企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)戰(zhàn)略定位
企業(yè)家的首要責任，是找到一個在外界可以成功的定位，這個定位具有競爭力，你把它注入企業(yè)的每一個崗位，讓每個人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻”都可能會成為破壞力量。來看看下面學習啦小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略定位吧，這其中也許就有你需要的。
戰(zhàn)略定位分析
從戰(zhàn)略成本管理角度看, 戰(zhàn)略定位分析是指通過對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析。確定要采取的競爭戰(zhàn)略, 明確成本管理的方向和重點, 建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應的成本管理戰(zhàn)略。準確地判斷企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境, 是企業(yè)確定戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,其中包括宏觀層面的政治、法律和經(jīng)濟等環(huán)境, 市場層面的行業(yè)發(fā)展狀況、供應商和銷售商的議價能力、競爭者的優(yōu)勢以及企業(yè)自身的核心競爭力、內(nèi)部所具有的強勢與劣勢等。因此, 戰(zhàn)略定位方法就是通過對于戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析, 使企業(yè)明確其自身在競爭市場中所擁有的機會、面臨的威脅和企業(yè)本身的強勢和劣勢, 從而以此來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。
1成本領先戰(zhàn)略
成本領先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制, 在研究開發(fā)、生產(chǎn)、服務和廣告等各個領域把成本降至最低, 從而成為行業(yè)中成本領先者的競爭戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略是三種競爭戰(zhàn)略中最明確的一種, 其主題是如何使企業(yè)成本低于其競爭對手。在激烈的市場競爭中, 成本領先企業(yè)在全部五種競爭力量的威脅中具有強大的防御作用。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領先地位, 那么它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)的平均水平或接近平均的水平, 就可以獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營績效。與競爭對手的價位相比, 成本領先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高效益。成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性, 如果企業(yè)成本優(yōu)勢的來源對于競爭對手來說是難以復制或模仿的, 其持久性就會存在。企業(yè)可以通過控制成本動因和重構(gòu)價值鏈這兩種方法來獲取成本優(yōu)勢。
2差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指通過產(chǎn)品研究開發(fā), 力求就客戶廣泛重視的方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟、別具一格, 或在成本差距難以進一步擴大的情況下, 生產(chǎn)比競爭對手功能更多、質(zhì)量更優(yōu)、服務更好的產(chǎn)品, 以獲得競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。簡言之就是要標新立異、提供與眾不同的產(chǎn)品或服務, 滿足顧客的特殊要求。如果一個企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西,那么它就具備有別于其競爭對手的經(jīng)營差異化, 經(jīng)營差異化減少了競爭, 保證了其市場份額, 使企業(yè)可以得到價格溢價的報酬。因此, 差異化戰(zhàn)略是獲得超常收益的戰(zhàn)略,可有效防御五種競爭力量。
