企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
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企業(yè)戰(zhàn)略的5p模型
企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個(gè)全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對(duì)企業(yè)的謀略，都是對(duì)企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。例如：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的謀略，是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的謀略，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對(duì)企業(yè)人才開發(fā)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問(wèn)題的層次與角度?？傊?，無(wú)論哪個(gè)方面的計(jì)謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。
明茨伯格借鑒市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)中的四要素(4P)的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計(jì)劃(Plan)、計(jì)謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個(gè)定義從不同角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進(jìn)行了闡述。
計(jì)劃(Plan)
戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的行動(dòng)程序，是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的狀態(tài)達(dá)到將來(lái)位置的問(wèn)題。根據(jù)這個(gè)定義，戰(zhàn)略具有兩個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的;(2)戰(zhàn)略是有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。與其他計(jì)劃相比，戰(zhàn)略計(jì)劃有決定全局性、使用時(shí)限長(zhǎng)的特點(diǎn)，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。
計(jì)謀(Ploy)
戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，是指戰(zhàn)略不僅僅是行動(dòng)之前的計(jì)劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動(dòng)過(guò)程中的手段和策略，一種在競(jìng)爭(zhēng)博弈中威脅和戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工具。例如，得知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想要擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴(kuò)大廠房面積和生產(chǎn)能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自知無(wú)力競(jìng)爭(zhēng)，便會(huì)放棄擴(kuò)大生產(chǎn)能力的設(shè)想。然而，一旦對(duì)手放棄了原計(jì)劃，企業(yè)卻并不一定要將擴(kuò)大能力的戰(zhàn)略付諸實(shí)施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的計(jì)策。
模式(Pattern)
戰(zhàn)略是一種模式，是指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，而不僅僅是行動(dòng)前的計(jì)劃或手段。即，無(wú)論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營(yíng)行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略。
定位(Position)
戰(zhàn)略是一種定位，是指戰(zhàn)略是確定一個(gè)組織在其所處環(huán)境中的位置，對(duì)企業(yè)而言就是確定自己在市場(chǎng)中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題。
觀念(Perspective)
戰(zhàn)略是一種觀念，是指戰(zhàn)略表達(dá)了企業(yè)對(duì)客觀世界固有的認(rèn)知方式，體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)環(huán)境的價(jià)值取向和組織中人們對(duì)客觀世界固有的看法，進(jìn)而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價(jià)值觀念。這個(gè)角度指出了戰(zhàn)略觀念通過(guò)個(gè)人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。
公司層戰(zhàn)略包括幾個(gè)層次
公司戰(zhàn)略有三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。
公司層戰(zhàn)略是公司最高層次的戰(zhàn)略，企業(yè)從事哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些行業(yè)，不同業(yè)務(wù)之間如何進(jìn)行資源的配置，都屬于總體戰(zhàn)略的范圍。特點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合、資源配置。
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略又稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，屬于公司的二級(jí)戰(zhàn)略，涉及業(yè)務(wù)單位的主管和輔助人員，設(shè)立業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的目的是為了在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中有效的競(jìng)爭(zhēng)。如果是一家單業(yè)務(wù)的公司，總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是合二為一的。特點(diǎn)：競(jìng)爭(zhēng)。
職能戰(zhàn)略顧名思義是職能層戰(zhàn)略，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門，職能戰(zhàn)略是為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)的，會(huì)提高組織的效率，另外，在職能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。特點(diǎn)：效率。
多元化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略該如何構(gòu)建
當(dāng)前，不少企業(yè)熱衷于多元化經(jīng)營(yíng)，然而無(wú)論采用哪種集團(tuán)管控模式，多元化企業(yè)集團(tuán)通常只有企業(yè)戰(zhàn)略與年度預(yù)算，沒(méi)有清晰的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。因此，構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成為多元化企業(yè)集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于公司戰(zhàn)略的支撐體系，因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與公司整體戰(zhàn)略相匹配，且財(cái)務(wù)總部負(fù)責(zé)人應(yīng)深度參與公司戰(zhàn)略體系的制定，以使公司戰(zhàn)略體系的制定符合企業(yè)實(shí)際。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系中應(yīng)明確總部職能和明晰財(cái)務(wù)管理關(guān)鍵流程控制點(diǎn)及其責(zé)權(quán)體系。
總部定位是明確總部在集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造中的作用，以及集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門具體通過(guò)承擔(dān)哪些關(guān)鍵職能來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值和財(cái)務(wù)管控，以確保集團(tuán)整體價(jià)值遠(yuǎn)大于集團(tuán)內(nèi)各分子公司各自價(jià)值的簡(jiǎn)單加總，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和其他各類風(fēng)險(xiǎn)又小于疊加效果?？偛控?cái)務(wù)部門協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司的對(duì)外投資和融資，對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)管并為之提供集中服務(wù)。
