企業(yè)戰(zhàn)略下的績(jī)效管理是怎樣的

　　全績(jī)效管理，即面向企業(yè)戰(zhàn)略，通過(guò)指標(biāo)控制企業(yè)有形資產(chǎn)增值與無(wú)形資產(chǎn)增值，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程。通過(guò)利潤(rùn)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)有形資產(chǎn)增值進(jìn)行績(jī)效管理，通過(guò)均衡記分對(duì)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行績(jī)效管理。下面一起看下企業(yè)戰(zhàn)略下的績(jī)效管理是怎樣的?

　　傳統(tǒng)績(jī)效管理：無(wú)法回避的重重矛盾

　　法約爾定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制?？?jī)效評(píng)估更多履行的是控制職能?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的績(jī)效管理將崗位標(biāo)準(zhǔn)KPI(關(guān)鍵指標(biāo)考核)與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行基本的匹配，進(jìn)行績(jī)效管理，實(shí)際上處于最底層的績(jī)效評(píng)估層面，無(wú)法發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用，由于不能帶來(lái)明顯可見的利益，在組織內(nèi)部缺乏理解，往往遭到抵制，或流于形式，或不了了之。傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)有形.資產(chǎn)增值、組織員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒(méi)有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：

　　一、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置不合理。很多考評(píng)指標(biāo)的設(shè)置依據(jù)員工的歷史數(shù)據(jù)，不是目標(biāo)設(shè)置過(guò)高難以完成，就是容易造成員工的不公平感。如某大型煙廠的銷售公司為打破其分配制度上的大鍋飯制度，對(duì)其各地辦事處業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是歷史銷售數(shù)據(jù)上的合理加成，但評(píng)估過(guò)程中缺乏產(chǎn)品在當(dāng)?shù)劁N量的合理預(yù)測(cè)，忽視對(duì)業(yè)務(wù)人員工作能力與態(tài)度的評(píng)估。產(chǎn)品處于市場(chǎng)成長(zhǎng)期、而歷史銷售絕對(duì)量少的業(yè)務(wù)員在績(jī)效評(píng)估中表現(xiàn)突出，而處于市場(chǎng)衰落期的煙廠重要銷售市場(chǎng)的業(yè)務(wù)員由于無(wú)法完成預(yù)定指標(biāo)，被頻繁更換。年底，重點(diǎn)市場(chǎng)的銷售全面滑坡，而成長(zhǎng)期的新興市場(chǎng)由于缺乏投入，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)也趨緩。

　　二、重視量化指標(biāo)的設(shè)置，缺乏對(duì)質(zhì)化指標(biāo)的有效考核。優(yōu)先重視有形資產(chǎn)增值的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，或者雖有明確的質(zhì)化考核指標(biāo)，但缺乏必要的考核手段，使之成為例行公事或主觀判斷的指標(biāo)。

　　三、績(jī)效管理過(guò)程中，由于組織員工缺乏有效的輔導(dǎo)，無(wú)法完成預(yù)定目標(biāo)，心理受挫?？?jī)效管理過(guò)程中片面強(qiáng)調(diào)員工對(duì)產(chǎn)出的貢獻(xiàn)，忽視對(duì)員工的投入——培訓(xùn)與業(yè)務(wù)指導(dǎo)，員工在無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的情況下，心理受挫或抵制考評(píng)。

　　四、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過(guò)分追求創(chuàng)新帶來(lái)危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績(jī)效考核的部門缺乏對(duì)自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。

　　五、績(jī)效管理部門地位低，無(wú)法真正實(shí)施績(jī)效管理。很多企業(yè)將績(jī)效管理職能賦予人力資源部門，缺乏專職的績(jī)效管理人員與高層負(fù)責(zé)機(jī)制，結(jié)果由于缺乏對(duì)總體戰(zhàn)略的把握或者在組織內(nèi)部職位較低，使得績(jī)效管理成為程式化的評(píng)估，出力不討好。

　　六、績(jī)效管理無(wú)法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。

　　七、無(wú)法解決企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益的沖突。承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對(duì)于和自身績(jī)效目標(biāo)無(wú)關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無(wú)動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問(wèn)題。

　　傳統(tǒng)績(jī)效管理出現(xiàn)種種問(wèn)題的關(guān)鍵，在于績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績(jī)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jī)效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jī)效。

　　績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。如前分析，傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)存在很多問(wèn)題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問(wèn)題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無(wú)法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)并將其傳達(dá)給管理層。全績(jī)效管理系統(tǒng)可以有效解決這個(gè)問(wèn)題。

　　全績(jī)效管理系統(tǒng)：系統(tǒng)控制企業(yè)成長(zhǎng)

　　全績(jī)效管理系統(tǒng)的具體原理是：通過(guò)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)增值過(guò)程的全面衡量與分解控制，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃反映到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中。通過(guò)靈活變動(dòng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)保持企業(yè)戰(zhàn)略上的成功。

　　(一)應(yīng)用于有形資產(chǎn)管理的利潤(rùn)績(jī)效管理系統(tǒng)