3目標集聚戰(zhàn)略
目標集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇特定細分市場實施低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略, 即選擇特定的地區(qū)或特定的購買者群體提供產(chǎn)品和服務, 獲取成本或差異化競爭優(yōu)勢的競爭戰(zhàn)略。前兩個戰(zhàn)略即成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向全行業(yè), 在整個行業(yè)的范圍內(nèi)進行活動; 而目標集聚戰(zhàn)略是企業(yè)集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場區(qū)域服務, 從而超過服務于更廣闊范圍的競爭對手。目標集聚戰(zhàn)略有兩種形式, 成本領先目標集聚戰(zhàn)略與差異領先目標集聚戰(zhàn)略, 前者尋求在目標市場上的成本優(yōu)勢, 而后者追求目標市場上的差異優(yōu)勢。
上述三種競爭戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的。成本領先戰(zhàn)略保證了理論利潤, 體現(xiàn)了效率;差異化戰(zhàn)略保證了市場份額, 使企業(yè)在成本方面的高效率轉(zhuǎn)化為高效益; 目標集聚戰(zhàn)略強化了低成本與差異化的優(yōu)勢。
企業(yè)地位決定發(fā)展戰(zhàn)略
作者: 劉愛民
對“營銷戰(zhàn)爭”一詞，我們都早巳不再陌生。一些軍事術(shù)語，往往是最恰當?shù)臓I銷語言，營銷人的言行就像軍事將領一樣，只是不像他們那樣去思考與計劃。今天的企業(yè)界在不斷創(chuàng)新、運用各種營銷戰(zhàn)術(shù)的同時，更加注重制定、實施營銷戰(zhàn)略來統(tǒng)帥市場營銷活動，以便在今日經(jīng)濟大戰(zhàn)場中運籌帷幄，決勝千里。
德國軍事戰(zhàn)略家卡爾·馮·克勞塞維茨曾這樣定義戰(zhàn)略：為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。戰(zhàn)略一詞本就是軍事術(shù)語，把它引入到經(jīng)濟大戰(zhàn)場中來，才有了企業(yè)整體戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等等。美國營銷學學者 E.J麥卡錫認為，營銷戰(zhàn)略是指確定目標市場并制定相應的市場營銷組合。我國人大教授郭國慶則言：營銷戰(zhàn)略是企業(yè)用以實現(xiàn)其目標的基本方法。等等?？傊患?mdash;說，見仁見智。但營銷戰(zhàn)略家們一般不會否定，其在擬議競爭戰(zhàn)略時思考的起點往往是：本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場地位。我們可以借用產(chǎn)品銷售額與市場占有率這兩個指標來確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對市場地位及其相應的戰(zhàn)爭類型，這就是本文要說的營銷戰(zhàn)略方陣，如圖所示。
在該營銷戰(zhàn)略方陣中，企業(yè)的市場地位不同，其擬定營銷戰(zhàn)略時所要考慮的問題以及所要進行的戰(zhàn)爭類型，也不可能相同。試析如下：
I：獅類企業(yè)。企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中處于領導地位，打防御戰(zhàn)應該是最佳選擇。在競爭廠商尚未入侵該類企業(yè)的地盤之前，該類企業(yè)就應先期補足其產(chǎn)品組合，堵住產(chǎn)品市場的可能空隙，不讓他們有機可乘。萬—“敵人已登陸該企業(yè)的領土，獅王們最好的反應是以強大的實力為后盾加以阻絕，時機愈快愈好，不讓入侵者有喘息的機會。因為營銷戰(zhàn)是在潛在購買者的心靈深處爆發(fā)的，進攻者在人們心目中留下某種印象需要的是時間，而左右市場的領導企業(yè)對其進攻進行封鎖阻截是有足夠時間、足夠?qū)嵙Φ?。產(chǎn)業(yè)中的老大，常常不一定是創(chuàng)新者。但如果它要繼續(xù)活得很好的話，它至少必須是靈敏的反應者。否則，老大很快就會發(fā)現(xiàn)，小老弟們毫不客氣，其“蠶食”策略也可能逐漸“鯨吞”一大塊市場的。別忘了“虎”視耽耽，創(chuàng)獅王之位難，保獅王之位更難。
