怎樣讓人員和崗位的完美匹配
經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：經(jīng)過對下屬能力的詳細考察評估，你提拔了一位有才干且績效不錯的主管。但僅僅幾個月的時間，你就會發(fā)現(xiàn)：主管苦苦支撐，團隊灰心喪氣，績效步步下滑。下面由學習啦小編為你分享關(guān)于怎樣讓人員和崗位的完美匹配，希望對你有所幫助!
大概兩年前，Hay咨詢集團(HayGroup)負責主管測評、發(fā)展、人才管理和工作度量的專家們開始尋求解決以上問題的答案。他們從崗位和能力兩個方面仔細研究了全球運作最成功的企業(yè)(如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等)的600名最具績效的高級主管，對領(lǐng)導能力發(fā)展有了新的認識。
企業(yè)快速增長、管理層的扁平化、多變的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及越來越常見的矩陣型組織結(jié)構(gòu)都已經(jīng)大幅度地改變了對當今企業(yè)領(lǐng)導者的要求。
盡管存在許多相似之處，對領(lǐng)導者的要求仍存在各種各樣的巨大差異，原因有：崗位特點、對經(jīng)營業(yè)績的影響程度以及對戰(zhàn)略和運營的關(guān)注程度。
至少有三種截然不同的領(lǐng)導崗位族群，每種崗位都有其獨特的領(lǐng)導技能和領(lǐng)導行為。在沒有恰當發(fā)展規(guī)劃的前提下，把管理者從一個崗位調(diào)動到另外一個崗位或者把該管理者從關(guān)注運營調(diào)動到關(guān)注戰(zhàn)略的崗位，無論對管理者本人還是對其所在公司來說都存在風險。
協(xié)作型領(lǐng)導崗位正日益成為扁平化和矩陣化為特點的組織機構(gòu)的中流成柱。這樣的崗位雖然缺乏像運營類崗位所具有的直接權(quán)限但也對公司的經(jīng)營業(yè)績負責，這對從傳統(tǒng)的領(lǐng)導崗位上成長起來的管理人員史具有挑戰(zhàn)性。
重新勾畫領(lǐng)導崗位
研究人員發(fā)現(xiàn)，根據(jù)崗位與經(jīng)營業(yè)績影響程度以及對人力和資源的控制程度，領(lǐng)導崗位可以劃分為如下三個類別：
運營類崗位。談到領(lǐng)導，大部分人會想到此類較傳統(tǒng)的崗位，比如：生產(chǎn)線管理和日常管理等等。這種類型的領(lǐng)導通過控制關(guān)鍵資源直接對經(jīng)營業(yè)績負責。
咨詢類職位。咨詢類崗位經(jīng)常被看作是專業(yè)化的崗位，可以就某一特定領(lǐng)域提供建議、指導和支持。雖然咨詢類領(lǐng)導者和經(jīng)營業(yè)績不直接掛鉤，但是他們也會經(jīng)常面臨巨大的理性挑戰(zhàn)，因為他們負責的是在更高的層面上發(fā)揮公司的潛能，制訂公司的策略。
協(xié)作類崗位。協(xié)作類崗位是處于運營類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，是伴隨著公司管理層的扁平化和矩陣化發(fā)展的大趨勢而出現(xiàn)的，他們對公司很大一塊業(yè)務(wù)負有責任，但是不享有直接的運營控制權(quán)限。協(xié)作型領(lǐng)導要想取得經(jīng)營業(yè)績必須與他人進行合作，經(jīng)常是通過幕后操作。為了提高工作效率，他們必須學會如何溝通、如何創(chuàng)造并平衡各種關(guān)系、如何影響他人。
工作復雜性：又一個關(guān)鍵
變量如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，研究人員發(fā)現(xiàn)了另外一個領(lǐng)導變量：工作復雜性。具體來講，從工作重心(戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術(shù)層面)和工作深度(需要考慮長期還是短期目標)兩個方面考慮，一項工作復雜性達到何種程度。
