企業(yè)戰(zhàn)略案例
企業(yè)戰(zhàn)略案例
掌握戰(zhàn)略的定義，企業(yè)戰(zhàn)略的層次，戰(zhàn)略管理的概念及定義是很重要的，來看看下面學習啦小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略案例吧，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略案例1：企業(yè)戰(zhàn)略管理案例題
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
牡丹中油國際信用卡是由中國工商銀行和中石油聯(lián)手打造的，國內第一張可在加油站使用的全國性聯(lián)名卡。牡丹中油國際信用卡除具有牡丹國際信用卡的一切功能外。。。。試分析：(1)中國工商銀行與中國石油總公司的合作屬于哪種類型的合作?(2)在該合作中中國工商銀行和中國石油總公司各得到了哪些利益?(3)試總結該種合作成功的條件。(試題分值:40分)
參考答案：(1)該種合作屬于合作營銷式的合作，具體講是其中的促銷合作。(2)中國工商銀行得到的利益主要有：擴大信用卡持卡人的數(shù)量;把中石油的資金管理業(yè)務歸入工商銀行，將中石油作為在個穩(wěn)定的大客戶，可以在此基礎上開展增值理財業(yè)務。中國石油總公司的利益主要有：擴大消費人群，鞏固回頭客;免去收現(xiàn)金與找零錢以及將現(xiàn)金存銀行的麻煩，減少經(jīng)營成本;可以將部分財務活動轉由銀行，如代開發(fā)票等。(3)成功條件：一是雙方存在共同的用戶群，二是合作雙方的業(yè)務存在某種相互促進的關系，如本例中金融產(chǎn)品與服務與石油產(chǎn)品的銷售服務有一定的塑性，銷售石油產(chǎn)品需要資金，而資金的運用又是銀行的服務內容。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內知名人士任志強有獨到之處。。。。 問題：(1)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點是否正確?(2)如果你作為一個房地產(chǎn)商，針對
參考答案：(1)有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。(2)應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經(jīng)濟適用房、廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但具體到每個企業(yè)，則要看其目標市場定位。(3)大致分為高端市場(即別墅、公寓)、普通商品房、經(jīng)濟適用房、簡易房市場。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：。。。司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領先者。根據(jù)該例說明(1)該公司采取的是哪種競爭戰(zhàn)略?(2)該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運用?(試題分值:40分)
參考答案：(1)該公司采取的是成本領先的競爭戰(zhàn)略。通過對企業(yè)生產(chǎn)流程的重新組合(改進設計型或生產(chǎn)創(chuàng)新型)達到降低成本提高競爭能力的目的。(2)主要有兩個方面保證成本的降低，一是從整個成本鏈的角度進行分析，將影響成本的最大影響因素--屠宰過程進行了重新安排，大大降低了活牛的運輸費用。二是從物料消耗方面進行改進，將零售商分割改為生產(chǎn)過程中分割，減少了消耗。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
宜家出走馬甸變臉 宜家在馬甸15000平方米的店面。。。(1)根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業(yè)戰(zhàn)略的認識。(2)根據(jù)上述資料談談你對戰(zhàn)略實施的認識。(試題分值:40分)
參考答案：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客;自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。(2)戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品(服務)與準確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時調整。
主觀題 案例分析題(共1題，共40分)
中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主。。。。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么?(試題分值:40分)
參考答案：(1)企業(yè)生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。(2)對員工負責，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè);對社會負責，回饋社會，建設國家。(3)愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務業(yè)學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰(zhàn)略目標：爭創(chuàng)
