國際企業(yè)戰(zhàn)略管理
當(dāng)今世界普遍認(rèn)為國際合資企業(yè)(IJV)是最有活力的戰(zhàn)略選擇。來看看下面學(xué)習(xí)啦小編為你帶來的國際企業(yè)戰(zhàn)略管理吧，這其中也許就有你需要的。
國際企業(yè)戰(zhàn)略管理：沃爾瑪
1955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風(fēng)雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。
沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設(shè)。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀(jì)錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。
截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。
一、以顧客為導(dǎo)向
沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權(quán)解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習(xí)慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”
沃爾瑪這種服務(wù)顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務(wù)行動。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
二、天天低價
沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標(biāo)價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。
1、爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。
2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：
高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機械設(shè)備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。
迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。
先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴(yán)格。沃爾瑪?shù)?a href='http://www.rzpgrj.com/chuangyee/guanggao/' target='_blank'>廣告開支僅相當(dāng)于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標(biāo)的平均值分別高達(dá)5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進(jìn)一步加強。
三、“一站式”購物新理念
在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。
另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)類型：
免費停車。例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。
沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。
店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。
店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。
一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。
另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業(yè)務(wù)，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數(shù)字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。
在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。
四、激勵員工
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達(dá)9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當(dāng)于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代起成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細(xì)，20年的股票回報高達(dá)近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€基層店，都掛有這樣的標(biāo)記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”
員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設(shè)有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。
充足的職工培訓(xùn)。沃爾瑪雇傭當(dāng)?shù)厝?，給予訓(xùn)練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設(shè)各類培訓(xùn)班，利用晚間上課;并設(shè)有沃爾頓零售學(xué)校、薩姆營運學(xué)院等培訓(xùn)組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務(wù)能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇?dǎo)每家分店負(fù)責(zé)人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學(xué)習(xí)這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M(jìn)情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關(guān)顧客行為的詳細(xì)資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關(guān)市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓(xùn)方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務(wù)水平。
國際企業(yè)戰(zhàn)略管理：雀巢咖啡
一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內(nèi)大眾對“雀巢”的認(rèn)識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經(jīng)營范圍很廣泛，按其營業(yè)額分配為，飲品(23.6%)，麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹飪制品(12.7%)，冷凍食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，寵物食品(4.5%)，藥品和化妝品(3%)，其他制品和事業(yè)(1.1%)。雀巢公司的300多種產(chǎn)品在遍及61個國家的421個工廠中生產(chǎn)。很多業(yè)內(nèi)人士都熟悉雀巢公司的一個經(jīng)典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調(diào)其工藝上的突破帶了的便利性(速溶)而一度使銷售產(chǎn)生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產(chǎn)品。
1990年雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額已高達(dá)569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達(dá)115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當(dāng)今世界在消費性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經(jīng)營者之一。
一、雀巢因什么成功?
雀巢的成功自是多種因素共同作用的結(jié)果，但其中，模塊組合營銷戰(zhàn)略的實施是一重要因素。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料作出了嚴(yán)格的規(guī)定。而行政權(quán)基本屬于各國公司的主管，他們有權(quán)根據(jù)各國的要求，決定每種產(chǎn)品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經(jīng)營的方針，又要追求更大的一致性，為了達(dá)到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經(jīng)營和當(dāng)?shù)貒医?jīng)營之間的平衡，也是國際傳播和當(dāng)?shù)貒覀鞑ブg的平衡。如果沒有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標(biāo)執(zhí)行，沒有考慮與之相關(guān)的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。
為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內(nèi)容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產(chǎn)品呈現(xiàn)的細(xì)節(jié)。
1、標(biāo)簽標(biāo)準(zhǔn)化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導(dǎo)性文件，它對標(biāo)簽設(shè)計組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標(biāo)識、字體和所使用的顏色，以及各個細(xì)節(jié)相互間的比例關(guān)系。這個文件還列出了各種不同產(chǎn)品的標(biāo)簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標(biāo)簽。
2、包裝設(shè)計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標(biāo)準(zhǔn)的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。
3、最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產(chǎn)品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細(xì)節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其他兩個文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發(fā)等。
當(dāng)前的經(jīng)濟形勢，對企業(yè)提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，不僅要有適銷對路的產(chǎn)品，更重要的是要有正確的經(jīng)營思想指導(dǎo)。雀巢公司的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到，經(jīng)濟全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結(jié)構(gòu)變成了“模塊”結(jié)構(gòu)的事實，從而將其工作重點轉(zhuǎn)向組合模塊，實施模塊組合營銷。基于上述事實，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，靈活運作于市場，及時做出應(yīng)變決策，各經(jīng)營業(yè)務(wù)部門雖具有獨立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作于所在的市場，有權(quán)采取獨特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調(diào)。
二、模塊組合營銷帶給雀巢什么?
