傳統(tǒng)零售求解電商戰(zhàn)略：向左還是向右

　　面對來勢洶洶的電子商務(wù)，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何面對?

　　以斷臂求生的勇氣擁抱電商，我們稱之為左傾路線。反之，退回實體零售的一畝三分地耕耘，我們稱之為右傾路線。商業(yè)的游戲規(guī)則并不在乎對錯，關(guān)鍵只是在于如何基于自身的選擇，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，成功構(gòu)筑起“護(hù)城河”。這是我們對路線選擇的基本判斷。

　　家電可以說是中國連鎖零售發(fā)展最為成熟的一個行業(yè)。在經(jīng)歷了早年的諸侯混戰(zhàn)后，這個行業(yè)逐步建立起了蘇寧、國美對峙的雙寡頭格局。

　　在蘇美爭霸的最近五年里，它們也同時經(jīng)歷了電子商務(wù)的洗禮。五年過去，我們已經(jīng)能夠明顯的感受到它們在對待電商的態(tài)度上的分野。

　　蘇寧向左：電商地位不斷提升

　　蘇寧毫無疑問是左傾路線的代表者。蘇寧電商業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展了整整十年，蘇寧易購也在中國電商界活躍了整整五年。從2009年超越國美開始，蘇寧就在不斷的梳理戰(zhàn)略。

　　從三年攻略到十年規(guī)劃，再到云商模式和一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖，面對越來越迫切的形勢，蘇寧戰(zhàn)略調(diào)整的頻率越來越高，力度也越來越大。但貫穿始終的一點就是電子商務(wù)在整個蘇寧集團(tuán)中的地位越來越重要。

　　在蘇寧最新的一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖里，電子商務(wù)已經(jīng)被提升到了主體的位置。蘇寧正在以電商中心對整個集團(tuán)的組織和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造。這不得不說是零售行業(yè)的一大壯舉。

　　但蘇寧之所以能夠這般折騰，也是基于它雄厚的線下根基。蘇寧線下業(yè)務(wù)一直發(fā)展得比較穩(wěn)健，并且它很早就開始在物流方面超前投入，部署信息系統(tǒng)和升級營銷模式也為它擁抱電商打下了基礎(chǔ)。此外，蘇寧對電商在戰(zhàn)略上的重視，使得蘇寧易購得以穩(wěn)坐B2C電商前三甲的位置。

　　但即便如此，蘇寧目前的轉(zhuǎn)型也面臨著陣痛：營收下滑、深陷虧損。好在蘇寧積累了足夠過冬的資本，部分早期投資業(yè)務(wù)例如物流也開始帶來回報，例如物流。

　　國美往右：電商曲折發(fā)展

　　國美則是右傾路線的典型。但國美的右傾是被“逼”出來的選擇。

　　2008年，國美剛剛完成了對永樂、大中、峰星電器的收編，全國門店數(shù)量達(dá)到1333家。所以當(dāng)金融危機(jī)洶涌來襲時，國美把2009年定位為戰(zhàn)略收縮年。但中國政府火速推出的4萬億很快改變了中國經(jīng)濟(jì)的走向，電家行業(yè)乘風(fēng)而起。這讓當(dāng)時逆市擴(kuò)張的蘇寧電器搶到了先機(jī)。

　　與此同時，國美靈魂人物黃光裕鋃鐺入獄，以及隨后爆發(fā)的“陳黃大戰(zhàn)”，都拖慢了國美進(jìn)一步發(fā)展的步伐。2011年，國美在解決內(nèi)亂以后，重新走上了擴(kuò)張之路。這一年，國美一口氣新增了417家門店。

　　但造化弄人，2012年，中國家電行業(yè)旋即進(jìn)入寒冬。大躍進(jìn)之后的國美本該休養(yǎng)生息，但市場沒有給它這樣的機(jī)會。這一年，國美實體零售的同店可比增長爆跌24.5%，上市公司全年凈利潤也從上一年的盈利18億戲劇般的滑落至虧損8.1億元。這是國美電商發(fā)展的大背景。

　　2012年的第二季度，國美發(fā)力電商，發(fā)起了史上最有“含金量”的價格戰(zhàn)，甚至帶動該季度國美集團(tuán)的毛利大幅下滑。國美后來批露的數(shù)據(jù)顯示，2012年，國美電商業(yè)務(wù)的毛利只有2.7%。而國美線下傳統(tǒng)家電的綜合毛利甚至能超過20%，國美著實下了血本。

　　國美價格戰(zhàn)的效果也算立竿見影，來自電商的收入從一季度的4.7億元猛增到二季度的14.5億元。國美電商掉隊那么久，似乎重新看到了希望。

　　但實則不然。當(dāng)時國美線形勢已經(jīng)非常嚴(yán)峻，容不得電商大肆燒錢。國美沖刺電商的這一季度，全公司錄得了高達(dá)5.8億元的凈虧損。這也是國美截止到目前為止最嚴(yán)重的虧損。

　　國美無力維持這樣的局面，所以沖鋒號還未吹完，國美的電商就已敗下陣來。之后，國美的電商業(yè)務(wù)放慢了步伐，兩年前國美電商創(chuàng)立的季度成交紀(jì)錄直到今天都沒有被刷新。