處于低層級的領(lǐng)導以運營為工作重心，負責實施高層級制訂的戰(zhàn)略。這種類型的領(lǐng)導必須對短期的工作重心了如指掌，比如下個季度或明年該如何開展工作。處于高層級的領(lǐng)導應(yīng)該以戰(zhàn)略部署為工作重心，負責從戰(zhàn)略層面上定位業(yè)務(wù)，或者制訂新的更廣層面上的公司戰(zhàn)略。他們的眼光要長遠，一般應(yīng)該超過兩到五年。處于更高層級的稱之為“最高”領(lǐng)導崗位，處于這個層級的領(lǐng)導鳳毛麟角，他們關(guān)注業(yè)務(wù)范圍更為寬泛的跨國公司，這些跨國公司涵蓋不同業(yè)務(wù)實體、行業(yè)和市場。
不同的能力滿足不同的崗位
研究人員發(fā)現(xiàn)所有的高級領(lǐng)導崗位都有一套基本的能力要求。諸如很高的自信心、很強的分析能力、良好的理性判斷和不斷提升自己績效的動力。但這些只是最基本的要求，是邁入公司領(lǐng)導層的“底線”。
運營類領(lǐng)導：拿出經(jīng)營業(yè)績來
對傳統(tǒng)的運營類領(lǐng)導來說，目標非常明確：拿出經(jīng)營業(yè)績來。無論是負責某一特定產(chǎn)品的主管還是國際貿(mào)易部的普通經(jīng)理都是如此。他們的工作重心是業(yè)務(wù)產(chǎn)出，也因此掌握為了實現(xiàn)預期目標而需要的各種資源，并為全過程直接負責。
一位跨國技術(shù)公司負責新產(chǎn)品線的高級副總裁說到：“我對成本和收入負全責。就像白手起家一樣，所有事務(wù)都要向我匯報，有營銷方面的，有銷售方面的，也有業(yè)務(wù)發(fā)展方面的。”
研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的運營類領(lǐng)導都高度關(guān)注經(jīng)營業(yè)績。他們不斷推進并提升既定的目標，喜歡挑戰(zhàn)，制訂完善的成本效益分析計劃，勇于承擔掌控范圍內(nèi)的風險。為了取得成功，運營類領(lǐng)導必須對所在的公司和市場情況了如指掌。他們從來不去冒無謂的風險，始終處于業(yè)界的前沿;他們對各種挑戰(zhàn)、風險和機遇具有很強的判斷能力;他們總能運用所學知識幫助公司明確前進的方向和實現(xiàn)既定目標的途徑。在確定公司發(fā)展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業(yè)”中去。同其他類型的相同層級的領(lǐng)導相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領(lǐng)導必須不斷地平衡自己的行動。就像上面那位跨國技術(shù)公司的高級副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會妥協(xié)，置公司業(yè)務(wù)于危險而不顧。”
需要強調(diào)的是，上述研究成果不能應(yīng)用于公司所有的CE0，雖然他們中有的職位同其他運營類職位有些類似。從初步的研究來看，CEO不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運營密切相關(guān)的各種能力，還應(yīng)具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。對外，CEO必須行使“公司大使”的職能，對內(nèi)，他們應(yīng)該是絕對有遠見的領(lǐng)導，能夠做到從公司長遠發(fā)展的角度在更為寬廣的層面上理解并深刻體會公司的最高策略、發(fā)展方向和地位。
咨詢類領(lǐng)導：提供咨詢和影響他人
咨詢類領(lǐng)導經(jīng)常被看作是低調(diào)行事的幕后主管，他們對公司的成……功與否同樣起著至關(guān)重要的作用。雖然人數(shù)不多，缺乏運營類領(lǐng)導的掌控權(quán)限，也不對業(yè)務(wù)經(jīng)營業(yè)績直接負責，但是他們具備知識和專業(yè)化工作的優(yōu)勢，對經(jīng)營業(yè)績的最終實現(xiàn)同樣起到不可或缺的作用。
咨詢類領(lǐng)導提供建議和咨詢。在許多公司中，他們還充當法律顧問、金融顧問和人力資源顧問。雖然從工作性質(zhì)上來說，他們服務(wù)于運營類和協(xié)作類領(lǐng)導，他們對公司的貢獻也不易于度量，但是他們的工作一旦取得經(jīng)營業(yè)績，就可以成為公司的重要業(yè)務(wù)伙伴而不僅僅是咨詢職能專家。
從戰(zhàn)術(shù)層面上來說，咨詢類領(lǐng)導屬于技術(shù)類權(quán)威，運用所掌握的專業(yè)化知識為公司提供專業(yè)和專家級的建議和咨詢服務(wù)。從戰(zhàn)略層面上來講，他們經(jīng)常被看作是公司的智囊團，專門負責公司策略和戰(zhàn)略的制訂。
