聯(lián)想的企業(yè)戰(zhàn)略分析
聯(lián)想收購IBM，終于進入了IT豪門的行列，如同一支NBA球隊進入了貼身拼殺的淘汰賽。結(jié)局會如何，企業(yè)診斷給你答案。下面是小編帶給大家的聯(lián)想的企業(yè)戰(zhàn)略分析。
2005年2月，惠普公司在臺灣地區(qū)出人意料地打出 “連想，都不要想”的廣告，將競爭對手明確地鎖定聯(lián)想。盡管這很可能是惠普臺灣公司使出的一記“損招”，而并非是惠普總部的“本意”，但是從中仍可以嗅出，世界PC市場對聯(lián)想并購案的重視，以及那審視目光下隱藏的隱隱硝煙。
長期以來，國內(nèi)市場品牌PC在DIY市場過渡繁榮的陰影下，一直成長艱難。DIY電腦長期占據(jù)國內(nèi)PC總銷量70%左右的份額。盡管自2001年以來，品牌PC的銷量逐年穩(wěn)步提高，但是相比國外市場，仍舊是需求有限而品牌過剩。
同時，作為國內(nèi)PC廠商必須要考慮到的是，國內(nèi)消費者因為軟件消費成本低廉，PC更新?lián)Q代速度較快，雖然品牌PC迎來了大幅增長的“春天”，但是筆記本電腦的不斷降價，使臺式機市場的未來更蒙上了一層面紗。筆記本的生產(chǎn)和銷售能力，正是國內(nèi)PC廠商的弱項，國際品牌的強項。
聯(lián)想作為國內(nèi)品牌電腦市場占有率最高的生產(chǎn)廠商，選擇收購IBM的PC事業(yè)部，無疑是為自己推開了一扇通向富饒?zhí)镆暗拇?，從擁擠狹小的窄室，走向廣闊無垠天地。
國際PC市場，特別是以歐美、日本和韓國為代表的市場，品牌PC仍舊有比較寬裕的市場空間，品牌密集度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)。同時，IBM的筆記本生產(chǎn)和研發(fā)技術(shù)，一向持行業(yè)之牛耳，品牌認(rèn)知度在市場上也是較高的。用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費用，買來哪怕僅僅5年的市場拓展時間，其中蘊含的機會和利潤，都很有可能是超值的，何況還能節(jié)省不菲的國際市場宣傳、渠道建設(shè)的費用，從這個角度分析，聯(lián)想的收購無疑是值得的。
正如聯(lián)想自己發(fā)布的分析報告中稱：在收購IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想只有大約3%的收入來自于國外，而且主要是東南亞國家。如果想充分打入歐美市場，僅靠一己之力，樹立品牌，打通渠道，無疑是得不償失的。而借并購IBM之機，首先可以借助IBM的品牌提升國際地位和形象;其次可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢;再次，渠道和銷售體系為聯(lián)想的國際化步伐在一定程度上鋪設(shè)好道路;最后，可以更好地學(xué)習(xí)國際先進的管理經(jīng)驗和市場運作能力。這對于一心想走國際化路線的聯(lián)想而言，的確是無出其右的選擇。
但是，聯(lián)想此次“蛇吞象”式的收購之舉，也給聯(lián)想帶來了難以預(yù)料的風(fēng)險：首先是管理問題，缺乏國際管理經(jīng)驗的聯(lián)想，能否駕馭得了這艘剛“駛向大海的江輪”?其次是資金問題，后續(xù)的大量資金投入對于500強中名符其實的“小老弟”來說，能否承擔(dān)得了龐大的支出?聯(lián)想品牌能否繼續(xù)保住曾經(jīng)屬于IBM的客戶忠誠度?直接面對DELL、HP等世界巨頭的競爭能否“先為不可勝而后求勝”?
無疑，聯(lián)想若想在成功收購之后繼續(xù)他的成功，就必須妥善解決上述一些問題。《中國財富》企業(yè)研究所在匯總大量的資料，進行多方面訪談后，認(rèn)為2005年起，聯(lián)想必須做好三項最重要的企業(yè)改造，才能真正在國際市場站穩(wěn)腳跟，成為繼“藍(lán)色巨人”而后崛起的“紅色巨人”。
1.所有權(quán)策略：
國際上的跨國公司采用的所有權(quán)策略有三種;1.股份占有 2.非股份參與 3.戰(zhàn)略聯(lián)盟.而聯(lián)想此次用17.5億美元再加上7.05億美元的服務(wù)費用收購IBM的PC事業(yè)部就是一次典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟式的所有權(quán)策略.
2.轉(zhuǎn)讓定價策略：
跨國公司的經(jīng)營活動主要有兩種形式：一種是跨國公司與其他國家的企業(yè)或同一國家的其他企業(yè)或個人進行商品和勞務(wù)的交換;二是跨國公司內(nèi)部各子公司之間進行商品和勞務(wù)的交換。
3.經(jīng)營方式策略：
雖然在19末期，很多跨國公司就營業(yè)額來說已經(jīng)具有當(dāng)今世界公司的雛形，但真正實行復(fù)數(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的公司，也就是綜合型多種經(jīng)營的跨國公司，從七十年代以后才得以迅猛發(fā)展，其業(yè)務(wù)經(jīng)營的范圍形象地說，就是“從方便面條到導(dǎo)彈”，幾乎無所不包。例如，美國杜邦公司和聯(lián)合化學(xué)公司，聯(lián)邦德國巴登笨胺蘇打公司和赫希斯染料公司，英國柯爾茲化學(xué)公司，日本朝日化學(xué)公司和住友化學(xué)公司等化學(xué)工業(yè)公司。除了經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品以外，還兼營制藥、食品、化妝品、首飾工藝品、紡織、冶金、電子、化肥、農(nóng)藥、運輸和旅館業(yè)等各種行業(yè)。
4.技術(shù)產(chǎn)權(quán)資本化策略：
在聯(lián)想“蛇吞象”并購案之后，專家和媒體置疑最多的，是聯(lián)想與IBM合并之后，企業(yè)文化能否融合的問題。其實，這個問題僅僅是一種猜想，其核心本質(zhì)是：聯(lián)想能否保留住原IBM團隊中的精英，并通過注入新鮮血液使長期虧損的IBM PC部門實現(xiàn)贏利。在保持IBM一貫嚴(yán)謹(jǐn)、負(fù)責(zé)、技術(shù)領(lǐng)先的傳統(tǒng)基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過注入新鮮的血液，使其重新活躍，文化融合問題自然迎刃而解.
盡管在收購合約中，聯(lián)想甚至將關(guān)于保留原IBM員工福利和待遇的條款近乎“苛刻”地寫入其中，但是在接受采訪過程中，很多員工表達(dá)的卻是與聯(lián)想的初衷完全相反的聲音。有些員工甚至認(rèn)為：以前作為藍(lán)色巨人麾下的員工，有一種自豪感，但現(xiàn)在卻要為一家名不見經(jīng)傳的企業(yè)工作，于心頗有不甘。對此，聯(lián)想必須盡快出臺有效的內(nèi)部宣傳，強調(diào)聯(lián)想的價值，與員工產(chǎn)生共同意識。同時強調(diào)會帶來更好的薪酬績效方案，使員工的努力獲得更高的回報。