在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，責(zé)權(quán)是通過(guò)流程體現(xiàn)出來(lái)的。因此，梳理優(yōu)化核心財(cái)務(wù)管理流程，明晰流程中的關(guān)鍵點(diǎn)、障礙點(diǎn)和控制點(diǎn)，確定各崗位的責(zé)任范圍和承擔(dān)方式并賦予相應(yīng)的權(quán)限就成為建立責(zé)權(quán)體系的關(guān)鍵，也是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控能力的關(guān)鍵。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要具備多層級(jí)和多角度。
從橫向的角度來(lái)看，多元化企業(yè)集團(tuán)由于各成員單位發(fā)展具有不均衡性、不同的業(yè)務(wù)單元處于不同的產(chǎn)品生命周期，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定不能采取一種簡(jiǎn)單模式，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)也不能千篇一律。
多元化企業(yè)集團(tuán)不僅要制定適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的綜合財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，還需要制定各業(yè)務(wù)單元的分部戰(zhàn)略和各主要財(cái)務(wù)職能的分項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
各業(yè)務(wù)單元的分部戰(zhàn)略要充分評(píng)估其業(yè)務(wù)所處生命周期、處于不同生命周期的業(yè)務(wù)單元在企業(yè)集團(tuán)中扮演的角色不同，如處于成熟期的業(yè)務(wù)單元著力于為企業(yè)集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流，其集團(tuán)管控模式可采取經(jīng)營(yíng)控制型。分項(xiàng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定至少要包括融資、投資與運(yùn)營(yíng)資金控制戰(zhàn)略。
從縱向角度來(lái)看，多元化企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)架財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃體系，即將企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、中期財(cái)務(wù)規(guī)劃和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃3個(gè)部分。
為避免企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過(guò)于詳細(xì)導(dǎo)致的短期行為，可以在長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和短期財(cái)務(wù)計(jì)劃之間設(shè)置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財(cái)務(wù)規(guī)劃。其中，長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對(duì)中期和短期計(jì)劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對(duì)企業(yè)未來(lái)環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(zhǎng)期性思考的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)提出原則性和方向性的目標(biāo);中期行動(dòng)計(jì)劃則是依據(jù)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，在對(duì)近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財(cái)務(wù)規(guī)劃，它是長(zhǎng)期戰(zhàn)略在近期的具體實(shí)施方案;短期財(cái)務(wù)計(jì)劃(如年度預(yù)算)是對(duì)中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如1年)的具體計(jì)劃，其目標(biāo)一般用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)描述。從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計(jì)劃是一種控制和運(yùn)行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定要具備動(dòng)態(tài)性。
在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提高，以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理都需具備動(dòng)態(tài)管理能力。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理主要包括3方面內(nèi)容：管理過(guò)程的連續(xù)性。
一個(gè)完整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程應(yīng)包括4個(gè)階段：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的確定、應(yīng)用、評(píng)價(jià)與修訂。
管理的循環(huán)性。對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理絕不是在評(píng)價(jià)完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段。管理的實(shí)時(shí)性。管理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各管理階段中，管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對(duì)性的管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理進(jìn)行操作。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要著力于培育與扶持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。
形成核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長(zhǎng)期盈利能力的源泉和保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本動(dòng)因。這也是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的切入點(diǎn)，資源配置要優(yōu)先流向形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)單元，要有側(cè)重點(diǎn)，不能對(duì)所有成員單位一視同仁的配置資源。
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)包含財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略。多元化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作瑣碎且復(fù)雜多變，財(cái)務(wù)人員梯隊(duì)建設(shè)包括三類財(cái)務(wù)人才：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理型人才、專業(yè)技術(shù)型人才和共享服務(wù)人員。
戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理型人才屬于復(fù)合型人才，這類人員從原來(lái)的管理會(huì)計(jì)演化而來(lái)，但承載了更高的要求。
他們既要關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境，又要關(guān)注知識(shí)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)信息等非財(cái)務(wù)環(huán)境，既要研究企業(yè)內(nèi)部信息，又要研究企業(yè)外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預(yù)算管理、績(jī)效管理、成本運(yùn)作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。母公司財(cái)務(wù)部門會(huì)需要此類人才。
專業(yè)技術(shù)型人才主要是精通會(huì)計(jì)核算、信息化建設(shè)、稅務(wù)籌劃等專業(yè)領(lǐng)域的人才。各成員單位財(cái)務(wù)部門一般需要此類人才。
共享服務(wù)人員在嚴(yán)格的報(bào)告規(guī)范和工作流程約束下從事賬務(wù)處理、單據(jù)處理、員工福利等重復(fù)性的工作，以解決原有的重復(fù)投入和低效率的弊端。
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