負責公司規(guī)劃和策略制訂的領(lǐng)導不僅通過專業(yè)化知識也通過其個人影響力對公司施加影響，并且這種影響力經(jīng)常是間接的。成功的咨詢類領(lǐng)導對公司的內(nèi)外事務(wù)了如指掌。他們運用所掌握的知識和經(jīng)驗為公司創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)解決方案，理性化程度非常高。
咨詢類領(lǐng)導同樣具有高超的人際交往能力，并結(jié)合自己對公司的理解運用這種能力影響他人。簡而言之，他們知道做什么，如何做和何時去做。我們不應(yīng)把這種行為理解為操縱或控制，因為這種類型的領(lǐng)導同樣非常關(guān)注人力的因素。從這一點上來說，他們更像是優(yōu)秀的教練或員工的良師益友。最近，來自大型制造業(yè)公司的一位國際營銷部總裁指出了咨詢類領(lǐng)導在何種程度上依賴于他們對員工和公司理解。她說“我至少應(yīng)該花一半的時間用于約見雇員、客戶或者尋求新的客戶。這是一種信任文化。”她補充說道，“不是僅僅發(fā)個電子郵件就可以做到這一點，而是你如何在過道和別人打招呼，如何在特定場合尋找一個恰當?shù)脑掝}。”
協(xié)作類領(lǐng)導：可控資源少卻同樣要負責
混合型職職能以及協(xié)作類領(lǐng)導的出現(xiàn)是我們研究人員最感到好奇的發(fā)現(xiàn)之一。其實這種職能很早就已經(jīng)在公司的一些邊緣組織架構(gòu)里存在了，矩陣組織的涌現(xiàn)倒比類崗位更加普遍。通常來說，公司特別是一些大公司的品牌和產(chǎn)品管理、營銷、供應(yīng)鏈以及項目管理等部門會設(shè)立協(xié)作類領(lǐng)導這一崗位。單從運營層面來看，協(xié)作類領(lǐng)導對公司內(nèi)外資源網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)雖然很小，但他們還要利用這個平臺在自己職能范圍內(nèi)做出成績。從更高的戰(zhàn)略層面講，他們通過這個網(wǎng)絡(luò)平臺來開發(fā)、制定以及實現(xiàn)那些戰(zhàn)略上非常重要的長期項目。
由于協(xié)作類領(lǐng)導處于公司架構(gòu)中灰色地帶--一個經(jīng)常被人遺忘的領(lǐng)域，這一崗位會給人們，尤其是給那些從傳統(tǒng)部門或咨詢類部門調(diào)過來的人帶來巨大挑戰(zhàn)。他們不但需要經(jīng)常探索未知領(lǐng)域，穿梭于組織內(nèi)不同級別的部門和單位之間(各具其特有的挑戰(zhàn)性)，而且也要對他們沒有直接控制權(quán)的結(jié)果承擔責任。
正如一家全球科技公司的地區(qū)負責高管所言：“聽起來有點不可思議，我要對高達400億美元的收入和11萬員工負責，可我卻好像什么直接權(quán)力都沒有。每一個為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者擁有股票的數(shù)量，但我的的確確要對這個地區(qū)的業(yè)績負責。”
與運營和咨詢類的部門領(lǐng)導相比，成功的協(xié)作類部門領(lǐng)導所需要的技能和行為表現(xiàn)看起來有點更加模糊。Hay研究員通過對成功協(xié)作部門領(lǐng)導的研究甄別出了這一部門領(lǐng)導所獨有的才能：他們都非常積極上進、靈活多變并且會孜孜以求地搜集信息z他們會根據(jù)對象、環(huán)境以及文化的不同來施加影響、進行溝通。
從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略：另外一種能力轉(zhuǎn)移
研究人員同時也發(fā)現(xiàn)三種領(lǐng)導崗位存在著因工作復雜程度不同而衍生的素質(zhì)能力要求上的差別。工作越復雜，對領(lǐng)導所要具備的才能以及新技能的要求也就越高。
一般來說，成功的領(lǐng)導會隨著崗位復雜度的上升而對事業(yè)采取更長遠、廣闊和戰(zhàn)略上更為集中的眼光。高層領(lǐng)導表現(xiàn)出更多的領(lǐng)導技能，知道如何去影響別人，要有正直的個性，并且具備更多的像戰(zhàn)略和市場定位方面的具體公司實戰(zhàn)技能。
