企業(yè)戰(zhàn)略社會化有什么價值

　　編者按：社會化戰(zhàn)略處于初始階段，它所具有的提高對話質(zhì)量、改善決策質(zhì)量，統(tǒng)一公司思想的潛力令人贊嘆。實現(xiàn)這一潛力需要有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)決心和勇氣。

　　記得2009年維基媒體1啟動了一個新的維基網(wǎng)站，專注于為企業(yè)提供戰(zhàn)略。在接下來的兩年內(nèi)，1000多位互聯(lián)網(wǎng)志愿者提供了900多條建議，并進行歸類、整理，成立行動小組進行細化。結(jié)果造就了一套完整的戰(zhàn)略計劃，詳細到理念、工作重點，相關(guān)承諾，此舉激發(fā)了志愿者大軍對維基媒體的忠誠。通過啟動幾個特別項目，自愿團隊繼續(xù)跟進具體的項目建議書，戰(zhàn)略規(guī)劃中制定的愿景目前正在開展。

　　維基媒體讓互聯(lián)網(wǎng)用戶制定戰(zhàn)略可能聽上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決于相互合作創(chuàng)造內(nèi)容。近幾年來，更多企業(yè)開始嘗試開放戰(zhàn)略流程，讓向來無緣制定戰(zhàn)略的群體參與進來，包括3M、荷蘭保險公司海康、全球IT服務(wù)供應(yīng)商HCL技術(shù)，紅帽(Linux軟件的主要供應(yīng)商)以及國防承包商Rite-Solutions。

　　高管們列舉了此舉措的兩大好處。首先，來自企業(yè)核心以外一線的各種高見(經(jīng)常被忽略)能讓計劃更加有深度，更容易執(zhí)行，從而提高戰(zhàn)略質(zhì)量。其次，增進了員工對公司的感情，想法更加統(tǒng)一，這也是組織長期健康，有效執(zhí)行和強大財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。但是，根據(jù)麥肯錫組織咨詢業(yè)務(wù)進行的研究，這些好處目前還在企業(yè)界并不多見。

　　本文的目的不是介紹打開戰(zhàn)略流程的線路圖，要談這點為之過早。我們敢于首先承認，“社交”戰(zhàn)略設(shè)定法和大多數(shù)企業(yè)目前的做法相差甚遠，因此需要小心嘗試?；蛘咴谏贁?shù)領(lǐng)域試點，或者在較為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略流程中創(chuàng)造有意義的參與機會。(要想更多了解智能試驗的方法，請參見附文《合作戰(zhàn)略規(guī)劃：三個觀察》)。我們希望勾勒出目前正在進行的一些管理創(chuàng)新，為那些迫切希望嘗試這種方法的管理者帶來一些啟示。如果您思考如何在戰(zhàn)略流程中加入更多多元化和專業(yè)性，思考讓領(lǐng)導(dǎo)更多了解其決策帶來的運營影響，或思考如何避免小范圍高管難免犯的經(jīng)驗主義錯誤，也許到了重新審視的時候。

　　邊緣人群的貢獻

　　描述社區(qū)戰(zhàn)略方法可能性的最佳方法莫過于展示實際發(fā)生的案例。我們將列舉兩個例子，說明一些公司如何努力拓寬戰(zhàn)略流程，以及參與的高管相信該方法收益的程度。

　　HCL技術(shù)公司重新思考規(guī)劃流程

　　HCL Technologies是印度一家IT服務(wù)和軟件開發(fā)公司。自1998年創(chuàng)建以來發(fā)展迅速。但是公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程跟不上業(yè)務(wù)增長的速度。HCL董事會主席和首席執(zhí)行官及其高管團隊每年要為幾百個業(yè)務(wù)單元制定商業(yè)計劃。但是他認識到，無論是他本人還是他的團隊既沒有專業(yè)能力，也沒有時間提供每個商業(yè)計劃所需的詳細反饋意見。他鼓勵同事通過三個原則對規(guī)劃流程進行大改造：戰(zhàn)略評估時進行相互檢查，不同業(yè)務(wù)單元之間建立透明度，讓公司大部分部門參與規(guī)劃流程。

　　公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)規(guī)劃流程稱作藍圖的現(xiàn)場會議，由幾百位高管層參加?，F(xiàn)在通過在線平臺，將其開放給數(shù)以千計的員工。這一新流程被命名為“我的藍圖”，于2009年啟動，300位HCL經(jīng)理在線提出自己的業(yè)務(wù)計劃，并配有音頻演示。接著邀請了8000多位員工(包括幾位提交方案的小組成員)，對各自藍圖進行評估和解釋。大量建議隨即而來。這一流程的包容性有助于找到跨部門合作的具體方案，并讓業(yè)務(wù)主管有機會，獲得來自公司相關(guān)人員的詳細且可執(zhí)行的反饋。