　　衡量企業(yè)有形資產(chǎn)的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理至關(guān)重要。任何戰(zhàn)略，如果轉(zhuǎn)化不成具體的會(huì)計(jì)數(shù)字，都是不現(xiàn)實(shí)的。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制，以下四個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)最為重要：營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金、銷售額、利潤(rùn)、股利。據(jù)此，結(jié)合哈佛商學(xué)院羅伯特·西蒙斯提出的“利潤(rùn)計(jì)劃輪盤”說(shuō)明四個(gè)指標(biāo)本身的關(guān)聯(lián)性與利潤(rùn)績(jī)效管理過(guò)程。

　　1、保障企業(yè)利潤(rùn)獲得的利潤(rùn)輪盤。首先需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定出各部門、利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略推進(jìn)方案，預(yù)測(cè)方案實(shí)施后年度、季度、月度銷售水平，估計(jì)期間產(chǎn)生的投資與運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，計(jì)算出預(yù)期利潤(rùn)，并確定預(yù)期利潤(rùn)的考核標(biāo)準(zhǔn)與激勵(lì)機(jī)制。制定出相應(yīng)的時(shí)間計(jì)劃。將戰(zhàn)略計(jì)劃的推進(jìn)與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，以時(shí)間緯度來(lái)控制。

　　2、維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金輪盤。為保證正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，需要結(jié)合企業(yè)日常的現(xiàn)金流動(dòng)狀況，估計(jì)必要的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金量，具體的標(biāo)準(zhǔn)一方面取決于所處行業(yè)的性質(zhì)，另一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。存貨水平較高的企業(yè)需要更多的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金，而較高應(yīng)收帳款的企業(yè)也需要較高的營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金，解決辦法是增加現(xiàn)金儲(chǔ)備、負(fù)債或者改變信用條件。

　　3、保證企業(yè)增值的資產(chǎn)收益率(ROE)循環(huán)。利潤(rùn)只能保障企業(yè)的盈利，但對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，需要衡量資產(chǎn)的使用效率，資產(chǎn)收益率(ROE)是個(gè)很好的衡量指標(biāo)，ROE的計(jì)算公式是：ROE=凈收益/股東權(quán)益?？梢赃M(jìn)一步分解為：

　　ROE=[凈利潤(rùn)/銷售收入以(銷售收入/資產(chǎn))×資產(chǎn)/股東權(quán)益]

　　與杜邦財(cái)務(wù)分析方法類似，借助指標(biāo)之間天然的相關(guān)性，將企業(yè)的ROE與企業(yè)的盈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銀行的利率杠桿三個(gè)指標(biāo)掛鉤，可以清楚解釋企業(yè)的盈虧原因，也容易得出企業(yè)改進(jìn)的方向。對(duì)于部門級(jí)的指標(biāo)衡量，更多地采取ROCE(可控資本回報(bào)率)指標(biāo)，與上式思想一致，只是將企業(yè)資產(chǎn)置換為可控資產(chǎn)。

　　(二)基于無(wú)形資產(chǎn)增值的平衡記分方法

　　客戶滿意度、流程彈性與改進(jìn)、財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性、個(gè)體的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這些指標(biāo)通常并不能直接反應(yīng)在企業(yè)的三種財(cái)務(wù)報(bào)表上，但是直接影響著企業(yè)戰(zhàn)略方案的實(shí)現(xiàn)。通常企業(yè)組織對(duì)這些指標(biāo)的衡量都是分散的，對(duì)于客戶滿意度的衡量一般由營(yíng)銷部門來(lái)實(shí)施，財(cái)務(wù)指標(biāo)的把握由財(cái)務(wù)部門來(lái)掌控，對(duì)于個(gè)體的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新通過(guò)結(jié)果導(dǎo)向的年終評(píng)比方式由人力資源部門進(jìn)行，但幾項(xiàng)指標(biāo)的調(diào)控機(jī)制沒(méi)有形成，只是靜態(tài)評(píng)估，沒(méi)有在企業(yè)總體戰(zhàn)略背景下進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業(yè)產(chǎn)品滯銷的主要原因，售后服務(wù)的及格標(biāo)準(zhǔn)恐怕就不應(yīng)該是營(yíng)銷部門根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況(如現(xiàn)實(shí)分銷商的專業(yè)水平與配合程度)確定的比率。企業(yè)有可能在考慮投資回報(bào)的基礎(chǔ)上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對(duì)經(jīng)銷商的技術(shù)與管理培訓(xùn)，增加經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，吸引經(jīng)銷商更多加入，或采取改進(jìn)產(chǎn)品的技術(shù)設(shè)計(jì)，減少發(fā)生售后服務(wù)的環(huán)節(jié)等措施來(lái)提高客戶滿意度。這時(shí)，這個(gè)指標(biāo)就已經(jīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)方案結(jié)合起來(lái)了。