在經(jīng)理人從注重策略實施和推進的崗位向負責公司主要戰(zhàn)略制定的崗位過渡時，他們發(fā)現(xiàn)自己要承擔能夠影響公司業(yè)績的一些重大決策的責任。成功的高級經(jīng)理人必須對公司、市場以及客戶有著超常的理解。他們必須能夠清晰地表述和推銷復雜多變的戰(zhàn)略，同時他們必須靈活多變，精于調(diào)整戰(zhàn)略方向并承擔經(jīng)過分析的市場轉(zhuǎn)變所帶來的巨大風險。
盡管這些高級崗位會給他們帶來表面上的權(quán)力和地位，這些高管經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己也要和更大的團隊合作，需要把公司的戰(zhàn)略要求放在自己所領(lǐng)導的部門要求之前。
完美匹配提高公司經(jīng)營業(yè)績
并不是說這項研究發(fā)現(xiàn)了公司領(lǐng)導架構(gòu)的新大陸，它僅僅能夠證實許多公司管理專家以及公司高層的本能信念：領(lǐng)導職能會以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來，管理人員需要不同的技能和組織行為。
“彼得”原則指的是公司員工在被提拔到他所勝任的最高位置后會被繼續(xù)提拔到自己不勝任的位置?，F(xiàn)在有了對職員和崗位的新研究發(fā)現(xiàn)，就不會再用“彼得”原則來為失敗的經(jīng)理人找借口了。通過仔細評估、分析和了解領(lǐng)導候選人以及領(lǐng)導職位，我們可以更加有效地選擇、培養(yǎng)、管理并提拔成功的管理人才。并且，他們可以減少風險，以更好維持公司發(fā)展動力和業(yè)績。
完美匹配三原則
一家公司如何通過這一系列紛繁復雜的領(lǐng)導崗位對其領(lǐng)導人員進行有效的控制?對于這一問題并沒有現(xiàn)成的答案，但是有一些原則是值得人們思考的。
原則之一：了解崗位的內(nèi)容和環(huán)境
大多數(shù)人都清楚，隨著領(lǐng)導者在公司內(nèi)部的升職，他們的職權(quán)會變得越來越復雜，我們沒有意識到的是同樣復雜的不同的崗位之間的差別之處，原因在于：我們并不能真正了解一份工作全部的內(nèi)容及其與公司內(nèi)其他崗位之間交叉互動的關(guān)系。
以一家處于成長期的制造公司的財務(wù)主管為例，他現(xiàn)在剛被提升為運營總監(jiān)。雖然他的領(lǐng)導職位所帶來的挑戰(zhàn)性、復雜性是相似的，但是兩個崗位的不同之處是顯而易見的。財務(wù)主管一職是顧問咨詢性的，其職務(wù)要求負責人能夠理解該崗位對于公司經(jīng)營的戰(zhàn)略影響，具備某一特定領(lǐng)域的專業(yè)知識，能夠勝任值得信賴的幕后顧問一職。而對于運營總監(jiān)一職來說，其職責更強調(diào)專注于公司的經(jīng)營，強調(diào)一定結(jié)果的獲取，因此，運營總監(jiān)應(yīng)當是能夠適應(yīng)市場和行業(yè)變化的人。更重要的是，運營總監(jiān)還應(yīng)該是一個有人緣的人--能夠調(diào)動眾多的個人和部門協(xié)同工作。
在這一升職之后幾個月，可以很明顯地看出新的運營總監(jiān)并不具備上述品質(zhì)。她對人要求苛刻，喜歡單打獨斗，并且最關(guān)鍵的是缺少人緣。于是導致人心躁動，績效下降，不出一年，公司不得不重新更換運營總監(jiān)。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位運營總監(jiān)則不得不滿懷著失敗感離開這一職位，公司的發(fā)展因此減緩，這一切均是由于對不同職位、不同管理人員要求不同沒有理解而導致的。
在將某一領(lǐng)導人調(diào)任新的崗位之前，最重要的是要對該崗位的內(nèi)容有一個全面的了解--不僅僅包括了解新崗位的職責類型和所需具備的領(lǐng)導技能，還要了解新職務(wù)的職責大小和具體情況，需承擔多大責任?偏重于戰(zhàn)略抑或戰(zhàn)術(shù)?對公司經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生什么影響?同時，我們要在公司內(nèi)部范圍更大的組織層面上確定某一崗位的具體情形，其與公司其他因素的相互關(guān)系如何?需要什么樣的正式和非正式的關(guān)系?提升業(yè)績的途徑是什么?--通過直接控制還是通過對正式關(guān)系之外的其他人員施加影響的能力?