模塊組合營銷帶給了雀巢什么?回答這些問題，就要看模塊組合營銷帶給雀巢那些經(jīng)營優(yōu)勢。
1、準(zhǔn)確地把握并滿足市場的需求
目前市場的變化主要體現(xiàn)在市場的劃分越來越細(xì)和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學(xué)的角度看，企業(yè)的盈利機會都是以消費需求為轉(zhuǎn)移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結(jié)構(gòu)和組織上遵循“權(quán)限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場大腦(Market Head)”所表達(dá)的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當(dāng)?shù)氐男枰鸵?。正因為此，公司產(chǎn)品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結(jié)構(gòu)。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應(yīng)模塊來負(fù)責(zé)，從而可以更準(zhǔn)確的把握市場動態(tài)，提高市場需求的準(zhǔn)確把握和滿足。
2、反應(yīng)靈活
不快則死，甚至可以說是新經(jīng)濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網(wǎng)絡(luò)公司中，一份財經(jīng)周刊調(diào)查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營銷任務(wù)的重要條件。市場營銷組織的設(shè)計應(yīng)既有利于搜集信息，又有利于針對信息做出快速反應(yīng)，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應(yīng)了這一要求。各模塊具有獨立運作于市場的能力，根據(jù)其模塊市場的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>
3、較強抗風(fēng)險能力
經(jīng)濟全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強的抗風(fēng)險能力。現(xiàn)在企業(yè)多從競爭對手角度來考慮，進(jìn)行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實力和抗風(fēng)險的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風(fēng)險能力的一條可選途徑。模塊組合強調(diào)各模塊相對獨立的運作于各自的市場，根據(jù)各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)其他各部分可以無須調(diào)整，從而具有了靈活、應(yīng)變、抗風(fēng)險性。
4、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)
長期以來，企業(yè)都是按照職能設(shè)置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)已越來越不適應(yīng)信息社會的要求。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經(jīng)營業(yè)務(wù)部門劃分為多個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門并受總部統(tǒng)一管理，其結(jié)果是管理組織結(jié)構(gòu)正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網(wǎng)絡(luò)性的組織結(jié)構(gòu)形成。傳統(tǒng)的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網(wǎng)絡(luò)制組織形式的基本單元是獨立的經(jīng)營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，也使雀巢公司具有了網(wǎng)絡(luò)化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡(luò)各個經(jīng)營單位之間及其與公司總部之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系。二是在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上形成了強大的虛擬功能。處于網(wǎng)絡(luò)制組織結(jié)構(gòu)中的每一個獨立的經(jīng)營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優(yōu)勢進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。
三、正確認(rèn)識模塊組合營銷
一些企業(yè)容易片面的認(rèn)為，企業(yè)整體化市場營銷與競爭會產(chǎn)生“航母”效率，因而熱衷于整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒于知識經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化的特點，應(yīng)從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來公司大力進(jìn)行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經(jīng)營業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣營銷業(yè)務(wù)部門劃分成直接運作于市場的20個規(guī)模較小的經(jīng)營業(yè)務(wù)部門，很快使杜邦公司由虧損轉(zhuǎn)為高盈利企業(yè)。當(dāng)然意識到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營銷、品牌戰(zhàn)略及集團化戰(zhàn)略關(guān)系的角度進(jìn)一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。
