股權(quán)激勵(lì)越來(lái)越成為家族企業(yè)提升管理、創(chuàng)新制度的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，很多風(fēng)投甚至把是否擁有完善的股權(quán)激勵(lì)方案，作為對(duì)這類(lèi)企業(yè)投資的條件之一。

那么，家族企業(yè)如何結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?筆者有幸在慧聰國(guó)際郭凡生先生的研究機(jī)構(gòu)——慧聰書(shū)院參與了多個(gè)家族企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)咨詢項(xiàng)目，總結(jié)和積累了一些理念和方法。

身股、銀股、期權(quán)是三大法寶

在對(duì)企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)之前，我們要先明確幾個(gè)概念：身股、銀股和期權(quán)。

身股

身股源于幾個(gè)世紀(jì)前的晉商，當(dāng)時(shí)又稱為“頂身股”。大家都熟悉一部熱播的電視連續(xù)劇——《喬家大院》，劇中就有“身股”這個(gè)提法。它是指出資人有條件贈(zèng)與部分員工的股份。身股擁有一般股份的分紅權(quán)，但不具有繼承、轉(zhuǎn)讓和表決權(quán)，因此有時(shí)也被稱為“分紅股”。

在晉商時(shí)代，身股的操作，據(jù)記載：“一個(gè)小伙計(jì)入號(hào)，先得當(dāng)三年學(xué)徒，做一些侍侯掌柜之類(lèi)的粗活，閑暇學(xué)習(xí)打算盤(pán)、練毛筆字，而字號(hào)光管飯，不給工錢(qián)。滿徒后，按月發(fā)給薪資，但還頂不上身股。起碼等三個(gè)賬期以后(大約需要十年)，工作勤勤懇懇，沒(méi)有出現(xiàn)重大過(guò)失，經(jīng)掌柜向東家推薦，各股東認(rèn)可，才可以頂身股。”“伙計(jì)的身股從一、二厘頂起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，記入‘萬(wàn)金賬’，予以確認(rèn)。能頂?shù)狡摺死?，就可能被提拔為三掌柜、二掌柜，就有大出息了?rdquo;因此，當(dāng)時(shí)那一帶有諺語(yǔ)流行說(shuō)：“坐官的入了閣，不如在茶票莊當(dāng)了客。”可見(jiàn)當(dāng)時(shí)身股有多大的誘惑力!

身股分紅的發(fā)放也比較科學(xué)，每逢賬期(一般3到5年為一個(gè)賬期)結(jié)算，發(fā)放紅利。但是需要提取“花紅”，即損失賠償準(zhǔn)備金。像山西票號(hào)，會(huì)依據(jù)純利潤(rùn)的一定比例分給各分號(hào)經(jīng)理一定數(shù)額的“花紅”，此項(xiàng)花紅要積存在號(hào)中，并支付一定的利息，等到分號(hào)經(jīng)理出號(hào)時(shí)才付還。這就不僅可以增強(qiáng)分號(hào)經(jīng)理們的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，一旦出現(xiàn)事故，分號(hào)經(jīng)理也有一定的資金基礎(chǔ)可用以填補(bǔ)損失賠償之需。

身股并非“一勞永逸”，如果頂上身股后發(fā)生了重大過(guò)失，還可酌情扣除身股，直至開(kāi)除。

銀股

銀股的概念也源于幾個(gè)世紀(jì)前的晉商，是指出資者擁有的股權(quán)。銀股不僅擁有分紅權(quán)，還擁有相應(yīng)的轉(zhuǎn)讓、繼承和表決權(quán)。銀股所有者是公司的掌控方，基本等同于現(xiàn)在工商注冊(cè)中的股份。目前，企業(yè)銀股通常是以低于實(shí)際價(jià)值的方式許可員工購(gòu)買(mǎi)，所以一般都附加嚴(yán)格的獲得條件和退出機(jī)制，從某種意義上說(shuō)，就是銀股期權(quán)。

期權(quán)

期權(quán)的概念則源于西方，是一種選擇權(quán)利。期權(quán)激勵(lì)的授予對(duì)象主要是公司的高級(jí)管理人員，這些員工在公司中的作用是舉足輕重的，他們掌握著公司的日常決策和經(jīng)營(yíng)，因此是激勵(lì)的重點(diǎn)。另外，技術(shù)骨干也可以是激勵(lì)的主要對(duì)象。