企業(yè)戰(zhàn)略案例2：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略案例分析
企業(yè)多元化戰(zhàn)略
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)多元化戰(zhàn)略類型主要有：
1)同心企業(yè)多元化戰(zhàn)略。亦稱集中多角化或同心多樣化。
指公司增加與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務相類似的新產(chǎn)品或服務?？紤]實施集中多角化戰(zhàn)略時，新增加的產(chǎn)品或服務必須位于企業(yè)現(xiàn)有的專門技能和技術經(jīng)驗、產(chǎn)品系列、分銷渠道或顧客基礎之內。當一個企業(yè)所處的行業(yè)正處于上升階段時，集中多角化對于強化它自己具有的知識和經(jīng)驗的領域地位是十分有用而可行的。
2)企業(yè)多元化戰(zhàn)略----縱向一體化
是一種向前后兩個方向擴展企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務的增長戰(zhàn)略。前向一體化是指組織的業(yè)務向消費它的產(chǎn)品或服務的行業(yè)擴展，而后向一體化是指企業(yè)向為他目前的產(chǎn)品提供作為原料的產(chǎn)品或行業(yè)擴展。
3)復合企業(yè)多元化戰(zhàn)略
是一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務顯著不同的新產(chǎn)品的增長戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略thldl.org.cn似乎很受企業(yè)青睞，實行這一戰(zhàn)略的企業(yè)的名單很象美國著名企業(yè)的排行榜。 企業(yè)采用復合多角化的外部原因主要是：
(1)企業(yè)原有的產(chǎn)品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨勢;
(2)所出產(chǎn)業(yè)集中程度高，企業(yè)間相互依賴性強，競爭激烈;
(3)環(huán)境因素的多變性和不確定性迫使企業(yè)更加注重長期收益的穩(wěn)定性。內部原因主要是企業(yè)存在較強的資源與能力。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè)務萎縮和獲得整體規(guī)模優(yōu)勢的重要途徑。而其能否成功在很大程度上將取決于企業(yè)能否把握環(huán)境的變化，正確選擇相關業(yè)務，并將資源進行有效的組合。三九集團作為中國百強企業(yè)中的著名企業(yè)集團，擁有涉及藥業(yè)、食品加工業(yè)、酒業(yè)、現(xiàn)代農業(yè)、旅游服務業(yè)、包裝印刷業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)和汽車工業(yè)等產(chǎn)業(yè)的200多家全資、控股、參股企業(yè)，在它的多元化經(jīng)營的過程中有很多的經(jīng)驗教訓值得我們借鑒。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例：
三九集團自主的企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營，可以分成三個階段：
第一階段：多元化探索(—1994年)
1989年，當時的中藥產(chǎn)品的科技含量和投資辦廠的成本不高，中藥行業(yè)的進入壁壘很低。為了規(guī)避風險，當時的南方制藥廠決定要發(fā)展多種經(jīng)營，既要以一業(yè)為主，也要有東邊不亮西方亮的準備，因此決定走出藥品的范圍，實施多元化經(jīng)營。管理者認為多元化的經(jīng)營既可以有效的分散經(jīng)營風險，三九的品牌、管理機制和銷售等無形核心競爭能力又可以通過輸出得到最大限度的發(fā)揮，同時，企業(yè)通過涉足各個產(chǎn)業(yè)最快地獲得最新發(fā)展信息，集團可以在最短的時間內能夠發(fā)現(xiàn)和介入新的經(jīng)濟增長點。
有了這個認知之后，公司的業(yè)務先后進入包裝印刷業(yè)，西藥行業(yè)，房地產(chǎn)及汽車貿易市場，進入酒店業(yè)等各個產(chǎn)業(yè)，多元化經(jīng)營可以說是做的如火如荼。
第二階段：多元化快速發(fā)展(1994-1997)
1994年在“三九胃泰”被國家列為自費藥后，藥廠的生存出現(xiàn)危機。也直接威脅到集團的生存，因為三九集團90%的利潤來自南方制藥廠。三九集團制定了把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為多種產(chǎn)業(yè)并舉的綜合性產(chǎn)業(yè)，把一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，把單純的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相組合的高級組合型企業(yè)的新的集團發(fā)展戰(zhàn)略。把南方制藥廠和三九汽車工業(yè)作為核心企業(yè)，把利潤在1億元以上的3-5個企業(yè)作為支柱企業(yè)，并發(fā)展利潤在5000萬元以上的骨干企業(yè)5-8個。這期間，運用資本運營手段進入了汽車、農業(yè)、大食品、旅游業(yè)。到1997年六月，共兼并企業(yè)41家，集團總資產(chǎn)也達到97億元。
第三階段：多元化調整(1998--)
