企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析

　　明晰的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，它是航標(biāo)、是指南針能夠指引企業(yè)在正確的發(fā)展軌道上前進(jìn)。來(lái)看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來(lái)的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典例子吧，歡迎閱讀！

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理例子：春蘭集團(tuán)

　　2002年12月30日，中央電視臺(tái)“2002CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物”評(píng)選結(jié)果揭曉，春蘭集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時(shí)如是評(píng)論,“家電、汽車(chē)、新能源，昔日的空調(diào)業(yè)老大在這些毫不相關(guān)的行業(yè)里左右逢源，這種驚人的適應(yīng)力，來(lái)自企業(yè)強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力。2002年，他率領(lǐng)的企業(yè)獲得中國(guó)家電制造業(yè)綜合排名第一。” 與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”?或者改弦易轍，專(zhuān)心從事實(shí)業(yè)?春蘭站在了一個(gè)十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對(duì)于家電市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，慣于打價(jià)格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡，但對(duì)于春蘭集團(tuán)而言卻是個(gè)豐收年：春蘭的中型卡車(chē)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷(xiāo)售挺進(jìn)三甲，研制了8年之久的高動(dòng)能鎳氫電池項(xiàng)目也開(kāi)花結(jié)果。

　　對(duì)于春蘭的這種多元化，許多家電同行認(rèn)為是“叛逆”，而陶建幸卻認(rèn)為，春蘭的發(fā)展模式對(duì)中國(guó)的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義，跨不出產(chǎn)業(yè)同心圓，家電企業(yè)面臨的只能是競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷的絕境。

　　春蘭的發(fā)展是從空調(diào)開(kāi)始的，“沒(méi)有空調(diào)，就沒(méi)有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達(dá)了春蘭對(duì)空調(diào)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的老大，市場(chǎng)占有率連續(xù)6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國(guó)最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一。有資料表明，1994年，春蘭在當(dāng)時(shí)還只有單一的空調(diào)產(chǎn)品時(shí)，曾創(chuàng)下過(guò)一個(gè)月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒(méi)有止步于這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產(chǎn)100萬(wàn)輛摩托車(chē)和100萬(wàn)輛摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)線，邁出了春蘭多元化經(jīng)營(yíng)的第一步。

　　邁出的這一步當(dāng)時(shí)并沒(méi)有為春蘭贏得好評(píng)，反對(duì)的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng)舉：春蘭一舉進(jìn)入摩托車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)制造領(lǐng)域，第一次改變了當(dāng)時(shí)中國(guó)摩托車(chē)企業(yè)以整車(chē)組裝為主的生產(chǎn)模式。

　　1995-1996年這一階段是春蘭發(fā)展史上的擴(kuò)張期。在此期間，春蘭推出第一個(gè)五年計(jì)劃“100工程”，確定“立足空調(diào)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，形成多元經(jīng)營(yíng)框架”，開(kāi)始逐步涉足家電、自動(dòng)車(chē)、電子和海外產(chǎn)業(yè)。

　　1995年春蘭與韓國(guó)LG集團(tuán)合資的無(wú)氟冰箱項(xiàng)目啟動(dòng)。到1996年底，產(chǎn)品開(kāi)始陸續(xù)投放市場(chǎng)。選擇市場(chǎng)上相對(duì)稀缺的無(wú)氟冰箱為切入點(diǎn)，與陶建幸1986年進(jìn)入空調(diào)業(yè)的思路一脈相承。當(dāng)時(shí)他提出“避開(kāi)大路，占領(lǐng)兩廂”，回避正面強(qiáng)敵，尋找市場(chǎng)空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經(jīng)舉步維艱的南京東風(fēng)汽車(chē)公司，成立南京春蘭汽車(chē)有限公司。2001年3月份開(kāi)始投入批量生產(chǎn)，氣派的春蘭豪華卡車(chē)徹底改寫(xiě)了中國(guó)卡車(chē)的低俗形象，也讓外界對(duì)春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國(guó)家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車(chē)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售挺進(jìn)三甲，已能夠?yàn)榇禾m集團(tuán)貢獻(xiàn)2億元的利潤(rùn)，春蘭公司成為中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)里殺出的一匹黑馬，也標(biāo)志著春蘭第二個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱……汽車(chē)產(chǎn)業(yè)初具規(guī)模;年產(chǎn)3萬(wàn)套高能動(dòng)力鎳氫電池組和3萬(wàn)輛電動(dòng)自行車(chē)生產(chǎn)線全面投產(chǎn)，標(biāo)志著繼傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)產(chǎn)業(yè)后，春蘭第三個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱……新能源產(chǎn)業(yè)正在崛起。

