筆者剛剛涉足風投領(lǐng)域時，也經(jīng)常像那些創(chuàng)業(yè)者一樣，會向我的合作伙伴詢問一些問題。

以前，在沒有多少書墨記載的情況下，我往往會從其他投資者精確的判斷和執(zhí)行中獲取相關(guān)知識。而投資方式一般會是這樣：風險投資商主觀地認為一個項目可以盈利，所以他投資這個項目。但是作為風險投資者，在沒有獲得收入之前(往往需要經(jīng)過數(shù)年時間)，如何判斷他們的投資會有數(shù)倍的回報呢?當他們作這樣的抉擇時，又會關(guān)注哪些方面呢?

專注一件事

創(chuàng)業(yè)者們往往會被頻繁地告知：“做一件事，然后把這件事做好。” Instagram是一個被多次引用的成功案例，它的成功是因其專注于做一件事：移動相冊分享。

之前的Instagram，原本要做的是一個名為Burbn的LBS服務(wù)，提供位置簽到和社交活動計劃多種功能，這讓Instagram給人的感覺非?；靵y，而且功能泛濫，最終Burbn被Instagram舍棄了。Instagram公司首席執(zhí)行官 Kevin Systrom曾說過：“專注于做一件事，并把它做得非常好，這能讓你走得很遠。”事實上，Instagram做到了這一點，其公司估值高達10億美元。

好的，這就很簡單了，專注地去做好一件事吧。

但是，先不要操之過急。創(chuàng)業(yè)者有時候也無法建立真正的業(yè)務(wù)。他們會退而求其次，選擇開發(fā)一些功能而不是成立一個新公司(FNAC：Feature，Not a Company)——就像是網(wǎng)頁上的一個按鍵一樣。好吧，許多科技巨頭都可能構(gòu)建那樣的功能。但是他們起步時，又是如何從功能逐漸發(fā)展成業(yè)務(wù)呢?New Atlantic Ventures風投公司的Thanasis Delistathis巧妙的指出，許多像蘋果、谷歌，以及微軟這樣的藍籌企業(yè)，“已經(jīng)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)構(gòu)建出了盈利方式……但是，這些企業(yè)在尋求發(fā)展的道路上也花費了大量資金，才逐漸實現(xiàn)了功能向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

不過，正如我們所見，創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)能夠助成功的創(chuàng)業(yè)者結(jié)出果實。Spark Capital公司的Andrew Parker巧妙的選取了Craigslist(美國知名免費分類廣告網(wǎng)站)的網(wǎng)站主頁截圖，并以此向創(chuàng)業(yè)者展現(xiàn)出過去那些分類目錄的網(wǎng)站，已經(jīng)敵不過現(xiàn)在那些以特定領(lǐng)域為導向的公司了，比如HomeAway，OkCupid，以及StubHub。如今互聯(lián)網(wǎng)上，垂直網(wǎng)站往往可以獲得成功。但實際上，就連Parker也很驚訝Craigslist是如何能做到具有持續(xù)競爭力的，特別是Craigslist只是一個由最簡單的HTML/CSS語言開發(fā)用戶界面的網(wǎng)站，而且功能也很少。顯而易見，就如今的趨勢而言，即便是Parker自己，都想親自探索一下垂直網(wǎng)站，比如“成人服務(wù)”(開玩笑)這一領(lǐng)域。

那么，如何定義或識別這類所謂的“一件事”呢?什么又是準確意義上的功能?產(chǎn)品?投資人所認為的業(yè)務(wù)又是什么樣的呢?

前景展望

筆者不妨透露一個秘密：就連投資人自己也經(jīng)常分不清楚功能、產(chǎn)品、以及業(yè)務(wù)之間的具體區(qū)別。Twitter不就是Facebook上面狀態(tài)欄的功能嗎?Facebook在2010年推出Places，比Foursquare晚了一年，我們又是不是要把Foursquare看做是一項功能呢?