面對在多元化 發(fā)展中出現(xiàn)的問題，有人提出：多元化經(jīng)營使集團本來就無固定來源的有限資金被迫分散使用，降低了資金的使用效率;三九集團給人的形象是醫(yī)藥行業(yè)，在其他領域發(fā)展不一定能充分發(fā)揮作用，甚至有品牌稀釋的風險;同時，集團的有關領導對非藥業(yè)行業(yè)的陌生，增加了經(jīng)營中的不確定性;另外，國內的人口平均醫(yī)藥消費量較發(fā)達國家有十倍以上的差距，這說明醫(yī)藥行業(yè)本身仍然有很大的發(fā)展?jié)摿?，花很大力氣在不熟悉的領域進行探索，不如集中力量做好自己的主業(yè)。
最終，三九集團及時調整了戰(zhàn)略思路，從資產(chǎn)擴張為重點向效益擴張為重點轉變，重新調整了多元化方向，多元化經(jīng)營的目標集中在相關多元化。集團的工作重點調整為大力發(fā)展主營業(yè)務，原則上停止了非藥業(yè)企業(yè)的兼并。集團先后撤消了三九旅游公司、三九農業(yè)公司和三九汽車公司。其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也調整為以醫(yī)藥為核心，包括保健品、大食品、醫(yī)療器械、文化等產(chǎn)業(yè)在內的生命健康產(chǎn)業(yè)。從此，三九集團走上了良性的發(fā)展軌道。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導產(chǎn)業(yè)范圍以外的領域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略案例分析：
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風險。
企業(yè)多元化戰(zhàn)略經(jīng)營是企業(yè)開拓經(jīng)營空間，建立新的增長點的一種有效戰(zhàn)略，然而不少涉及多元化的企業(yè)都以失敗而告終。
多元化經(jīng)營作為一種企業(yè)多元化戰(zhàn)略，本身不存在正確與錯誤之分，一種發(fā)展戰(zhàn)略的成功還是失敗，關鍵是對自身資源和能力的分析和有效運用以及適應戰(zhàn)略的相關條件。
一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物流的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)一個非常重要的成長戰(zhàn)略，它有利于深化專業(yè)分工協(xié)作，提高資源的深度利用和綜合利用效率。包括縱向一體化戰(zhàn)略(Vertical integration strategy)和橫向一體化戰(zhàn)略(Horizontal integration strategy)，而縱向一體化戰(zhàn)略又分為前向一體化(forward integration)和后向一體化(backward integration)，也就是將經(jīng)營領域向深度發(fā)展的戰(zhàn)略。
一個失敗案例的啟示：彩電業(yè)最大的贏家TCL為此作出了有力的證明。TCL已經(jīng)悄然躍居國內彩電業(yè)老大之位，分析它的成功我們可以發(fā)現(xiàn)其競爭優(yōu)勢來源于其自建的銷售網(wǎng)絡。“國內缺乏一個系統(tǒng)性的流通體系，這是國外品牌進入國內市場所面臨的最大障礙。而國內企業(yè)卻因為建立銷售網(wǎng)絡高昂的成本望而卻步。技術與規(guī)模都不是我們的優(yōu)勢，TCL唯有在銷售終端上尋求突破。”TCL總裁李東生如是說，而市場也如是說。事情的確是發(fā)展成這樣，在不掌握核心技術的彩電業(yè)，與跨國公司相比規(guī)模不可能會是自己的優(yōu)勢，企業(yè)只有在前向一體化上控制銷售渠道才是明智的選擇。TCL從1992年開始建立第一個銷售分公司開始致力于其前向一體化戰(zhàn)略部署，一體化戰(zhàn)略的最終是TCL對銷售渠道和零售終端的控制，這種區(qū)別于其他廠商的競爭優(yōu)勢正是使TCL能在彩電業(yè)脫穎而出的重要原因之一。
實施縱向一體化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來成功，但并不意味著任何一個企業(yè)都能分享到一體化的勝果。事實往往是一體化戰(zhàn)略將使企業(yè)產(chǎn)生高昂的管理成本，一體化可以被理解為企業(yè)多元化經(jīng)營的一種，企業(yè)進入一個新的行業(yè)，在管理和協(xié)調上都會遇到各種難以預料的困難。而TCL的成功也并非是每個企業(yè)都可以模仿的，其銷售網(wǎng)絡的成功并非一朝一夕之功，其相關的多元化經(jīng)營使銷售網(wǎng)絡具有的廣度經(jīng)濟效應，從而生產(chǎn)的各種產(chǎn)品可以為銷售網(wǎng)絡分擔成本，即使是如此TCL每年的銷售網(wǎng)絡運營費用也近十億元?？v向一體化的成本問題將企業(yè)戰(zhàn)略選擇推到了尷尬的位置上。不管愿意與否，經(jīng)營成本是一體化必須面對的一個問題。 我們將視企業(yè)上下游廠商的供求關系來為企業(yè)作出戰(zhàn)略定位，成本的問題也必須擺到相同的位置給予考慮。縱向一體化的最終目的是使企業(yè)形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這一點不能被遺忘。 格力電器董事長朱江洪面對全國記者語出驚人：“TCL收購湯姆遜是個災難!”此番言論是在有記者提出格力在國外設廠的策略時朱江洪脫口而出的。
朱江洪表示，在國外設廠主要目的是賺錢不是虧錢。格力不會在美或者歐洲等發(fā)達地區(qū)設廠，因為作為家電這個勞動密集型行業(yè)在那些地方設廠“根本賺不來錢”!“有些企業(yè)還在美國建廠，人家都到中國來建廠了，你還逆流而上，能賺到錢嗎?”