　　該舉措對業(yè)績很快產(chǎn)生了推動。一位HCL高管告訴我們，新流程在兩年內(nèi)，幫助重要客戶的銷量翻了五翻。他解釋說成功的關(guān)鍵在于來自初級財務(wù)人員到軟件工程師等25位以上同事的評論，他們要求將業(yè)務(wù)計劃的重點，從注重通用應(yīng)用支持轉(zhuǎn)變?yōu)橐恍〩CL具備競爭優(yōu)勢的新服務(wù)上。這些員工不僅提出了好主意，其中幾位甚至幫助高管準備了項目建議書的材料。

　　更高的透明性提高了提案的數(shù)量和質(zhì)量。Nayar表示：“經(jīng)理知道，他們的計劃將有很多人看，包括自己的團隊成員，業(yè)務(wù)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量會因此獲得提高。他們對目前挑戰(zhàn)和機遇的評估更加現(xiàn)實，不過多討論希望完成的目標，更多注重準備采取具體行動而達成的結(jié)果。”在“我的藍圖”流程正式啟動后，大家普通同意，由更多人參與業(yè)務(wù)規(guī)劃流程，要比傳統(tǒng)由上至下的評估流程有價值得多。

　　紅帽公司的新線路圖

　　紅帽公司是公開代碼軟件的領(lǐng)先供應(yīng)商。在2008年，公司管理層開始采用新的方法來制定戰(zhàn)略。定義需要探討的重點任務(wù)后，公司為每項任務(wù)組建團隊。為了讓團隊成員努力想出新的解決方案，公司確保擔(dān)任團隊組長的高管負責(zé)與自身領(lǐng)域截然不同的任務(wù)。例如，公司首席人力資源官負責(zé)分析財務(wù)模型，首席財務(wù)官則研究運營提升。

　　項目小組使用維基和其他在線工具想出并整理思路，并公開這些方案，讓公司員工提意見或建議。想點子階段持續(xù)了五個月，向全公司溝通最新情況，并和首席執(zhí)行官進行網(wǎng)上對話。在這個過程中，最出色的方案匯總成九大戰(zhàn)略重點。

　　為了確保有人負責(zé)進一步細化戰(zhàn)略重點，并使其容易執(zhí)行，公司讓一批高管領(lǐng)導(dǎo)九個領(lǐng)域的行動小組。這些領(lǐng)導(dǎo)是資深的職能負責(zé)人，級別比副總低一到兩級。每一個團隊建立詳細的一到兩個最重要的戰(zhàn)略舉措，并無需更多授權(quán)，就可以執(zhí)行制定的計劃。

　　這個項目改變了紅帽公司進行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法。公司不再在每年一個固定時間重新回顧戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略的評估和更新常態(tài)化。通過定制的郵件列表和其他工具，項目負責(zé)人不斷從員工收到反饋，并通過員工大會，專題會議，互聯(lián)網(wǎng)對話和持續(xù)網(wǎng)上更新等形式進行溝通。公司維護年度的預(yù)算流程，并隨時了解項目對資金的要求。

　　新規(guī)劃流程帶來的新觀點極大幫助公司建立方向，追求價值增長的轉(zhuǎn)變。例如，公司內(nèi)一位受人尊重的工程師通過新流程，提議公司改變?yōu)槠髽I(yè)數(shù)據(jù)中心和桌面電腦應(yīng)用提供虛擬服務(wù)的方法。這一舉措導(dǎo)致收購一家外部技術(shù)供應(yīng)商。如果公司繼續(xù)使用老的規(guī)劃流程時，這一切不大可能發(fā)生。

　　紅帽公司負責(zé)戰(zhàn)略和公司營銷的副總裁Jackie Yeaney列舉了新方法帶來的三個好處：首先，創(chuàng)造了更多創(chuàng)造力和責(zé)任感。其次，每個決策不會堆積到高管層，化解了通常將問題過于簡化的風(fēng)險。第三，提高了戰(zhàn)略的靈活性和適應(yīng)性。將規(guī)劃和執(zhí)行的責(zé)任交到實際相關(guān)人員手中，對新機會和市場變化的反應(yīng)速度大大提高。傳統(tǒng)公司的做法

