，想象很宏偉，做起來卻常常不如人意，原來雕爺也不是始終都可以做到完美的。

　　也許在第一波網(wǎng)絡(luò)熱炒的溫度漸漸退去之后，讓雕爺牛腩回歸商業(yè)地產(chǎn)的傳統(tǒng)運營模式，依托于地域優(yōu)勢輻射周邊客群，以老用戶復購穩(wěn)定營業(yè)規(guī)模，這才是正統(tǒng)的餐飲成長思路。

　　最終，過度的營銷還是將用戶期望拔得太高，這個悖論暫時還無人解答。

　　前面分析過《黃太吉煎餅的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)》前兩者，都是互聯(lián)網(wǎng)界的營銷強人根據(jù)退步理論，轉(zhuǎn)身做餐飲的經(jīng)典案例，以自己的最強項“營銷”和“互聯(lián)網(wǎng)思維”來殺入一個思維封閉的傳統(tǒng)行業(yè)，一時間暴虐眼球。他們有錢、有經(jīng)驗、有人脈，還有豐富的營銷資源。然而，后面的兩位草根，卻依然在貧瘠的土地中白手而起，創(chuàng)立了兩個同樣惹人眼球的餐飲企業(yè)。