你不得不佩服那些頑強(qiáng)的、富有奉獻(xiàn)精神的、天真的人們，他們以為自己的生產(chǎn)力如此之高，可以在有限的時(shí)間內(nèi)完成那么多事情，即便是產(chǎn)品發(fā)布時(shí)間推遲了幾周、幾個(gè)月，目標(biāo)和項(xiàng)目拖延了幾個(gè)季度，承諾從來沒有兌過現(xiàn)，他們也在過度自信的祭壇上做出過殘酷的犧牲——即便是這樣，他們?nèi)匀粫?huì)興高采烈地演示他們的計(jì)劃和策略，雄心勃勃，無比樂觀。

為什么我們一直都相信自己可以完成那么多的事情?

每天只有24小時(shí)。即使協(xié)調(diào)成本已經(jīng)降低到最低限度，你的工具、制程，以及敏捷性都無可挑剔，一天中還是會(huì)有大量時(shí)間被會(huì)議、狀態(tài)更新、方向校正、修改、建立共識(shí)、測量、匯報(bào)等等所占據(jù)。生活中的各種變數(shù)也在削弱團(tuán)隊(duì)的能力。產(chǎn)假、陪產(chǎn)假、病假、年假、探親假、精神崩潰、禽流感。還有一些不可避免的bug，導(dǎo)致出貨在最好的情況下也是不負(fù)責(zé)任的體現(xiàn)，最壞的情況下甚至有可能帶來危險(xiǎn)。此外，你的團(tuán)隊(duì)成員還存在這樣一些傾向：

· 人們往往低估工作量，尤其是當(dāng)一周工作時(shí)數(shù)較長的時(shí)候

· 一周工作超過40小時(shí)反正也沒什么用

·工作中斷后需要15-20分鐘或更長時(shí)間來恢復(fù)

·人們在工作時(shí)間里花了相當(dāng)多時(shí)間做跟工作無關(guān)的事情

·人們在估計(jì)完成一個(gè)任務(wù)需要多長時(shí)間時(shí)準(zhǔn)確度很糟糕，往往以為可以用較少的時(shí)間完成任務(wù)

如果你認(rèn)為你的員工是例外，或者以為你可以通過某種方式約束他們，大大改進(jìn)這種上述狀況，那你也太傻太天真了。

過高估計(jì)生產(chǎn)力的惡果

· 甲團(tuán)隊(duì)告訴乙團(tuán)隊(duì)，他們要在t時(shí)間內(nèi)完成X、Y和Z任務(wù)，然后甲團(tuán)隊(duì)只做了X任務(wù)，時(shí)間卻花了2倍t。現(xiàn)在乙團(tuán)隊(duì)要在Y和Z任務(wù)上抓狂了。進(jìn)度已經(jīng)落后，只好加緊趕工。乙團(tuán)隊(duì)失去了對(duì)甲團(tuán)隊(duì)的信任，他們避免依靠甲團(tuán)隊(duì)開展工作，不相信甲團(tuán)隊(duì)口中說出的任何話，并認(rèn)為甲團(tuán)隊(duì)完全不稱職。過高估計(jì)生產(chǎn)力的惡果：破壞部門之間的溝通、合作和協(xié)作;危及所有需要多個(gè)功能單位合作的項(xiàng)目;經(jīng)常無可挽回地?fù)p害同事之間的信任。

· 集團(tuán)計(jì)劃在本季度內(nèi)完成10個(gè)不同的項(xiàng)目，結(jié)果他們同時(shí)開展所有這10個(gè)項(xiàng)目，愚蠢地以為它們可以給定的期限內(nèi)全部完工。當(dāng)然他們想錯(cuò)了。項(xiàng)目不可避免地開始出現(xiàn)問題。加班、絕望地重新分配資源，最后一分鐘做出妥協(xié)，所有10個(gè)項(xiàng)目都半生不熟，延期交付。這對(duì)于項(xiàng)目4來說尤其可悲，因?yàn)樗?0個(gè)項(xiàng)目中最重要的一個(gè)，如果大家都把精力集中在項(xiàng)目4上的話，它可能已經(jīng)完成，而且完成得很出色。過高估計(jì)生產(chǎn)力的惡果：你無法完成最重要的事情，因?yàn)榛阱e(cuò)誤估計(jì)的并行任務(wù)安排會(huì)出現(xiàn)。

· 團(tuán)隊(duì)感覺到時(shí)間和資源比較寬裕，于是暗示或者明示大家可以用非核心項(xiàng)目來填補(bǔ)“空閑”。然后團(tuán)隊(duì)成員開始搗鼓一些有趣的、很酷的，但最終沒有用的項(xiàng)目，因?yàn)樗鼈兏镜膬?yōu)先事項(xiàng)沒有關(guān)系，無法獲得資源。但是項(xiàng)目不可避免地吞噬了團(tuán)隊(duì)的核心項(xiàng)目工作時(shí)間。過高估計(jì)生產(chǎn)力的惡果：你會(huì)把珍貴的時(shí)間和精力分散在無關(guān)的、非核心的、低優(yōu)先級(jí)的任務(wù)上。