擁有期權(quán)的“投資者”可以在規(guī)定時(shí)期內(nèi)的任何時(shí)候，以事先確定好的價(jià)格(協(xié)定價(jià)格)，向期權(quán)的發(fā)售方買(mǎi)入或賣(mài)出一定數(shù)量的“股權(quán)商品”而變現(xiàn);在此期間，不論該“商品”的價(jià)格如何變化，期權(quán)合約則是對(duì)期限、協(xié)定價(jià)格、交易數(shù)量、種類(lèi)等都做出了約定;在有效期內(nèi)，買(mǎi)主可以自由選擇行使轉(zhuǎn)賣(mài)權(quán)利;如認(rèn)為不利，則可以放棄這一權(quán)利;超過(guò)規(guī)定期限，合同失效，買(mǎi)主的期權(quán)也自動(dòng)失效。

股權(quán)激勵(lì)可以這樣操作

身股、銀股和期權(quán)這三大法寶，在具體實(shí)踐中既可以單獨(dú)使用，也可以綜合交叉使用，這要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、盈利模式、戰(zhàn)略重點(diǎn)，以及所處的不同發(fā)展階段來(lái)權(quán)變地運(yùn)作。

對(duì)于大多數(shù)的家族企業(yè)，如果滿足以下幾個(gè)條件，可以進(jìn)行身股的激勵(lì)：

1.處于創(chuàng)業(yè)期;

2.規(guī)模不大，業(yè)務(wù)模式比較簡(jiǎn)單;

3.企業(yè)的盈利點(diǎn)主要來(lái)源于員工的積極性;

4.相對(duì)適用于服務(wù)行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營(yíng)、商業(yè)貿(mào)易等。

案例1：

天津WG集團(tuán)，是一家從事五金代理和零售的企業(yè)，集團(tuán)有26家門(mén)店、500人。每個(gè)店都說(shuō)自己人手不夠，但是公司連年虧損，管理落后，效率極低，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。這是因?yàn)樵瓉?lái)的激勵(lì)制度使得員工沒(méi)有工作積極性，但當(dāng)推出“442”的身股激勵(lì)機(jī)制，即以去年的利潤(rùn)為基數(shù)，今年利潤(rùn)增加的部分40%上繳公司，40%分給店長(zhǎng)，20%分給員工，結(jié)果兩個(gè)月內(nèi)企業(yè)的人數(shù)裁掉了100多人，公司利潤(rùn)卻直線上升。

隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵(lì)可能還不夠，造成這種情況的原因有二：一是員工有錢(qián)了，可能產(chǎn)生惰性;二是身股畢竟是沒(méi)有繼承和轉(zhuǎn)讓的分紅權(quán)，員工可能關(guān)心短期的利益，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

遇到這種情況怎么辦呢?可以通過(guò)制度的設(shè)計(jì)將身股逐步轉(zhuǎn)化為銀股或期權(quán)，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤(rùn)用于購(gòu)買(mǎi)公司的銀股或期權(quán)，這樣就做到了短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的統(tǒng)一。

案例2：

浙江的服飾企業(yè)N公司，它有直營(yíng)和加盟代理兩種盈利模式，但是直營(yíng)店的效益一直不如加盟代理，自己賣(mài)反而不如別人賣(mài)賺錢(qián)，這是為什么?還是激勵(lì)制度的問(wèn)題。我們首先對(duì)這個(gè)公司的25家直營(yíng)店進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析、實(shí)地調(diào)研和訪談跟蹤，按照業(yè)績(jī)分為盈利店和虧損店，先做身股激勵(lì)，盈利店以上一年的利潤(rùn)額為考核指標(biāo)，超出上一年利潤(rùn)的40%上交公司，60%用于激勵(lì)店長(zhǎng)和員工。虧損店以扭虧為考核指標(biāo)，所得利潤(rùn)的30%上交公司，70%激勵(lì)店長(zhǎng)和員工，扭虧后第二年按盈利店政策進(jìn)行分紅。