董明珠緊接著也對格力6年前在巴西建廠作了說明：那地方天氣很熱，適合空調業(yè)發(fā)展，而且工人工資也不高，“平均水平比珠?？赡苓€要低一點。”但她還表示，國外設廠也是條艱辛的路，“格力去年在巴西的廠子僅盈利2600萬元左右”。
阿謙說話：上周我們曾說到TCL三季報顯示其虧損已經(jīng)達到11.39億元，已經(jīng)快趕上虧損13億元的科龍了。其中大拉后腿的就是其彩電合資公司TTE(朱江洪所說的“災難”公司)、手機合資公司TCL阿爾卡特(TA)和控股子公司TCL移動。前天，北京《現(xiàn)代商報》又有報道稱：“TCL集團很有可能要重新調整戰(zhàn)略部署，李東生正在考慮中止與阿爾卡特的合作。”看來，所謂收購、合并這些事情并不一定都是好的。(蔡謙)
縱向一體化戰(zhàn)略案例分析：
1、較高的全面退出障礙，會帶來風險。縱向一體化的企業(yè)在行業(yè)中的投資往往較多，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險(行業(yè)低迷時該怎么辦)，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施耗盡以前放棄這些投資成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。
2、代價昂貴。縱向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部尋源還昂貴。產(chǎn)生這種情況的原因有很多。例如，縱向一體化可能切斷來自供應商及客戶的技術流動。如果企業(yè)不實施一體化，供應商經(jīng)常愿意在研究，工程等方面積極支持企業(yè)。再如，縱向一體化意味著通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經(jīng)營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內部某個單位購買產(chǎn)品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本，改進技術的積極性。
3、存在著在價值鏈各個階段生產(chǎn)能力的平衡問題，不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產(chǎn)能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產(chǎn)運作規(guī)?？赡懿淮笠粯樱@就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產(chǎn)了副產(chǎn)品，就必須進行處理。
4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理難度。實行一體化戰(zhàn)略后，企業(yè)的管理層次與管理幅度都大大加大，企業(yè)管理所需的生產(chǎn)、營銷、服務等各種職能都更加復雜，尤其是企業(yè)文化的融合，這些都是對企業(yè)管理者的管理素質和管理技巧提出了很高要求。
5、延長了時間，加長企業(yè)的經(jīng)營靈活性。企業(yè)選擇縱向一體化會導致產(chǎn)品設計方面的局限性，對廠房和原材料來源的巨額投資，常常妨礙新產(chǎn)品設計或材料品種的完善，延長企業(yè)將新產(chǎn)品推向市場的時間。如果一家企業(yè)必須經(jīng)常改變產(chǎn)品的設計和模具以適應購買者的偏好，他們通常發(fā)現(xiàn)后向一體化，即進入零配件的生產(chǎn)領域是一件負擔很重，因為這樣做必須經(jīng)常改模和重新改進設計，必須花費時間來實施和協(xié)調由此所到來的變化。從外部購買零配件通常比自己制造便宜一些，簡單一些，使企業(yè)能夠更加靈活，快捷地調節(jié)自己的產(chǎn)品以滿足購買者的需求偏好。世界上絕大部分汽車制造商雖然擁有自動化的技術和生產(chǎn)線，但他們還是認為，從質量和成本和設計靈活性的角度來講，從專業(yè)制造商那里購買零配件而不是自己生產(chǎn)會獲得更多的利益。
6、弱化激勵效應。縱向一體化意味著通過固定的關系來進行購買與銷售，也就是說把原本是市場交易內化為內部交易。上游企業(yè)的經(jīng)營激勵可能會因為是在內部銷售而不是在市場上競爭而有所減弱，下游企業(yè)同樣也會由于在從企業(yè)另一個單位買產(chǎn)品，從而不會想從外部購買時那樣激烈的討價還價。因此，縱向一體化可能會減弱激勵效應，從而降低企業(yè)運做的效率。
加強型戰(zhàn)略分析
看看90年代，耐克公司的快速發(fā)展，有兩個主要方向：
?、贁U大全球銷售，并實現(xiàn)增長。
發(fā)展非鞋類運動用品，如：運動服裝和運動器材。耐克年
1996年全球總銷售額九十○萬點零萬美元，成為世界上最大的體育產(chǎn)品制造商。 90年代末，耐克運動鞋的年輕將逐漸被視為一種時尚的休閑鞋遭受了暫時的挫折，此外，亞洲經(jīng)濟不景氣的時期到耐克也是一個嚴重的打擊，從而導致庫存下降，利潤過高，已采取措施，精簡人員，但耐克公司的未來發(fā)展的當局仍然有一個非常樂觀的態(tài)度，費爾班克斯。奈特后臺辦公室耐克集團總裁，首席執(zhí)行官堅持應交給湯姆?？死?湯姆克拉克)接管。新的首席執(zhí)行官，該公司未來的發(fā)展，也是一個美好的描述：
“耐克的快速增長后，面對經(jīng)濟不景氣的時候，我們將需要一些時間來調整。請不要忘記，我們是一群自我-耐克要求人，該公司的運作是一個長期可持續(xù)性不僅在未來幾年是讓每個人都拍他的手和高興。 “
事實上，耐克運動產(chǎn)品和服裝，不管研發(fā)的技術，或品牌營銷，在任何時間在全球市場上有可能引發(fā)另一波重新高潮，并繼續(xù)維持現(xiàn)狀的世界上第一個。
②分析戰(zhàn)略開發(fā)新產(chǎn)品，關鍵點-領導消費者，牽著鼻子走
