現(xiàn)在對(duì)啟動(dòng)或增加業(yè)務(wù)來說是一個(gè)很糟糕的時(shí)機(jī)，對(duì)不對(duì)?錯(cuò)了!有超過一半的美國(guó)“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)已經(jīng)在這個(gè)蕭條或衰退期間開始行動(dòng)了。

追溯到公元前一世紀(jì)，賀拉斯曾經(jīng)說過：“逆境是天才脫穎而出，順境會(huì)埋沒人才。”

這些企業(yè)在經(jīng)濟(jì)衰退或蕭條期就會(huì)開發(fā)或拓展業(yè)務(wù)：

* 摩托羅拉公司始于1928年，在大蕭條的前一年開始了公司業(yè)務(wù)。

* 迪斯尼公司成立于1923年，在1928年時(shí)推出了“威利汽船”(第一部有同步音樂和音效的米老鼠電影)。

* 惠普公司創(chuàng)辦于1939年。他們的首批客戶之一就是迪斯尼制片廠。

* 施樂公司成立于1906年，第一次世界大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退期。

* 英國(guó)萊德公司始于1933年。

* 露華濃從1932年起通過持久的不透明指甲油進(jìn)入女性美容領(lǐng)域。

* 匡威成立于1908年，而銀行家們的崩潰始于1907年。

* 洲際面包公司(夾餡面包制造者)創(chuàng)立于1933年。

* 匹茲堡鋼人(當(dāng)時(shí)為數(shù)不多的獲得特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的一家)成立于1933年7月8日。

* 《體育畫報(bào)》于1954年，經(jīng)濟(jì)衰退的尾端，成立。

最近的例子還包括聯(lián)邦快遞和微軟公司--這兩家公司都成立于70年代的滯脹期。CNN，今日美國(guó)，以及MTV臺(tái)都創(chuàng)立于經(jīng)濟(jì)衰退的80年代初期，而維基百科則是在911后的衰退期出現(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)衰退已經(jīng)不僅僅青睞于初創(chuàng)公司了。已經(jīng)成立的公司也可以在經(jīng)濟(jì)下滑的時(shí)期收獲令人難以置信的經(jīng)濟(jì)收益。從2000年到2001年，谷歌、貝寶、以及Salesforce.com公司都蓬勃發(fā)展，貝寶在2002年上市，谷歌和Salesforce.com也緊隨其后于2004年上市。

Groupon公司成立于2008年11月，2008年初金融市場(chǎng)開始崩潰。在2011年11月，Groupon成功上市，是谷歌公司以來規(guī)模最大的公開募股。

然而，成千上萬(wàn)的企業(yè)卻在同一時(shí)間倒閉。這是為什么呢?考夫曼基金會(huì)表示：“每一代的初創(chuàng)企業(yè)既是經(jīng)濟(jì)的重建也是經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。”

那么“幸運(yùn)的”與“曾經(jīng)輝煌”之間的區(qū)別是什么呢?當(dāng)然，時(shí)機(jī)起了很重要的作用，但是如果看長(zhǎng)期的成功，那作用并不大。外部環(huán)境的影響較小，內(nèi)部因素才是重點(diǎn)。或者如奧利弗·溫德爾·霍爾姆斯(Oliver Wendell Holmes)說過的那樣“我們背后的的以及我們面前的現(xiàn)象，比起我們內(nèi)心的因素來說，都是極其微小的。”

企業(yè)家們把苦難當(dāng)做機(jī)遇

曾幾何時(shí)，有一個(gè)不諳世事，樂觀震驚的小女孩，她的父母都擔(dān)心她沒有做好面對(duì)成年后殘酷現(xiàn)實(shí)的準(zhǔn)備。當(dāng)整車的肥料運(yùn)送到她的生日現(xiàn)場(chǎng)，她也會(huì)覺得那是她的生日禮物。她會(huì)立即抓起一把鐵鍬，在堆成山的肥料中瘋狂挖掘。“你在做什么?”她的父母問她。她回答：“在這么多的馬糞中，一定會(huì)有一匹小馬在里面的。”