Benchmark Capital的Bill Gurley就曾遭受過批評，他認為Dropbox肯定會倒閉，而且是“大規(guī)模瓦解”，因為其團隊“已經(jīng)遇到了一個困難的問題——文件同步——這個問題，幾乎可以看做是Dropbox的大腦死亡了。”因為，就連加入史蒂夫喬布斯陣營里那些對Dropbox的懷疑者都認為，同步是一項功能，而不是一個產(chǎn)品。但是，來自Scale Venture Partners的RoryO’Driscoll的觀點則和Gurley完全相反，他認為，功能標簽也是應(yīng)該值得稱贊的。“要想在今天的軟件行業(yè)里擁有競爭力，那么你必須要從功能這點起步——即便是很小的一個功能點，你也要做到認真的去解決一個問題。”Dropbox現(xiàn)在的市值超過40億美元。

谷歌，雅虎，還有最近的Mailbox，這些公司是其他例子，他們有的被投資人拒絕，有的獲得了融資，但都是基于對他們狀態(tài)的主觀判斷。還有一些像Disqus和UserVoice這樣的初創(chuàng)公司，他們又是從何處找到市場突破口的呢?嘗試尋找共同線索和功能的企業(yè)往往會讓創(chuàng)業(yè)者感到困惑，另辟蹊徑才有機會成功。

這里，不妨把上述討論總結(jié)一下。功能，是以作用體現(xiàn)出來的;產(chǎn)品，通常是集合了一系列功能，是用來解決問題的業(yè)務(wù)，通常是潛在集合了一系列產(chǎn)品，可以為用戶提供持續(xù)的價值。

理論上，作為交換，用戶會提供一些可度量的信息(比如數(shù)據(jù)，時間，現(xiàn)金)，否則企業(yè)無法形成可持續(xù)性的業(yè)務(wù)。請牢記，今天那些看起來具有突破性和新奇性的事情，明天就變得如同網(wǎng)頁上的一個按鍵那么普通，而投資人也會因此改變他們的投資態(tài)度。另外有一點可能還需要進一步探討，那就是，投資人幾乎不看重那些充分發(fā)展的成熟企業(yè)，他們會通過功能和產(chǎn)品這些核心要點，關(guān)注一些有潛藏機遇的初創(chuàng)公司。

聽起來很酷，但是，如何才能把這些理念應(yīng)用到籌集風險資金之中呢?

機會評估

來自Foundry公司的Jason Mendelson表示，那些圍繞“功能非公司(FNACs)”的討論最終會歸結(jié)為一個問題：這個機會，是不是大到可以吸引到投資?

風險資本家評估機會大小，只專注于一件主要的“事情”：預(yù)期。在涉及到管理、治理，以及其他方面之前，投資人會提前考慮競爭對手(當前和未來)的反應(yīng)以及客戶群。投資人的興趣是精準的定位到這些企業(yè)，然后把他們的時間和資金帶入其中，然后在獲得高額回報之后退出。投資人通過預(yù)測下賭注，通過實證加賭注。

當談到競爭對手時，風險投資商們往往會問到，“復制他人的最大挑戰(zhàn)是什么?”如果現(xiàn)在的對手和未來的競爭者揚言他們會擁有更多的人才、資金，以及規(guī)模，你的優(yōu)勢又在哪里?對于有些公司而言，比如Evernote、Buzzfeed、WhatsApp，優(yōu)勢可能是他們穩(wěn)固的網(wǎng)絡(luò);對于其他一些公司而言，比如Palantir，Bitly，Etsy，優(yōu)勢則在于他們可以通過復雜的算法收集到具有前瞻性的信息。這些算是一種無法攻破的特殊機會嗎?

當談到客戶時，風險投資商們往往會問到，“現(xiàn)在的趨勢是什么?”有哪些信號可以表明，人們愿意成為你的客戶，并且通過口碑傳頌?zāi)闼峁┑莫氁粺o二的解決方案。企業(yè)流動性會持續(xù)嗎?未來業(yè)務(wù)仍能保持增長嗎?有個不錯的例子，那就是Airbnb(一家旅行房屋租賃公司)，盡管在構(gòu)建房客和租客兩方面的市場上有一定挑戰(zhàn)，而且人們一開始對他們這種租賃陌生人房屋的模式也非常質(zhì)疑，但是現(xiàn)在，該公司無論在本土還是國外，業(yè)務(wù)發(fā)展的都非常迅猛。

讓我們回到一開始提到專注去做的那“一件事”——忽略那些貼在你初創(chuàng)公司身上的標簽吧。讓你的專注度更進一步，從功能起步，去構(gòu)建一個強大的集團，而不僅是一項業(yè)務(wù)。

(via TNW 編譯/快鯉魚)