　　當(dāng)然，春蘭的多元化歷程也并非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車(chē)，但因拿不到準(zhǔn)生證而流產(chǎn)。早在1997年，他啟動(dòng)0.8微米集成電路項(xiàng)目，因不能收購(gòu)電子部的“908工程”而受挫。當(dāng)然，也有他主動(dòng)放棄的，2000年以6億美元投資進(jìn)入液晶顯示器，全球技術(shù)的瞬息萬(wàn)變將其擋在門(mén)外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說(shuō)，春蘭的家電公司，屬于家電企業(yè)，而春蘭集團(tuán)不是。春蘭現(xiàn)在定位的目標(biāo)就是爭(zhēng)取在二到三四十年內(nèi)，把春蘭建成一個(gè)世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國(guó)的“通用”。

　　言必稱(chēng)GE

　　陶建幸不僅是之前為數(shù)不多的與杰克·韋爾奇面對(duì)面交流過(guò)的中國(guó)企業(yè)家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團(tuán)總裁衛(wèi)留成、中遠(yuǎn)集團(tuán)總裁魏家福、南航集團(tuán)總裁顏志卿等其他22名中國(guó)企業(yè)“國(guó)家隊(duì)”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位于美國(guó)克勞頓村的GE管理發(fā)展學(xué)院(現(xiàn)已更名為約翰·F·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)人員發(fā)展中心)“充電”。

　　從克勞頓村回國(guó)后，陶建幸曾經(jīng)一度“言必稱(chēng)GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因?yàn)樗械酱禾m與GE不乏相同之處。“我和杰克說(shuō)過(guò)，我們是相似形。他造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)，我造汽油發(fā)動(dòng)機(jī);他做工程塑料，我做塑料加工;他做家電，我也做家電;他們的資本運(yùn)作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　金盆洗手不炒股

　　與中國(guó)大多數(shù)企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤(rùn)進(jìn)行資本積累的發(fā)展方式不同，春蘭的資本積累一半來(lái)自非工業(yè)利潤(rùn)。

　　“我們前十年走的路，在資本運(yùn)作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業(yè)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國(guó)大公司最主要的收入之一;第二是做外匯，外匯是國(guó)家禁止的，現(xiàn)在我們也不做了;第三，變無(wú)形資產(chǎn)為有形資產(chǎn)……;第四，組織企業(yè)上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運(yùn)作的重點(diǎn)放在對(duì)外投資、收購(gòu)高新技術(shù)公司、企業(yè)上市等方面。“我說(shuō)的資本運(yùn)作不是金融投機(jī)，我不是索羅斯。”

　　面對(duì)曾被中國(guó)企業(yè)界推崇備至的“產(chǎn)業(yè)與金融結(jié)合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結(jié)合目前在中國(guó)不存在。”

　　什么叫“產(chǎn)金結(jié)合”?陶建幸認(rèn)為：“如果所控制的資源對(duì)雙方的互補(bǔ)有什么影響，這才叫產(chǎn)金結(jié)合。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)判斷，春蘭進(jìn)入金融業(yè)是產(chǎn)金“有限結(jié)合”。一個(gè)例子是，春蘭曾經(jīng)控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來(lái)，這也只是“有產(chǎn)有金”而已，并沒(méi)有做到“產(chǎn)金結(jié)合”。

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒(méi)有把“投機(jī)”作為唯一的生財(cái)之道，而是將資本經(jīng)營(yíng)所獲得的豐厚利潤(rùn)反饋于工業(yè)投資，用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，拓展產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，加大技術(shù)投入。

　　正是在春蘭從資本市場(chǎng)賺得盆滿缽滿的20世紀(jì)90年代，春蘭空調(diào)的市場(chǎng)占有率曾連續(xù)八年雄居國(guó)內(nèi)第一，并進(jìn)入了冰箱、洗衣機(jī)、彩電、自動(dòng)車(chē)和高能電池領(lǐng)域。

　　國(guó)家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調(diào)研，并贊揚(yáng)春蘭：“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)有機(jī)結(jié)合，工業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過(guò)來(lái)又成為這一良性循環(huán)機(jī)制的潤(rùn)滑劑，這便是春蘭非工業(yè)資本積累的特征之所在。”