企業(yè)家們是問題的解決者。他們?cè)竭^糞便山可以找到小馬駒。每一次危機(jī)都是一個(gè)改變的機(jī)會(huì);每一個(gè)問題都會(huì)引出一個(gè)結(jié)局方案?？档?middot;萊特納(Candy Lightner)在1980年成立了M.A.D.D. (反對(duì)酒后駕車母親聯(lián)盟)，在一個(gè)酒后駕車的慣犯殺害了她的女兒嘉利之后。

在不同程度上，我們都是問題的解決者。當(dāng)遇到問題時(shí)，我們都會(huì)尋找解決方案。不同之處在于，企業(yè)家們解決的是其他人的問題，而不僅僅是他們個(gè)人的困難。雖然，他們的解決方案可能源自于他們的個(gè)人情況，但是他們能夠認(rèn)識(shí)到普遍的需求，復(fù)制補(bǔ)救措施，并向其他人提供解決方案。

1995年，妮可·唐納利(Nicole Donnelly)的女兒得了尿布疹，而且消不下去。疹子的愈合需要新鮮的空氣，但是妮可又想讓她的寶貝保持溫暖。在靈感的瞬間，她把一雙襪子剪到適合她女兒從腳踝到臀部的長(zhǎng)度，做成了一對(duì)新的“暖腿”。那不僅讓她的女兒覺得溫暖，也能讓換尿布和如廁訓(xùn)練變得更容易，并在爬行的時(shí)候保護(hù)了她柔軟的膝蓋。很快，她就把這賣給了西北部的媽媽們。Baby Legs品牌誕生了。當(dāng)薩拉上幼兒園時(shí)，Baby Legs已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的國(guó)際企業(yè)。

企業(yè)家們抓住機(jī)遇

偉大的冰球運(yùn)動(dòng)員韋恩·格雷茨基(Wayne Gretzky)經(jīng)常被引述的名言：“據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果你不去射門，球100%的不會(huì)進(jìn)門。”他有極多的射門。事實(shí)上，他是NHL歷史上唯一一個(gè)在一個(gè)賽季得分超過200的運(yùn)動(dòng)員，而且他曾經(jīng)四次做到這一點(diǎn)。盡管他在1999年退役，他仍然保持了NHL的得分記錄。

成功的企業(yè)家看到了風(fēng)險(xiǎn)，但是他們不會(huì)讓這些阻擋住他們最佳的得分機(jī)會(huì)。他們不會(huì)問：“誰(shuí)會(huì)讓我呢?”他們只會(huì)問：“誰(shuí)來阻止我?”

他們不會(huì)單槍匹馬的行動(dòng)

格雷茨基在NHL中也會(huì)有比其他人更多的助攻。一個(gè)企業(yè)也像冰球一樣，是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)。即使不包括員工，它也還是需要其他的團(tuán)隊(duì)成員，比如客戶、供應(yīng)商、銷售以及營(yíng)銷人員、銀行家、會(huì)計(jì)師、律師、導(dǎo)師、顧問、社區(qū)組織等等。

結(jié)論就是企業(yè)的勝利需要團(tuán)隊(duì)的勝利。在很大程度上，成功是各種關(guān)系質(zhì)量和數(shù)量的一個(gè)結(jié)果。

最好的企業(yè)會(huì)做出有意義的差異

經(jīng)濟(jì)衰退應(yīng)該能夠幫助企業(yè)老板更好的專注于客戶真正想要和需要的，也就突出了傳統(tǒng)產(chǎn)品的差距。公司在惡劣的經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存和興旺，其行動(dòng)會(huì)更像一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)而不是建立已久的。他們會(huì)針對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)需求，仔細(xì)檢查他們的產(chǎn)品以及經(jīng)營(yíng)手法，并找到解決方案創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

無(wú)論在好的或壞的時(shí)代，最好的企業(yè)都是那些向客戶提供最有價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)。正如彼得·德魯克(Peter Drucker)在《有效管理》這本書中的告誡那樣，用對(duì)做貢獻(xiàn)的追求取代成功的追求。關(guān)鍵的問題是，他說，并不是“我怎樣做才能成功?”而是“我怎樣才能有貢獻(xiàn)?”