進攻型戰(zhàn)略(Attack Strategy)是指在一個競爭性的市場上，主動挑戰(zhàn)市場競爭對手的戰(zhàn)略。采取進攻型戰(zhàn)略的既可以是行業(yè)的新進入者，也可以是那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有公司。下面小編給大家介紹企業(yè)進攻型戰(zhàn)略有哪些形式?

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：趕上或超過競爭對手

　　在如下兩種情況下，采取一定的戰(zhàn)略抵消競爭對手的強勢和能力有一定的意義。第一種情況是，公司不得不放棄競爭優(yōu)勢。第二種情況是，不管競爭對手擁有什么資源和強勢，公司都有可能獲得有利可圖的市場份額。當一家公司擁有卓越的組織資源和能力到時候，攻擊競爭對手的強是很可能就會取得成功。直接對競爭對手的強時提出挑戰(zhàn)的得失取決于進攻型行動的成本以及進攻性行動的收益二者之間的平衡。如果進攻性行動不能增強公司的盈利水平，不能增強公司的競爭地位，那么，采取這種競爭性行動就是不明智的。

　　攻擊強大的競爭對手的典型手段是以更低的價格提供同等的產(chǎn)品或服務。如果被攻擊的目標競爭對手有著很強的理由不去采取削價的手段，而且如果采取競爭性行動的挑戰(zhàn)者說服了購買者相信它的產(chǎn)品和競爭對手的產(chǎn)品是一樣的，在這種情況下，就能夠獲得市場份額方面的利益。不過，只有在這種情況下才會增加總利潤：產(chǎn)品銷量上獲得的增長足可以抵消降價和單位產(chǎn)品利潤率下降所產(chǎn)生的影響。采取價格進攻性挑戰(zhàn)行動的一個更為強大和持久的基礎是：首先具有某種成本優(yōu)勢，然后用降價的策略來攻擊競爭對手。有成本支持的降價行為可以無限延伸。如果沒有成本優(yōu)勢作為支持，那么將價值有在下列情況下才會發(fā)生作用：采取進攻性行動的挑戰(zhàn)者有著足夠的財務資源，能夠在這種價格消耗戰(zhàn)重獎競爭對手拖垮。

　　攻擊一個競爭對手的強勢還有其他的戰(zhàn)略選擇，其中包括：快速進入下一代技術(shù)，從而使競爭對手的產(chǎn)品和工藝過時;增加那些能夠吸引競爭對手的顧客的新特色;推出比較廣告;在競爭對手的核心地區(qū)新建大型的生產(chǎn)工廠;擴大產(chǎn)品線，做到對競爭對手的每一種模型都有一種對應的產(chǎn)品型號;開發(fā)競爭對手沒有的客戶服務能力。一般來說，在競爭對手的實力很強大的競爭因素上挑戰(zhàn)是異常艱苦的。取得成功需要一些時日，通常依賴于下面一些因素：開發(fā)出某種成本優(yōu)勢，開發(fā)出某種服務優(yōu)勢，開發(fā)出有著誘人的差別化特色的產(chǎn)品，或者開發(fā)出獨特的競爭能力(如簡短的設計，市場時間，更好的技術(shù)訣竅，迅速對變化的顧客需求做出反應的靈敏性)。

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：采取競爭性行動，利用競爭對手的弱勢

　　在這種進攻策略之下，公司往往瞄準競爭對手的弱點，采取競爭行動，最終占領市場。利用競爭對手的弱勢來取得競爭上的成功有很多途徑：

　　1、在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。

　　2、特別關注競爭對手所忽視的或者競爭對手不能很好服務的購買者群體。

　　3、對于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶，在這種情況下，那種有著更好的產(chǎn)品的挑戰(zhàn)者常常能夠?qū)⒛切Ξa(chǎn)品性能很敏感的客戶游說過來，轉(zhuǎn)向自己的品牌。

　　4、對于那些其客戶服務水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別的銷售攻勢：一個以服務為導向的挑戰(zhàn)公司贏得競爭對手的理性的客戶來說相對容易一些。

　　5、對于那些其廣告及品牌人制度很低的競爭對手，向他們發(fā)動重大的競爭攻勢：一個營銷技巧強大和品牌被廣泛認知的挑戰(zhàn)公司常?？梢詮哪切┫啾容^之下不出名的競爭對手那里贏得客戶。

　　6、推出新的模型或產(chǎn)品改進型以充分挖掘和利用競爭對手產(chǎn)品線中的缺口，有時填補空缺的行動能夠取得巨大的市場成功，進入新的細分市場。當新的產(chǎn)品改型能夠滿足被忽視的購買者的需求時，這種行動往往能夠取得很好的效果。一般來說，利用競爭對手的弱點，采取進攻性行動，相對于挑戰(zhàn)競爭對手的強勢來說，更有取得成功的希望，特別是在這種情況下：競爭對手的弱勢使一些重要的脆弱之處以及競爭對手沒有充分的防范，常常被“攻其不備”。