　　有些高管可能希望借鑒紅帽公司，維基媒體和別的做法，將公司最重要的工作眾包出去(他們對保密性的考慮比很多公司要少)。對此，我們注意到3M、海康保險和Rite-Solutions等較為傳統(tǒng)公司的經(jīng)驗。研究這些公司如何將戰(zhàn)略制定加入社交因素，幫助高管決定在自身公司進行嘗試的程度。

　　Rite-Solutions基于市場的戰(zhàn)略

　　嘗試更為開放的戰(zhàn)略制定方法是建立內(nèi)部市場，讓新老觀點同臺競技，公平爭奪人才和資源。Rite-Solutions是總部設(shè)在美國羅德島的一家軟件供應(yīng)商，是美國海軍的國防承包商和第一反應(yīng)機構(gòu)(例如，消防局)。它目前正嘗試一種基于游戲的戰(zhàn)略制定流程，其平臺是稱為共同樂趣的內(nèi)部證券交易所。

　　Rite-Solutions未來的企業(yè)家準備期待書(不是招募書)，說明每個方案創(chuàng)造的價值潛力，和短期推動方案所需的預(yù)算書，準備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，并建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業(yè)化的過程中。根據(jù)預(yù)算書的完成數(shù)量，員工資金的流向，以及在線討論板上對股票的評論，價值算法會重新為每股定價。當一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發(fā)展。如果在不同階段完成指標，還可能提供更多資金。而且，那些幫助公司賺錢或省錢的方案的創(chuàng)始人，付出心血，并為方案實施作出貢獻，可獲得獎金或?qū)嶋H股權(quán)。

　　方案的內(nèi)部市場機制支持公司開發(fā)新產(chǎn)品，迄今為止實施的15個方案貢獻了1/5的公司收入。一些拳頭產(chǎn)品的創(chuàng)意來自意想不到的地方，包括由玩具制造商Hasbro授權(quán)的一款基于網(wǎng)絡(luò)的教育軟件。這個點子來自一位行政助理。

　　3M公司提高市場分析力

　　在2009年4月，3M決定革新其未來市場流程，這是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要輸入。公司知識管理戰(zhàn)略師Barry Dayton表示，以前這一流程是由一小批分析師研究大趨勢，并制定未來的市場規(guī)劃?，F(xiàn)在公司邀請所有銷售、營銷和研發(fā)人員參加稱為創(chuàng)新在線的網(wǎng)絡(luò)論壇，在兩周內(nèi)吸引了40多個國家的2,100人參與，想出了700多條點子。結(jié)果發(fā)掘了9個新市場，潛在總收入達到幾百億美元。此后，3M召開了多次創(chuàng)新在線活動，并計劃召開更多類似活動。

　　統(tǒng)一思想的優(yōu)勢

　　和負責(zé)先前描述舉措的公司高管小談幾分鐘后，你就馬上會意識到幾千人為公司戰(zhàn)略出謀劃策的力量有多么強大。他們不僅更好地理解公司戰(zhàn)略，而且更有動力高效執(zhí)行戰(zhàn)略，并更有可能發(fā)現(xiàn)需要做出快速調(diào)整的機會和威脅。

　　評估數(shù)據(jù)

　　使用麥肯錫組織健康度指數(shù)數(shù)據(jù)庫進行調(diào)研后，我們發(fā)現(xiàn)這一結(jié)果一點也不令人吃驚。這一數(shù)據(jù)庫包含了收集了十年的調(diào)查結(jié)果，涵蓋600多家公司的765,000位員工，分析組織健康的性質(zhì)，促發(fā)因素，以及和財務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系。我們多次發(fā)現(xiàn)，很多組織苦于不能進行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，即使在最健康的公司，25%的員工不清楚公司的發(fā)展方向。對于那些企業(yè)健康度得分較低的公司，這一比例可達到接近60%。

　　同樣，我們發(fā)現(xiàn)使員工朝著公司的大方向前進時，最有效的手段是把公司愿景與員工個人聯(lián)系起來，以及邀請員工參與設(shè)定公司的方向。如果事實如此，說明讓更多員工參與戰(zhàn)略制定流程，能夠讓他們緊跟公司的發(fā)展方向。這種合力的威力很大：方向感在前25%公司的財務(wù)表現(xiàn)超過中位數(shù)的可能性，是其他公司的兩倍。

　　調(diào)動中層干部

　　采用社會化戰(zhàn)略工具當然不會自動建立統(tǒng)一的思想。公司必須積極統(tǒng)一思想，尤其是中層經(jīng)理的思想，他們是日常工作的守護者，是公司戰(zhàn)略成功的主力軍。