Ⅱ、Ⅲ：虎類企業(yè)。即在產(chǎn)業(yè)中排名老二或老三的企業(yè)。這類企業(yè)打攻擊戰(zhàn)最符合其利益，雖然攻擊戰(zhàn)的風險通常很高，即使消耗了攻擊者的巨大資源也不一定會成功。降低攻擊風險的技巧主要是針對獅王優(yōu)勢中隱含的弱點加以打擊。如獅類企業(yè)通常不愿意降價競爭，因為市場占有率越大，要跟上小牌同等的降價速度，其損失的收益就愈高;而且大牌公司會擔心降價有損于其領導品牌的形象地位等。
但是，“虎獅大戰(zhàn)”決非這么簡單。攻擊戰(zhàn)是二、三流企業(yè)在某個特定的區(qū)域內(nèi)發(fā)動的營銷戰(zhàn)爭形式。這類企業(yè)必須具備足夠強大的實力，對一流企業(yè)發(fā)起凌厲的營銷攻勢。“虎”欲與“獅”爭霸，須注意三個方面：①主要考慮的問題是獅類企業(yè)的實力強度，“虎目”要始終緊緊地盯在獅王身上：它的產(chǎn)品、銷售力、定價、分銷渠道等。②獅王們絕不是完美無缺的，攻擊者們可在其實力范圍內(nèi)尋覓一處弱點然后給以痛擊。只要該弱點屬于其實力范圍，攻擊戰(zhàn)就易取得實效。③要在盡可能狹窄的前沿陣地發(fā)動進攻。進攻性企業(yè)要專注于某一拳頭產(chǎn)品，專注于某一品牌的強力塑造。克勞塞維茨在其軍事巨著《戰(zhàn)爭論》中說：“你必須熟練地揚長避短，在決定點上創(chuàng)造一個相對的優(yōu)勢。” Ⅳ：猴類企業(yè)。指那些相對市場地位較弱的企業(yè)，其營銷績效與競爭實力處于較差地位。顯然，從力量或其它方面考慮，該類企業(yè)應善于打側(cè)翼進攻戰(zhàn)或游擊戰(zhàn)。很多營銷經(jīng)理往往把側(cè)翼戰(zhàn)看作一種沒有應用價值的軍事概念，事實并非如此。從市場營銷和軍事戰(zhàn)爭雙重感覺來看，側(cè)翼戰(zhàn)是一種大膽的舉動。它的實施必須以每日每時的縝密計劃為依據(jù)。側(cè)翼攻擊戰(zhàn)的技藝需要非常卓越的預見能力與調(diào)研能力等，因為一場真正的側(cè)翼戰(zhàn)，企業(yè)推出的新產(chǎn)品或服務項目應具首創(chuàng)性，以使在攻擊時如人無人之境。 該類企業(yè)要知道：山中無老虎，猴子可稱王。要善于發(fā)現(xiàn)一處小到足以能夠守得住的山頭(細分市場)，在足夠小的細分市場上成為主宰者。游擊性企業(yè)不管取得了多么大的成功，都不可能像市場領導者那樣去行動，關(guān)鍵問題是資源有限，實力不足，拼不起。一家敵進我退的弱地位企業(yè)旨在保持有生力量，要善于聞風而遁，并能瞅準機會迎頭痛擊目標競爭者，充分利用自己的柔韌性、機動靈活性等特點迅速躍入某一市場。
“企業(yè)產(chǎn)品化”的戰(zhàn)略定位
作者介紹：張維炯，中歐國際工商學院副院長兼中方教務長。
把企業(yè)當成產(chǎn)品來做，是企業(yè)家發(fā)展的最高境界。江南春視不同時期的創(chuàng)業(yè)為人生的目標，可以說仍然充滿了企業(yè)家的激情。
相關(guān)多元化
從戰(zhàn)略角度看這個并購案例，可以說是企業(yè)多元化的必需。從業(yè)務內(nèi)容看，好耶原來與分眾既相同，又不同。相同之處在于兩者都從事廣告行業(yè)，不同之處在于分眾之前的主業(yè)還是樓宇廣告，而好耶則是互聯(lián)網(wǎng)廣告，兩者平臺不一致。分眾的此次收購讓我們看到了其業(yè)務相關(guān)多元化的又一嘗試。
相關(guān)多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后必然要經(jīng)歷的過程。一個企業(yè)如果僅僅在某一行業(yè)內(nèi)取得業(yè)績領先，萬一大環(huán)境有變化，所要面臨的風險就很大。如果能做到多元化，那么相關(guān)風險就會降低。但如果企業(yè)從事了與原行業(yè)完全不同的多元化策略，那么風險又會增大，顯而易見的原因是其對別的行業(yè)不熟悉。在上世紀九十年代，浙江地區(qū)就出現(xiàn)過這種情況，很多制造類的民營企業(yè)選擇了與主業(yè)完全不相關(guān)的多元化，出現(xiàn)了很多的問題;另一種多元化的方式我們稱之為“縱向多元化”，即在整個行業(yè)的價值鏈中上下拓展，也體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的另一種思路。分眾現(xiàn)在做的就是“相關(guān)多元化”。