1、模塊組合戰(zhàn)略是整合營銷的創(chuàng)新
整合營銷力爭做到企業(yè)“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統(tǒng)一的形象。整合營銷強調(diào)，從消費者溝通的本質(zhì)意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關(guān)、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認(rèn)識。模塊組合營銷并沒有否定整合營銷，只不過它更進(jìn)一層，強調(diào)對具體的模塊市場，根據(jù)消費需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，準(zhǔn)確把握并滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。
2、模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象
當(dāng)今企業(yè)已進(jìn)入品牌國際化競爭的年代，進(jìn)行品牌營銷可以擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關(guān)系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行的，企業(yè)各模塊(經(jīng)營業(yè)務(wù)部門)靈活運作于各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關(guān)系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產(chǎn)品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。
3、模塊組合并不否定集團化
在經(jīng)濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購浪潮，是企業(yè)集團化趨勢的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進(jìn)行強強聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當(dāng)今競爭激烈的條件下，對提高企業(yè)抗風(fēng)險能力，不失為一條良策。模塊組合不應(yīng)誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團化相悖的結(jié)論。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進(jìn)行模塊組合，其與整合營銷在增強企業(yè)抗風(fēng)險能力方面殊途同歸。
正確認(rèn)識何謂戰(zhàn)略
中國很多企業(yè)，在戰(zhàn)略規(guī)劃上常常表現(xiàn)為“有戰(zhàn)無略”。這一方面是由于好多企業(yè)創(chuàng)辦人忙于應(yīng)酬拉關(guān)系和營銷，不能好好的靜下心來思考;但更多的原因卻出在對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識不夠或錯誤認(rèn)知，存在著很多的誤區(qū)。
現(xiàn)在，很多企業(yè)都把策略當(dāng)成了戰(zhàn)略，就是把做什么、怎么做當(dāng)成戰(zhàn)略了，把具體的操作步驟、流程當(dāng)作了戰(zhàn)略。我們的企業(yè)經(jīng)常是先確定要做什么事情，在這個既定的前提下，將怎么組織人，怎么組織錢，怎么來打市場作為企業(yè)的戰(zhàn)略。這么做，實際上意味著企業(yè)沒有戰(zhàn)略，而是直接到了策略層面。
還有一些企業(yè)，比如已經(jīng)投資布局了幾個行業(yè)，他們的戰(zhàn)略觀就是把這幾個領(lǐng)域做強做大。這不是戰(zhàn)略，這是把目標(biāo)替代為戰(zhàn)略了。
戰(zhàn)略 策略 戰(zhàn)術(shù) 即戰(zhàn)力
戰(zhàn)略：
是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、 命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇。
策略：
是創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢。
是提供指導(dǎo)思想和行動的框架。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)，計劃，行動后的績效。
戰(zhàn)術(shù)：
是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段。
是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。
即戰(zhàn)力：
就是即使進(jìn)入全新的環(huán)境，也能夠通過冷靜地觀察發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，繼而迅速做出正確的判斷與計劃的專業(yè)能力。
外語能力、專業(yè)能力、解決問題的能力是三大基本能力。
先搞清楚概念
戰(zhàn)略首先是一種選擇、一種取舍。
所謂策略，就是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營策略是相互依托的。
企業(yè)在制定其戰(zhàn)略和策略時如果概念混淆，把策略和戰(zhàn)術(shù)問題當(dāng)做戰(zhàn)略問題來思考，這會導(dǎo)致企業(yè)的方向性錯誤。
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