原則之二：了解公司的領(lǐng)導者
通常來說，正如上述提拔不當?shù)呢攧?wù)總監(jiān)，除卻既往業(yè)績和成就之外，對于某位員工如何成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導，公司并沒有很好的認識。一家大的零售公司的一位剛從人事經(jīng)理職位提拔到某重要戰(zhàn)略運營崗位的領(lǐng)導，升職不久，他很快發(fā)現(xiàn)自己正在新職位上苦苦掙扎。從顧問到運營領(lǐng)導或是從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略職位的調(diào)動對他來說要承受的東西太多了。他缺乏靈活性，沒有想像力，行動不夠果斷，不能夠承擔新職位帶來的風險。同樣，這位前人事經(jīng)理的提升也以失敗告終。
如果公司沒有對領(lǐng)導職責有深刻的理解，就會發(fā)現(xiàn)很難杜絕這些常見的潛在隱患。我們需要了解調(diào)任候選人以前做的是什么類型的領(lǐng)導?他們的什么特長造就了其事業(yè)的成功?他們?nèi)狈κ裁?從成長上說，他們還需要得到什么?他們的個人及事業(yè)奮斗目標是什么?他們自我是如何評價的?別人又是如何看他們的?
原則之三：評估與管理領(lǐng)導者的調(diào)動風險
在對工作內(nèi)容和調(diào)動人選有了深入的了解后，下面要做的是準確評估管理人員職務(wù)調(diào)動帶來的風險。雖然這方面沒有現(xiàn)成的規(guī)則，但有一個大的原則還是要遵循的，那就是調(diào)動時不要越級或跨類型調(diào)動。這并不意味著不能大幅度地調(diào)動，可以這樣調(diào)動他們，但這樣的風險是非常高的。正如某位高管所云：“(跨越式調(diào)動)好像是使勁拉扯一根彈性帶子，你很難了解這根帶子在拉伸到什么程度時會突然斷裂。”循序漸進式調(diào)動雖然緩慢，但常常是更有效的，同時又可以避免出現(xiàn)跨越式調(diào)動可能帶來的崩潰情形。但即使是循序漸進式調(diào)動，我們也要仔細考慮清楚。
以一家跨國科技公司的一位剛剛從技術(shù)總監(jiān)提升到一個更大部門的領(lǐng)導職務(wù)的管理人員為例，當她向首席執(zhí)行官講述如何接受新技術(shù)的時候，首席執(zhí)行官接受了，她是一位非常優(yōu)秀的顧問型領(lǐng)導。但是在管理一個多樣性的新部門時，她的經(jīng)驗就少得可憐了。她不懂得如何理解別人，在這方面她算不上是一個成功的領(lǐng)導，她也承認自己不了解新部門的復雜性，并且還是想重返自己的老行當，去做技術(shù)開發(fā)。雖然她只是橫向調(diào)動了一下(從咨詢類到運營類)、縱向上升了一級(從輔助戰(zhàn)略形成到制定戰(zhàn)略)，對她的調(diào)動還是失敗了。但是她意識到了自己的缺陷，并且在別人幫助下養(yǎng)成了一些重要的行為習慣。
從運營部門調(diào)到協(xié)作溝通部門可能會更困難一些。雖然表面上，至少從紙面上的職稱來看這是一種提升，但對個人來說，他們會常常覺著這是一種降職。剛開始時，他們常常感到的是自己喪失了以前職位上所享有的權(quán)力，但突然間他們意識到了自己真正要做的是幕后領(lǐng)導。以前的權(quán)力標志，譬如大批手下職員，經(jīng)常在員工面前出現(xiàn)以及對別人的直接領(lǐng)導等等，都煙消云散了。相反地，他們只能通過觀察公司人員、內(nèi)部政治以陸及朝牛發(fā)生的過程，通過幕后的影響來實現(xiàn)自己的目標。
這種調(diào)動不僅需要對新的崗位有很好了解，也需要對整個公司及企業(yè)文化有所理解。能夠很好完成這種過渡的人大都是比較成熟的，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。
企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文章：