　　十字街頭

　　然而，時(shí)移勢(shì)易。春蘭的主導(dǎo)產(chǎn)品空調(diào)的市場(chǎng)占有率已連續(xù)數(shù)年被擠出前五名。與此同時(shí)，春蘭集團(tuán)的核心資產(chǎn)——上市公司春蘭股份的業(yè)績(jī)也大幅下滑。2002年，春蘭股份實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)120399811元，比上一年下降了45.11%;2003年，春蘭股份在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤(rùn)仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車(chē)是春蘭集團(tuán)近幾年全力打造的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。據(jù)了解，2003年，春蘭卡車(chē)首期投資已經(jīng)全部收回。不過(guò)據(jù)汽車(chē)業(yè)內(nèi)人士介紹，春蘭卡車(chē)銷(xiāo)量雖號(hào)稱(chēng)位居全國(guó)第三，但它與該行業(yè)的伯仲一汽、二汽相比，無(wú)論規(guī)模、實(shí)力還是市場(chǎng)占有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發(fā)展卡車(chē)業(yè)的希望寄托在與日本某汽車(chē)廠商的合資上，但迄今國(guó)家發(fā)改委對(duì)該項(xiàng)目仍未批復(fù)。

　　在資本市場(chǎng)，近兩年春蘭也無(wú)大手筆的動(dòng)作。對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的收購(gòu)兼并，春蘭似乎停止了腳步;陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個(gè)公司”組織到美國(guó)上市的計(jì)劃，也早已沒(méi)有了下文?？上驳氖?，春蘭股份的“長(zhǎng)期負(fù)債”迄今仍然為零，可見(jiàn)其家底依然殷實(shí)。

　　“我沒(méi)有講一切向GE學(xué)習(xí)，杰克來(lái)中國(guó)也可能一事無(wú)成。”兩年前，陶建幸如是說(shuō)。

　　與GE的理念及構(gòu)架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產(chǎn)金結(jié)合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結(jié)合”?或者改弦易轍，專(zhuān)心從事實(shí)業(yè)?

　　春蘭站在了一個(gè)十字路口。

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理例子：奧克斯空調(diào)

　　有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場(chǎng)中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購(gòu)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場(chǎng)上起到加速度的效果呢?

　　不久前，寧波三星集團(tuán)宣布，其旗下的奧克斯空調(diào)已經(jīng)全面進(jìn)入空調(diào)零配件制造產(chǎn)業(yè)，把奧克斯空調(diào)的供應(yīng)鏈拉長(zhǎng)，實(shí)施除壓縮機(jī)、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱(chēng)，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間。

　　國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)還沒(méi)有過(guò)如此全面進(jìn)入零配件自制的企業(yè)。有關(guān)資料表明，國(guó)內(nèi)空調(diào)企業(yè)零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購(gòu)上，他們都有供應(yīng)周期長(zhǎng)，物流速度慢等劣勢(shì)。全面進(jìn)入“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質(zhì)疑：奧克斯真的無(wú)后顧之虞?

　　企業(yè)這種自供自產(chǎn)自銷(xiāo)的運(yùn)作模式被稱(chēng)為“垂直一體化供應(yīng)鏈”，在大多數(shù)國(guó)家的實(shí)踐中被證明是行不通的。以汽車(chē)行業(yè)為例，20世紀(jì)初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車(chē)行業(yè)巨頭，并計(jì)劃發(fā)展世界第一個(gè)垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來(lái)，福特在對(duì)福特王國(guó)失敗的分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有哪個(gè)廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而是平均分派于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，致使企業(yè)有限資源無(wú)法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產(chǎn)業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場(chǎng)變化及整合的過(guò)程中，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會(huì)迅速波及到相關(guān)鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢(shì)必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。

　　資料表明，目前美國(guó)的克萊斯勒、福特和通用三大汽車(chē)公司中，利潤(rùn)率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當(dāng)今世界公司兼并和合并之風(fēng)盛行的情況下,眾人皆“合”我獨(dú)“分”，通過(guò)運(yùn)作上市，把保障通用汽車(chē)零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德?tīng)柛７蛛x出去，以提高競(jìng)爭(zhēng)力。無(wú)可否認(rèn)，德?tīng)柛９驹谏鲜兰o(jì)五六十年代確實(shí)促進(jìn)了零配件的開(kāi)發(fā)，保證了零配件的質(zhì)量和供給，對(duì)通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時(shí)代的變化使得這一優(yōu)勢(shì)逐漸變成了劣勢(shì)，削弱了通用公司的競(jìng)爭(zhēng)力。