　　2012年，國美電商實現(xiàn)了44億元的稅前銷售，2013年萎縮到35億。但電商部門依舊是國美的虧損黑洞，過去兩年分別給集團(tuán)帶來了7.6億元和5.4億元的凈虧損。

　　電商的折戟并沒有把國美逼上絕路，國美此后的發(fā)展反而一路欣欣向榮。2012年第四季度，國美成功扭虧。2013年，國美的營收恢復(fù)了增長，其財務(wù)狀況也得到了進(jìn)一步的改善和鞏固。

　　細(xì)究之后我們發(fā)現(xiàn)，國美最近幾年在除北京以外的一線城市的收入幾乎沒有增長，甚至還出現(xiàn)了下滑。按品類來看，國美來自IT、數(shù)碼和手機(jī)產(chǎn)品的收入增長也非常乏力，而以它們?yōu)楹诵牡南M電子被視為是家電零售行業(yè)的潛力股。

　　退出電商爭霸的國美，在二三線市場的傳統(tǒng)家電領(lǐng)域找到了自己的生存空間。根據(jù)國美目前提出的2017年再造一個國美的發(fā)展戰(zhàn)略，來自電商的收入大約只占未來收入增量的四分之一，傳統(tǒng)家電連鎖的內(nèi)生和外延增長仍然被當(dāng)作增長的主力。產(chǎn)品差異化和運營精細(xì)化是國美目前努力突破的方向。

　　國美還提出了與超市、百貨聯(lián)營的發(fā)展經(jīng)營策略。今年二季度，國美來自該部分業(yè)務(wù)的營收才剛剛達(dá)到1.36億。雖然不失為一種思路，但它離支柱業(yè)務(wù)的定位還差距甚遠(yuǎn)。

　　或許你會認(rèn)為國美的“龜縮”戰(zhàn)略讓它喪失了未來，這是一種等死的策略。但中短期的穩(wěn)定發(fā)展為它贏得了時間，也為它爭取到了孕育新業(yè)務(wù)的空間，比如說超市、百貨聯(lián)營。換而言之，后端供應(yīng)鏈和前端門店是傳統(tǒng)零售的核心資產(chǎn)。只要它的效率夠高，成本夠低，它的供應(yīng)鏈就有價值。至于說門店，如果零售業(yè)真的難以為繼，它也可以降級為二房東。只要有人逛街，門店就有價值。

　　換個角度看，以目前中國零售行業(yè)的商品和用戶能力，盲目擁抱電商反倒像是飛蛾撲火。

　　從戰(zhàn)略到結(jié)果 找到核心競爭力

　　在基本路線選擇的問題上，我們往往過度關(guān)注戰(zhàn)略的規(guī)劃，而忽略了戰(zhàn)略的落地執(zhí)行。舉個例子，價格戰(zhàn)是所有標(biāo)品電商不可回避的問題，但價格戰(zhàn)究竟怎么打?

　　從之前許多比價工具發(fā)布的統(tǒng)計報告來看，庫巴網(wǎng)在大多數(shù)品類上一直保持著價格優(yōu)勢，這一點我們也能從國美的財報中得到印證。而蘇寧在分析最近一期的經(jīng)營表現(xiàn)時，提到了一件讓人哭笑不得的事情：蘇寧的價格緊盯京東，但是國美線下門店的價格比京東便宜，蘇寧線上線下同價，而目前蘇寧連鎖門店員工沒有改價的權(quán)力，由此導(dǎo)致報告期內(nèi)線下業(yè)績受損。

　　基于上述事實，我們大致可以得出這樣一個家電價格的公式：國美在線≦國美連鎖≦蘇寧連鎖=蘇寧易購≦京東。但是，國美、蘇寧、京東的電商表現(xiàn)分別如何?

　　答案不言自明，京東優(yōu)于蘇寧易購，蘇寧易購又優(yōu)于國美在線。

　　京東憑借數(shù)碼產(chǎn)品建立起了自己正品低價的品牌形象，之后逐漸滲透到家電行業(yè)，并且盯著蘇寧、國美的連鎖零售猛打價格戰(zhàn)。京東一直以3C為主，家電為輔，而蘇寧、國美的品類結(jié)構(gòu)剛好反過來。家電高毛利，而3C毛利極低。3C的網(wǎng)購習(xí)慣相對成熟，而家電網(wǎng)絡(luò)的市場尚在培養(yǎng)中。3C是最好的引流品類，家電才是利潤款。蘇寧、國美把線下的品類結(jié)構(gòu)照搬到線上，這樣的價格戰(zhàn)策略真的合適嗎?

　　我們很容易把結(jié)果與戰(zhàn)略直接掛鉤，好的結(jié)果緣于英明的戰(zhàn)略，壞的結(jié)果對應(yīng)愚蠢的戰(zhàn)略。但實際上，更多情況下，執(zhí)行的好壞才是影響結(jié)果的關(guān)鍵。蘇寧在戰(zhàn)略規(guī)劃上一直非常勤奮，但是它們的落地執(zhí)行又做到了幾分呢?

　　至于傳統(tǒng)零售商，在面對電商時，應(yīng)該往左還是往右呢?關(guān)鍵在于找到核心競爭力，往左往右都能找到自己的生存空間，但有一點可以肯定：如果你不懂商品、不懂用戶、也不懂運營，那么請一定遠(yuǎn)離電商。