　　對(duì)于企業(yè)或者戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)來(lái)說(shuō)，對(duì)其戰(zhàn)略推進(jìn)過(guò)程產(chǎn)生影響的關(guān)鍵指標(biāo)可以分為四大類：來(lái)源于財(cái)務(wù)的指標(biāo)、來(lái)源于客戶的指標(biāo)、來(lái)源于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)以及來(lái)源于組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面的指標(biāo)，這四個(gè)類型的指標(biāo)形成因果關(guān)系鏈：企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)源于客戶的購(gòu)買行為，客戶的購(gòu)買取決于對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的滿意程度，產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量取決于流程的先進(jìn)性，流程的先進(jìn)性靠組織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新水平?jīng)Q定。當(dāng)然，這些指標(biāo)的設(shè)置取決于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。每一部分的目標(biāo)都需要有明確的衡量指標(biāo)與之對(duì)應(yīng)，依據(jù)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)程度加權(quán)匯總，將企業(yè)戰(zhàn)略均衡地反映在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。

　　全績(jī)效管理案例

　　結(jié)合上面的分析，為清晰顯示全績(jī)效管理的操作流程，以某電冰箱廠為例，列舉通過(guò)全績(jī)效管理的方式控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的操作步驟與方法：

　　某冰箱廠隸屬于某大型家電集團(tuán)，1998—2000年一直占據(jù)冰箱市場(chǎng)全國(guó)銷量第三位。但2001年，據(jù)全國(guó)大商場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，其冰箱市場(chǎng)占有率下降了15%，跌落到全國(guó)第六位。廠領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者反映的問(wèn)題集中表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿意。售后服務(wù)由各地經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，但這也與各地辦事處的消極工作分不開。原因是1999年廠部采取的績(jī)效考評(píng)辦法刺激銷量增長(zhǎng)，對(duì)銷售公司的高額激勵(lì)使得營(yíng)銷人員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，以獲取豐厚的年終獎(jiǎng)勵(lì)，但忽視了對(duì)渠道的管理與控制，結(jié)果2000年底全廠銷售額增長(zhǎng)較快，廠部也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。2001年中，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化以及基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對(duì)企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)也開始公開置疑，認(rèn)為營(yíng)銷公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，很多職能部門上下級(jí)之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒(méi)有預(yù)測(cè)到市場(chǎng)的正常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率較高。

　　冰箱廠領(lǐng)導(dǎo)班子研究認(rèn)為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長(zhǎng)，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績(jī)效管理機(jī)制有直接關(guān)系。于是廠部接受外部咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績(jī)效管理制度的改革，在強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的前提下，更加重視企業(yè)的戰(zhàn)略的規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施步驟如下：

　　1、企業(yè)內(nèi)部由經(jīng)營(yíng)廠長(zhǎng)牽頭，協(xié)調(diào)采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)人成立廠績(jī)效管理辦公室。負(fù)責(zé)制定與落實(shí)全廠績(jī)效管理方案，并報(bào)送集團(tuán)公司備案。

　　2、由廠長(zhǎng)與各主要部門負(fù)責(zé)人規(guī)劃本企業(yè)3年內(nèi)進(jìn)入全國(guó)冰箱市場(chǎng)占有率三強(qiáng)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的具體規(guī)劃與各年度的推進(jìn)步驟，逐層分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)施手段，將企業(yè)各層級(jí)的控制指標(biāo)分為兩大類：利潤(rùn)績(jī)效管理類、均衡發(fā)展考評(píng)類。兩類分別賦予一定權(quán)重。

　　3、將所有兩大類考量指標(biāo)分解到各個(gè)部門或利潤(rùn)中心，由其負(fù)責(zé)人按時(shí)(月度)報(bào)送績(jī)效報(bào)告：包括完成兩類績(jī)效目標(biāo)的具體推進(jìn)手段、目標(biāo)完成進(jìn)度圖，并及時(shí)反饋上期末達(dá)到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

　　4、廠部要求各部門、利潤(rùn)中心根據(jù)各自特色制定流程改進(jìn)方案，更有效銜接整個(gè)作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報(bào)送計(jì)劃中要明確顯示對(duì)內(nèi)部小組創(chuàng)新與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)給予明確扶持的方案。由人力資源部根據(jù)創(chuàng)新成果的先進(jìn)性，隨時(shí)報(bào)送獎(jiǎng)勵(lì)并負(fù)責(zé)在相關(guān)部門推廣。

　　5、作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對(duì)上一環(huán)節(jié)部門的評(píng)價(jià)由下一環(huán)節(jié)給出。如采購(gòu)部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。

　　6、根據(jù)市場(chǎng)變化情況，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)步驟，如在2001年底，廠部在高端冰箱市場(chǎng)采用納米材料，走低價(jià)位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績(jī)效管理部門及時(shí)進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格倒算的成本核算，并將成本控制指標(biāo)賦予采購(gòu)、制造、營(yíng)銷各部門的日?？荚u(píng)中。

　　7、特殊情況出現(xiàn)的指標(biāo)異常變動(dòng)，可以申請(qǐng)廠績(jī)效管理辦公室修正當(dāng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)。