房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型

　　企業(yè)戰(zhàn)略轉型是對復雜的、動態(tài)的、不可預知的外部環(huán)境變化的一種企業(yè)應激反應,這會促使企業(yè)重新審視內(nèi)部結構與戰(zhàn)略部署等一系列資源和環(huán)境的再次匹配,而這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著重要的作用。下面小編給大家介紹房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型?！?/p>

從今年三月五日國務院溫家寶在十屆全國人大五次會議上作的政府工作報告中可以看出，政府今年將繼續(xù)加強對房地產(chǎn)業(yè)的調(diào)控。全國商品住房價格漲幅雖然總體趨緩，但部分大城市房屋價格上漲仍然過快。穩(wěn)定房價、完善住房保障體系將成為今后的工作重點，其中土地增值稅的清算是房地產(chǎn)調(diào)控的重要手段。

　　從2月1日起在新項目中執(zhí)行土地增值清算，根據(jù)有關方面透露，雖然各大上市公司在公告中明確表示影響不大，但對地產(chǎn)商的利潤沖擊至少在10%以上，清算土地增值稅等一系列調(diào)控政策體現(xiàn)了今年調(diào)控的新思路。

　　首先土地增值稅清算起到了利益再分配的作用;其次在構建和諧社會的同時縮減貧富差距。面對政策從調(diào)整市場轉向調(diào)整開發(fā)企業(yè)的利潤，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應該如何應對呢?筆者認為戰(zhàn)略轉型就是一種積極的應對方法。

　　一、戰(zhàn)略轉型的特征

　　戰(zhàn)略轉型不是戰(zhàn)略的局部調(diào)整，而是戰(zhàn)略方向性的改變，具有以下三個方面的特征：一是前瞻性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型首先是以企業(yè)自身發(fā)展為基礎。它是在對企業(yè)未來發(fā)展的環(huán)境分析和預測的基礎上，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行修正與革新，企業(yè)的一切資源都是服從和服務于這個戰(zhàn)略目標。二是目的性。企業(yè)戰(zhàn)略轉型更多是求得企業(yè)持續(xù)發(fā)展而不僅是為了企業(yè)的短期增長。無論是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，還是企業(yè)的市場規(guī)模，都存在增長的有限性問題。企業(yè)戰(zhàn)略轉型尋求的是企業(yè)發(fā)生質的飛躍。三是創(chuàng)新性。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來自于創(chuàng)新，知識創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等已成為企業(yè)發(fā)展的動力。沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法在競爭中取得優(yōu)勢，也無法保持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的能力，企業(yè)戰(zhàn)略轉型要具有創(chuàng)新性。

　　二、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

　　房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型是一項涉及到眾多要素的系統(tǒng)工程，其中管理體系的構建是支撐房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型運作的基礎平臺，以產(chǎn)業(yè)鏈為紐帶進行投資資本優(yōu)化組合，這是一條可行之路。綜合我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展特點，以及現(xiàn)階段的實際情況，提出戰(zhàn)略轉型的五個對策。

　　(一)以戰(zhàn)略預警機制為先導，建立戰(zhàn)略轉型的控制體系

　　眾所周知，科學有效的制度、程序和系統(tǒng)可以引導決策和實踐沿著有利于戰(zhàn)略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產(chǎn)公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產(chǎn)市場規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)制度，努力促使房地產(chǎn)企業(yè)管理水平的跨越。從房地產(chǎn)企業(yè)的運營現(xiàn)狀來看，戰(zhàn)略轉型管理體系構建的重點就是要加強合作伙伴關系的管理、客戶關系管理、風險管理和資金管理，同時這些也是企業(yè)運營的關鍵所在。

　　(二)以核心競爭力為根本，完成企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與調(diào)整

　　1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。認為，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。

　　首先，它能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產(chǎn)品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在國內(nèi)房地產(chǎn)界，“北有萬達，南有萬科”這句話充分表明了萬科在房地產(chǎn)界的地位，萬科的動向也一直牽繞著業(yè)內(nèi)人士的目光。萬科之所以如此受注目，是因為它有獨特的一面，這應該就是核心競爭力的迷人之處。萬科的核心能力體現(xiàn)在以下兩點：一是始終堅持客戶導向的經(jīng)營體系及產(chǎn)品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產(chǎn)品質量和客戶服務上，主張唯產(chǎn)品和唯客戶主義，提供業(yè)主終生滿意的住宅和優(yōu)秀的服務是萬科永遠的追求。二是始終堅持住宅產(chǎn)業(yè)化之路。只要萬科需要有更大規(guī)模的發(fā)展，就必然會更加強調(diào)產(chǎn)業(yè)化，而且其比例會不斷提高。這種核心競爭力是萬科一直處于“馬首”的重要原因。其次，核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力還具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業(yè)能在較大范圍內(nèi)滿足顧客的需要。

　　面對政策的調(diào)整和復雜多變的市場環(huán)境，房地產(chǎn)企業(yè)必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化自己的核心競爭力，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增大企業(yè)戰(zhàn)略轉換能力。按照核心競爭力機制建構的內(nèi)在邏輯，培育和提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。在房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型過程中應該注重以下一些要點：首先在本質內(nèi)涵上，重在服務，向廣大業(yè)主提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務;其次在關鍵能力上，重在建立房地產(chǎn)企業(yè)暢通、有效的營銷渠道和良好的商業(yè)資信;再次在構成要素上，重點培育房地產(chǎn)公司營銷體制、市場網(wǎng)絡等各相關環(huán)節(jié)的能力，以及用人制度、分配機制、資產(chǎn)質量等的優(yōu)劣狀況。