· 管理層制定了一個(gè)公司策略，這個(gè)策略考慮到了大家可以完成多少工作。很多決定都是在這一策略的基礎(chǔ)上做出的，比如預(yù)算分配，資源分配，招聘員工，并行產(chǎn)品計(jì)劃。過高估計(jì)生產(chǎn)力的惡果：這意味著管理層會(huì)根據(jù)不準(zhǔn)確的預(yù)測做出決定，設(shè)定目標(biāo)，并判斷所取得的進(jìn)展。

走出生產(chǎn)力誤區(qū)

你沒有那么多時(shí)間來工作。你能完成的事情數(shù)量其實(shí)非常少，比你以為的少得多。而這些事情占用的時(shí)間卻又比你預(yù)計(jì)的長得多。

你必須跟你的團(tuán)隊(duì)談?wù)勆a(chǎn)力問題，就像你必須跟青少年談?wù)勑锞频膯栴}一樣。

· 先從思想實(shí)驗(yàn)(thought experiment)開始。下次看到有人展示路線圖時(shí)，你就想象一下，如果每次發(fā)布東西都會(huì)推遲幾周到幾個(gè)月，那么你會(huì)如何更改優(yōu)先級(jí)和資源分配，你會(huì)認(rèn)為哪些東西很重要?

· 當(dāng)你為未來三個(gè)月、六個(gè)月、一年做決定的時(shí)候，想想如果每件事需要花費(fèi)的時(shí)間都比你預(yù)想的長一倍，會(huì)發(fā)生些什么事情。

· 挑戰(zhàn)公司關(guān)于生產(chǎn)力的假設(shè) ——當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)告訴你他們的目標(biāo)時(shí)，你要讓他們更嚴(yán)格地確立優(yōu)先級(jí)，并削減待辦事項(xiàng)列表上的項(xiàng)目。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)法則，你可以把待辦事項(xiàng)列表上的內(nèi)容削減一半，然后把剩下每個(gè)項(xiàng)目預(yù)估的時(shí)間延長一倍。大多數(shù)時(shí)候，這樣處理后的計(jì)劃都準(zhǔn)確得離奇。就算會(huì)有富裕的時(shí)間，你也可以隨時(shí)添加項(xiàng)目進(jìn)去。事先減少項(xiàng)目，成本總是會(huì)低得多。

· 在生產(chǎn)力問題上，要培養(yǎng)實(shí)事求是的公司文化。你需要不斷把計(jì)劃、路線圖、策略和它們的實(shí)際結(jié)果進(jìn)行對(duì)比—— 這樣大家就可以看到那些削減、推遲、或做得不好的項(xiàng)目有多么讓人震驚。如果你從一開始就知道現(xiàn)實(shí)狀況會(huì)是怎樣，你的做法會(huì)有什么不同呢?只有不斷用證據(jù)來展示我們的錯(cuò)誤估計(jì)，以及我們在生產(chǎn)力上的錯(cuò)誤觀念，我們對(duì)神話的迷信才有可能改變。

· 減少并行任務(wù)，提倡串行任務(wù)，讓大家在清楚明確的優(yōu)先級(jí)下“勁往一處使” —— 這是一個(gè)很有用的技巧，可以有效地破解生產(chǎn)力神話，把精力放在“最重要的事情最先做”上。

· 通常情況下，永遠(yuǎn)都不會(huì)有人回顧關(guān)于時(shí)間和資源的最初估計(jì)及假設(shè) —— 所以對(duì)于時(shí)間表、優(yōu)先事項(xiàng)和計(jì)劃是如何改變的，你要保持開放、持續(xù)的評(píng)估和溝通。一旦有了更好的信息，你就相應(yīng)地更改計(jì)劃，把計(jì)劃不佳的代價(jià)縮減到最小程度。

要想把事情做好，走出生產(chǎn)力誤區(qū)比任何工具、方法、咒語或者宗教都更加強(qiáng)大。它營造了誠實(shí)和重視測量的氛圍，推動(dòng)了更有效的決策機(jī)制，更明確的優(yōu)先次序，并將資源與優(yōu)先事項(xiàng)匹配起來。當(dāng)策略、優(yōu)先事項(xiàng)、努力跟現(xiàn)實(shí)狀況保持一致時(shí)，你才能真正做到事半功倍。通過拋棄生產(chǎn)力謊言，更好地確立優(yōu)先事項(xiàng)，制定計(jì)劃，分配資源，我們可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

畢竟，那才是最重要的事情。