不要讓消費者認為耐克公司的戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品的第一步成功，但仍然離不開營銷的基本原則-把握市場趨勢，了解客戶的需求，并創(chuàng)造迎合滿足需求的新產(chǎn)品。但是，我們必須了解一件事：發(fā)展創(chuàng)新的新產(chǎn)品，最大的問題是，消費者的角度不采取主動行動，要求在推進新產(chǎn)品。換句話說，你必須領導消費者，別讓消費者牽著鼻子走。
知名品牌所謂專家爾海說，耐克是因為年輕人能充分把握的需要，體育和休閑鞋，了解他們的生活方式和心理現(xiàn)實的愿望饒新產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新，傳播和宣傳活動的要求，從開始到結束都在創(chuàng)造消費趨勢的排頭，耐克并不是世界上第一個浪得虛名。
企業(yè)戰(zhàn)略案例3：企業(yè)戰(zhàn)略管理成功案例
——三星的“設計革命”
創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長是有目共睹，三星在消費類電子市場的超競爭環(huán)境下所取得的業(yè)績更是卓爾不群。2006年12月，市場研究機構DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。07年在與索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位)的競爭下，在Interband和《商業(yè)周刊》共同評選的全球百強品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韓國之外幾乎無人知曉，從設計上看，其產(chǎn)品無非是對強勢品牌的模仿，除了價格優(yōu)勢幾乎無可圈可點之處，在這樣短的時期內三星的成功很大程度上歸功于設計在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應用。
上世紀60年代，三星公司業(yè)務在釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領域，此時公司創(chuàng)始人李炳哲在經(jīng)營22年后，決定將公司主營業(yè)務定位電子產(chǎn)品。
1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事長，次年在三星50年慶典上，李健熙號召進行“第二次創(chuàng)業(yè)”重組三星業(yè)務結構，將電子和半導體業(yè)務合并。 90年代初，三星開始涉足通信產(chǎn)品，而95年由于生產(chǎn)的手機次品太多，李健熙親自下工廠樹牌“以質量為榮”，帶領工人砸毀價值5000萬美元的次品，以決心。
93年李健熙到洛杉磯電子市場發(fā)現(xiàn)三星品牌少有顧客問津，受了觸動的李健熙決心對三星進行一場徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營理念仍停留在犧牲質量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變!”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時上班。
1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當年定為三星的“設計革命年”，啟動多項設計項目來推動三星的增長。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設計，他認為出色的設計將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應體現(xiàn)在設計和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀最終商業(yè)贏家的決定性技能。”確立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請日本設計大師福田民郎對其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進行考察，其結論證實了李健熙的想法——設計才是三星成功的關鍵。福田民郎認為，雖然三星的設計本身體現(xiàn)了較高的質量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導，以至于好的設計在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設計視作與生產(chǎn)和營銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設計部門當作生產(chǎn)部的附屬或補充。三星將全球性的文化、生活方式和設計偏好融進自身的創(chuàng)意中。
三星創(chuàng)辦了自己的設計學院“創(chuàng)新設計實驗室”，在東京、舊金山和倫敦成立設計中心來打造全球設計網(wǎng)絡，這些機構如同三星的全球文化觸角，將本地化的設計和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應不同市場需求和品味的本地化產(chǎn)品。除了這張全球設計網(wǎng)絡，三星還請來美國設計教父TomHardy，將核心設計原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設計基礎，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設計指導和評價體系。三星設計原則的核心在于它打破了設計師的思維定勢，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨有的視覺風格之中。90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實施了其全球設計項目。
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