　　一家航空公司發(fā)現(xiàn)不能動員員工，原因是幾個部門中層經(jīng)理私下的不合作。仔細觀察后，發(fā)現(xiàn)這些中層經(jīng)理并不反對目前進行的討論，但是認為應(yīng)該有更大的發(fā)言權(quán)，并應(yīng)該早些被加入到討論中。他們認為2000多人參與的對話過于公開，對此感到不舒服。

　　荷蘭保險公司?？到鉀Q這個問題的方法是，將戰(zhàn)略討論分成幾個和日常運營領(lǐng)域相關(guān)，且可控制的課題。這樣中層經(jīng)理可以負責(zé)討論，貢獻他們的專長，用公司首席執(zhí)行官Marco Keim的話來說，我們建立了稱為海康廣場的電子網(wǎng)絡(luò)化平臺，并啟動對話，大家按職能小組聚在一起，并開始分享讓戰(zhàn)略成功的點子。對話有助于促進全公司的思想統(tǒng)一。

　　最終，中層經(jīng)理成為最熱情的支持者，積極提意見，并積極招募參與者。(最終12個月內(nèi)，85%的員工，約3000人參與這個項目)。Keim同時坦言，統(tǒng)一思想需要文化改革，需要更多包容性，這需要時間建立，并需要高管的不斷督促。

　　戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的演變

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃中請更多人想出更多主意，這需要勇氣，因為此舉相當于下放權(quán)力。高管們也擁護網(wǎng)絡(luò)社交工具所倡導(dǎo)的基本原則，即公開透明、包容萬象、人人平等和相互檢查，從而打開了戰(zhàn)略制定流程。

　　融會貫通掌握這些原則，也改變了首席執(zhí)行官和其他高管的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)角色：從為人指點迷津，無所不知的決策者轉(zhuǎn)變?yōu)榻吡λ伎既绾蝿?chuàng)造條件，激發(fā)公司員工潛力的社交架構(gòu)師7。這并不意味著放棄戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。首席執(zhí)行官和高管在出現(xiàn)問題時仍有權(quán)力，或者說有責(zé)任進行干預(yù)。當然，他們繼續(xù)負責(zé)做出困難的取舍，這也是優(yōu)秀戰(zhàn)略的核心所在。

　　戰(zhàn)略師改變領(lǐng)導(dǎo)方式也越來越重要。例如，為了傳遞重視員工意見的信息，高管應(yīng)該不斷強調(diào)，并以身作則。和傳統(tǒng)的員工大會相比，這種方法需要更加直接、個人和理解的交流。大規(guī)模的電子化對話要成功，員工需要公開表達自己的意見，這可能會暴露一些參與者的弱點。領(lǐng)導(dǎo)需要展示自身也非完人，不要過于嚴肅。

　　社會化戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的另一個重要因素在于，能夠坦誠評估組織開放戰(zhàn)略的準備程度，并據(jù)此決定如何進行動員。這聽上去很容易做，但不做的后果很嚴重。作為新戰(zhàn)略對話的組成部分，一家互助保險公司的領(lǐng)導(dǎo)熱情地邀請員工對一款即將上市的創(chuàng)新壽險產(chǎn)品提提意見。雖然領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計大家會普遍支持這一倡議，實際上卻無人響應(yīng)。深入觀察后發(fā)現(xiàn)，大家非常了解高管對這個新產(chǎn)品的期待，所以沒人敢公開發(fā)布不同意見，結(jié)果產(chǎn)品上市幾個月后便宣告失敗。

　　這個故事發(fā)人深思，說明了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的最后一個要素：想辦法鼓勵不同意見。讓員工通過氛圍信號，而不是文字或意見進行溝通是降低溝通門檻，并察覺民意的有效方法。這種氛圍對話包括民意調(diào)查，“喜歡”和投票，通過一些簡單的功能讓參與者表達觀點，而不暴露身份。氛圍對話更強大和高級的形式包括預(yù)測市場(小規(guī)模的電子市場，將收益和未來可衡量的事件掛鉤)以及蜂群(視覺化集中顯示公司內(nèi)出現(xiàn)的情緒或行動)。

　　想想預(yù)測市場如何幫助那家互助保險公司吧。新壽險產(chǎn)品在公開市場上的報價一定會暴跌，說明內(nèi)部市場對其負面的看法。這將立即提醒管理層產(chǎn)品潛在的弱點，而不會暴露有勇氣揭露問題員工的身份。

　　社會化戰(zhàn)略處于初始階段，它所具有的提高對話質(zhì)量、改善決策質(zhì)量，統(tǒng)一公司思想的潛力令人贊嘆。實現(xiàn)這一潛力需要有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)決心和勇氣。