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：同時從多條戰(zhàn)線出擊

　　有時候，公司采取大型的競爭進攻性行動也有一定的優(yōu)點，這種進攻性行動往往跨越很寬的地理領域，涉及多種行動(降價，加強廣告力度，推出新產(chǎn)品，免費使用樣品，發(fā)行彩票，店內(nèi)促銷，折扣)。如此全面出擊可以使競爭對手失去平衡，措手不及，在各個方向上分散它的注意力，迫使其同時保護客戶群的各個部分。如果發(fā)出挑戰(zhàn)的公司不僅能夠推出特別有吸引力的產(chǎn)品或服務，而且有著很好的品牌聲譽來保證廣泛的分銷和零售，那么，四面出擊的進攻性行動就有可能取得成功。然后，挑戰(zhàn)的公司就可以利用它的廣告和促銷行動風靡市場，甚至有時可以引誘很大一部分購買者轉(zhuǎn)向?qū)λ麄兊钠放飘a(chǎn)生忠誠。

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：終結(jié)性行動

　　終結(jié)性行動所追求的是避免面對面的挑戰(zhàn)，如挑釁性的削價，加大廣告力度，或者花費昂貴的代價在差別化上壓倒競爭對手。其中心思想是與競爭對手進行周旋，抓住那些沒有被占領或者競爭不夠激烈的市場領域，改變競爭規(guī)則，并使其行動的發(fā)出者有利。終結(jié)性進攻行動的實例有：在直接競爭對手介入不深入或者沒有介入的地域市場采取措施建立強大的市場地位;使推出的產(chǎn)品有著不同的屬性和性能，能夠很好的滿足特定購買者的需要，從而創(chuàng)造出一個新的細分市場;或者加快步伐快速進入下一代的技術(shù)和產(chǎn)品。成功的終結(jié)性行動可以使一家公司在一個新的地區(qū)獲得巨大的首先行動者的優(yōu)勢，迫使競爭對手最感自己。

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：游擊行動

　　游擊行動特適合小的挑戰(zhàn)公司，因為他們既沒有足夠的資源，也沒有足夠的市場透明度來對行業(yè)的領導者發(fā)起完全的攻擊。游擊性進攻行動所秉承的原則是“打一槍換一個地方”，有選擇性的攫取銷售和市場份額，不管是在什么地方也不管是在什么時候，只要能夠出其不意的攻擊競爭對手，或者抓住機會“騙取”競爭對手的顧客。發(fā)動游擊性進攻的方式有以下一些：

　　1、追尋那些對主要競爭對手很不重要的顧客。

　　2、追求那些對競爭對手品牌忠誠度最弱的顧客。

　　3、對競爭對手鞭長莫及且資源分布很稀薄的地區(qū)集中資源和精力(有可能出現(xiàn)的情況：追尋孤立地區(qū)的特定顧客群;在競爭對手送貨不及時的時候，提高送貨質(zhì)量;在競爭對手有質(zhì)量問題的時候，提高質(zhì)量;在顧客被競爭對手的模型和特色泛濫搞得暈頭轉(zhuǎn)向的時候，為顧客提供技術(shù)服務)。

　　4、運用一些策略，如定價方面不經(jīng)常出現(xiàn)的隨機性降價(以獲取大宗定貨或者挖走競爭對手的關鍵客戶)，對競爭對手進行小型、分散、隨機的攻擊。

　　5、出其不意的采取一些臨時但是集中的促銷活動抓住那些如果不采取促銷活動就會選擇競爭對手的顧客。

　　6、如果競爭對手采取了一些不符和道德規(guī)范或者不合法的競爭戰(zhàn)略，并且這些競爭策略給競爭對手帶來了好處，那么，就控告它違反了反托拉斯法、侵犯了專利或者進行了不公平的廣告活動。

　　企業(yè)進攻型戰(zhàn)略形式：先買性行動

　　先買戰(zhàn)略涉及到首先采取行動獲得某種競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢對于競爭對手不可能獲得或者要緊幸福職業(yè)有很大的阻力。使某項行動具有先買性的是這種行動的獨一性(一種只有一個)：不管是誰首先采取了行動就可以獲得競爭對手很難獲得的資產(chǎn)。一家公司可以通過以下一些先買性行動來加強公司的競爭力：

　　1、同最好的(或者最大的)原材料或者最可靠高質(zhì)量的供應商定立長期的合同，或者進行后象整合。這種行動可以使的競爭對手只能建立二流的供應商地位。

　　2、確保抓住最好的地理定位。采取一定的措施，在繁忙的交通線上、在新的交叉處、在新的購物中心、在風景點、挨著便宜的交通運輸線或者原材料供應地或者市場等地方得到有力的地點，這樣做常?？梢垣@得首先行動者的優(yōu)勢。

　　3、獲取有名望的客戶的生意。

　　4、在消費者的頭腦中建立一個特定的心理形象。這種形象很獨特，難以復制，同時能夠創(chuàng)造強烈的吸引力。

　　5、在某個地區(qū)對最好的分銷上保證排他性的或者最主要的供貨。

　　要想取得成功，采取的某項先買性行動必須完全使競爭對手不能跟進或者賦值;它必須給與公司一種別的公司難于克服的優(yōu)勢地位。FOX獲得的一個持續(xù)四年的價值62億美元的NFL轉(zhuǎn)播合同(這一先買性的行動將CBS完全排除了)，這次大膽的戰(zhàn)略行動使FOX轉(zhuǎn)變成了一家和ABC，CBS和NBC并駕齊驅(qū)的主要電視網(wǎng)絡商。杜邦公司一方面向二氧化鈦生產(chǎn)積極的擴張，但在另一方面卻沒有阻止其他廠商的進入，最終還是阻礙了杜邦自己的進步，不得不放棄了行業(yè)的領導地位。