分眾在樓宇廣告業(yè)務領域再增長的空間很有限，江南春如果把所有資金放到樓宇廣告業(yè)務上，一旦今后廣告業(yè)環(huán)境出現(xiàn)波動，風險勢必加大。如果我是江南春，肯定也會選擇將手里的資金投向分眾所特長、但又與目前主業(yè)模式不太相同的領域?；ヂ?lián)網(wǎng)廣告領域未來的成長空間非常大，但目前的發(fā)展卻面臨著技術(shù)和新的經(jīng)營模式等問題，這個經(jīng)營模式目前還沒有完善，也有風險，但考慮到互聯(lián)網(wǎng)肯定是今后的發(fā)展趨勢，從這個意義上說，江南春的選擇是有遠見的。
與其他互聯(lián)網(wǎng)廣告的既有經(jīng)營者相比，分眾的資金比較雄厚，江南春作為公司老總立意也比較高，視野比較遠，現(xiàn)在進入這個行業(yè)，如果能執(zhí)行一個有效的戰(zhàn)略，可以想見，未來分眾能夠在這個行業(yè)獲得比較大的影響力。
針對市場對分眾未來業(yè)務增長是否會受資本運作太快影響的猜測，我并不持贊同的意見。理由包括：一方面，分眾的樓宇廣告一直保持較好的現(xiàn)金流，進入互聯(lián)網(wǎng)并不會十分影響公司的資金投入，而且很快就能穩(wěn)收利潤，在戰(zhàn)略上能做到“金牛成本(cash cow)”;另一方面，分眾在納斯達克上市，獲益頗豐。所以，江南春手里并不缺資金，而是資金太多，需要尋找投資方向。
“做”企業(yè)的境界
從分眾這兩年的頻繁收購舉措來看，江南春的戰(zhàn)略是正確的，考慮到了企業(yè)的長遠發(fā)展。這不僅僅只是單純的資本運作，而是出于企業(yè)長遠發(fā)展的考量。作為一名企業(yè)家，江南春可以說仍然充滿了企業(yè)家的激情。正如美國不少企業(yè)家，他們就視不同時期的創(chuàng)業(yè)為人生的目標，這就是一種激情、一種理想。從江南春身上我們也可以看到這一特點。
針對好耶，還有其他許許多多在互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)尋找機會的中小企業(yè)，應該說它們本身的生存力是很強的，在整個市場和技術(shù)的不斷發(fā)展過程中，它們各有特長，但同時也會面臨各種發(fā)展障礙，比如技術(shù)障礙、管理障礙、戰(zhàn)略障礙，以及企業(yè)家本身能力的障礙，等等。就像接力賽跑一樣，決定了有些企業(yè)家只能在發(fā)展的某一階段帶領企業(yè)。如果從社會角度來看，就是不同的社會分工問題。江南春在前幾年也屬于中小企業(yè)家的類型，經(jīng)過在企業(yè)不斷發(fā)展中不斷地提高自身，他對自己角色的定位也有了改變。原來做業(yè)務，現(xiàn)在做企業(yè)。這個世界上最難的事就是做企業(yè)，現(xiàn)在做企業(yè)的人還很少。企業(yè)家發(fā)展到一定境界就是“做”企業(yè)，把企業(yè)當成產(chǎn)品來做。把企業(yè)當產(chǎn)品做好以后，他既可以選擇賣掉，也可以與其他業(yè)務進行整合。當然目前很多風險投資公司也都是圍繞把企業(yè)當產(chǎn)品來開展業(yè)務，從經(jīng)濟回報上看利潤也是相當豐厚的。
分眾所處的行業(yè)還處于媒體業(yè)，雖然與之前的業(yè)務相關(guān)，也比較熟悉，但媒體發(fā)展到一定階段，也會有一定政策和市場限制，屆時整個行業(yè)也出現(xiàn)新的競爭格局。不過，對于優(yōu)秀的企業(yè)家而言，當某個特定領域發(fā)展到一定階段時，他會進行相應調(diào)整。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展是超常規(guī)的發(fā)展，整個經(jīng)營模式目前還沒有一個規(guī)范化的過程，出現(xiàn)問題也很正常。通過江南春此次收購好耶，可以看出他是一個很有魄力的人，互聯(lián)網(wǎng)廣告一旦運作良好，其中的回報相當可觀。所以一個有魄力的企業(yè)家，一定是看有利潤的機會才會去做，但高利潤也意味著高風險，就看他愿不愿意承擔這個風險，現(xiàn)在看來，江南春是愿意承擔這個風險的。
以上就是學習啦小編為大家提供的企業(yè)戰(zhàn)略定位，希望大家能夠喜歡!
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