對(duì)于業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀的店長(zhǎng)和店員，他們?cè)O(shè)計(jì)了員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，員工用身股分紅購(gòu)買(mǎi)銀股成為所在直營(yíng)店真正的股東，最大額度為20%。若資金缺乏，可考慮暫時(shí)入資10%，其余的10%向公司貸款，公司收取利息。在銀股股權(quán)兌現(xiàn)之前，只享受10%的銀股分紅+20%的身股分紅。每年分紅得到的錢(qián)，60%～80%先還給公司，用于兌現(xiàn)余下的銀股。銀股全部?jī)冬F(xiàn)完成后，店長(zhǎng)可享受20%的銀股分紅+20%的身股分紅。這個(gè)方案很得老板和員工的支持，效果很好。

對(duì)于有上市可能的公司，期權(quán)激勵(lì)的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股;可以在工商注冊(cè)，也可以不注冊(cè);受公司法等法律約束。期權(quán)的購(gòu)買(mǎi)價(jià)格可以為零，也可以為某個(gè)事先確定的價(jià)格;被激勵(lì)的對(duì)象可以選擇購(gòu)買(mǎi)也可以放棄，非上市公司也可以采用期權(quán)激勵(lì)。

期權(quán)激勵(lì)的主要對(duì)象是公司高管，使高管在未來(lái)的某個(gè)確定的時(shí)期內(nèi)以事先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票。顯然，當(dāng)公司股票價(jià)格高于授予期權(quán)所指定的價(jià)格時(shí)，高管行使期權(quán)購(gòu)買(mǎi)股票，可通過(guò)以指定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)、市場(chǎng)價(jià)格賣(mài)出就獲利。由此，高管會(huì)有動(dòng)力提高公司內(nèi)在價(jià)值，從而提高公司股價(jià)，并可以從中獲得收益。

家族企業(yè)的文化再造

家族企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來(lái)企業(yè)文化的再造，這會(huì)發(fā)生兩個(gè)轉(zhuǎn)變。

對(duì)老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變

家族不但是中國(guó)人社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和文化生活的核心，也是政治生活的主導(dǎo)因素。所謂“天下之本在國(guó)，國(guó)之本在家”。“齊家，治國(guó)，平天下”。“積家而成國(guó)”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國(guó)傳統(tǒng)文化中的特殊地位。在家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時(shí)的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價(jià)值觀的體現(xiàn)。這種家族文化具有強(qiáng)大的凝聚力，使得家族成員對(duì)于家族的事業(yè)會(huì)表現(xiàn)出無(wú)比的忠誠(chéng)和團(tuán)隊(duì)精神，一定程度上促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展。

但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對(duì)人才引進(jìn)的局限性和排他性上。在這種情況下，通過(guò)變革激勵(lì)制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來(lái)，讓更多的人才把他們個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來(lái)。這時(shí)，“家族”其實(shí)在漸漸變成一個(gè)更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為更加多元、包容和規(guī)范的企業(yè)文化。

對(duì)員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉(zhuǎn)變

在家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強(qiáng)烈的“打工心態(tài)”。他們會(huì)認(rèn)為，企業(yè)是某個(gè)家族的，而自己是一個(gè)“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會(huì)樹(shù)立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠(chéng)度較低。雖然很多家族企業(yè)為加強(qiáng)凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設(shè)上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負(fù)面心態(tài)?？杉易迤髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的改造后，奇跡會(huì)出現(xiàn)。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來(lái)了，員工的心理會(huì)發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。

河南BX超市連鎖企業(yè)的張總這樣總結(jié)：“給員工身股分紅和以前的發(fā)獎(jiǎng)金效果是不同的，員工會(huì)覺(jué)得企業(yè)有我的一份，我拿到的是和股東一樣的分紅，而且自己又沒(méi)有花錢(qián)。我是依靠我的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)獲得的這種權(quán)利，所以員工會(huì)把自己真正當(dāng)成企業(yè)的主人翁。”

前面的案例2也告訴我們，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃使得優(yōu)秀的員工通過(guò)入股的方式成為了企業(yè)真正的所有者，在企業(yè)的幫助下自己當(dāng)上了“老板”，圓了一個(gè)創(chuàng)業(yè)夢(mèng)，這時(shí)企業(yè)內(nèi)部消極的“打工文化”就會(huì)逐步轉(zhuǎn)變成為積極的“創(chuàng)業(yè)文化”。

可見(jiàn)，家族企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新，更是一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的文化變革，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，員工真正變成了企業(yè)主人，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。