　　(三)以提高運營效率為目的，調(diào)整企業(yè)組織結構

　　從組織的角度來看，未來的房地產(chǎn)企業(yè)必須善于尋找和管理聯(lián)盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統(tǒng)模式，建筑設計公司、地產(chǎn)營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高運營效率和抵御市場風險。

　　今年對于房地產(chǎn)企業(yè)的一條爆炸性新聞，就是萬科兩部門的外遷。據(jù)報道，遷移部門只是一個開始，萬科今年的大動作在于內(nèi)部部門的精簡，萬科將從一個五臟俱全的開發(fā)型企業(yè)轉變?yōu)橐粋€資源整合型的企業(yè)。首先試點將部分部門的業(yè)務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。萬科設計部門目前規(guī)模龐大，大約有員工八百多名，負責萬科在各地的樓盤的規(guī)劃設計。近年來，引入專業(yè)設計部門已經(jīng)成為行業(yè)慣例，但這個龐大的部門仍然負責外包業(yè)務的審核。而作為工程部門，專業(yè)的建筑公司與開發(fā)商的合作已經(jīng)“歷史悠久”。事實上已經(jīng)不需要這么多人層層審核，專業(yè)部門和機構已經(jīng)相當成熟。今年的調(diào)整只是第一梯隊，以后調(diào)整將涉及各個部門，包括營銷部門等，這樣萬科將成為一個資源整合中心，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游打開融資渠道，下游將業(yè)務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。

　　轉貼 資源整合類型的開發(fā)商來源于歐美模式。目前國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)大多引用的生產(chǎn)模式是香港模式，是房地產(chǎn)開發(fā)的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發(fā)商獨立完成，是一種全程開發(fā)模式。歐美模式則代表了一種高度細分的專業(yè)化分工。從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售，各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成。兩者最重要的區(qū)別在于，香港模式中的房地產(chǎn)開發(fā)商更多地依賴于銀行提供資金，而美國模式中的房地產(chǎn)資金，更多地來源于社會大眾的資金，只有15%左右是銀行資金。

　　此外，在美國模式中，開發(fā)商更類似于專業(yè)化房地產(chǎn)開發(fā)項目管理公司，與國內(nèi)目前的開發(fā)商定位截然不同。如何解決資金問題，是完成房地產(chǎn)開發(fā)模式轉變的決定性因素。盡管很多業(yè)內(nèi)的專家學者都曾以各種方式來論證美國模式實際上更適合中國內(nèi)地，但內(nèi)地缺乏靈活的融資渠道以及對房地產(chǎn)業(yè)嚴格的融資政策，都使美國模式在內(nèi)地難以得到有效的推廣。萬科嘗試過多種的融資渠道，包括與德國HI的曲線貸款融資，與新加坡RZP的合作，以及與中信成立的基金等等，融資能力在國內(nèi)開發(fā)商中已經(jīng)走在前列。充足的資金、能夠以輸出優(yōu)勢管理進行合作開發(fā)、萬科的品牌能力已經(jīng)使萬科具有轉型的可能。

　　(四)以建設適合的企業(yè)文化為基礎，營造良好的企業(yè)發(fā)展氛圍

　　在戰(zhàn)略轉型過程中，通過建設適合的企業(yè)文化，給企業(yè)發(fā)展營造良好的氛圍。房地產(chǎn)企業(yè)文化建設必須以企業(yè)的經(jīng)營活動為中心，為企業(yè)的經(jīng)營活動服務，不能割裂企業(yè)經(jīng)營與文化建設之間的關系。因此，房地產(chǎn)公司要從精神層次上培育核心價值觀;從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規(guī)范;從物質層次上形成企業(yè)形象的視覺識別系統(tǒng)，擯棄嚴重影響企業(yè)發(fā)展不良思想。

　　房地產(chǎn)企業(yè)應該將以戰(zhàn)略調(diào)整和業(yè)務重組為契機，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創(chuàng)新精神和強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化。具有強大內(nèi)部凝聚力的企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要保障，是房地產(chǎn)企業(yè)持久發(fā)展的基礎。

　　(五)以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間

　　房地產(chǎn)企業(yè)必須加強自身創(chuàng)造附加值的能力和專業(yè)化能力，包括各個細分功能的能力，比如產(chǎn)品設計、工程進度、質量控制、成本管控和營銷策劃等諸多方面。與其它產(chǎn)業(yè)鏈相比，房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈前端有較多的環(huán)節(jié)。而在行業(yè)利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現(xiàn)在房地產(chǎn)市場的擴張，提高品牌價值和企業(yè)影響，房地產(chǎn)公司需要實施積極的產(chǎn)品戰(zhàn)略與服務戰(zhàn)略。即以名牌產(chǎn)品為載體，拓展企業(yè)的市場空間。房地產(chǎn)公司在產(chǎn)品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產(chǎn)品的功能和價格上，強調(diào)“超越”競爭對手。

　　三、結論

　　萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的領軍人物，已經(jīng)邁出了轉型的第一步。一個房地產(chǎn)企業(yè)如果沒有長遠的目光，就不會走得很遠。一流的企業(yè)依托的是領先的產(chǎn)品與優(yōu)質的服務，占領制高點，形成品牌壓力。而占領制高點的前提是有一個良好的內(nèi)部組織結構。戰(zhàn)略轉型，創(chuàng)建符合形勢發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)組織機構，運籌帷幄，面對變化才能笑到最后。