企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是指把企業(yè)擁有的一切資產(chǎn)通過剝離、出售、轉讓、兼并、收購等方式進行有效的運營，以實現(xiàn)最大的資本增值。那么企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略如何制定?

　　業(yè)務層戰(zhàn)略((Business-level strategy))與企業(yè)相對于競爭對手而言在行業(yè)中所處的位置相關。那些在行業(yè)內(nèi)定位準確的企業(yè)通常能更好的應付五種競爭力量。要想找準定位，企業(yè)必須決定其準備采取的行動能否時期以不同于競爭對手的方式開展活動或開展完全不同于競爭對手的活動。企業(yè)通常在四種廣義的業(yè)務層戰(zhàn)略中進行選擇，已在某一特定競爭領域形成并利用某種競爭優(yōu)勢：成本領先，差異化、集中成本領先和集中差異化。第五種廣義的業(yè)務層戰(zhàn)略是成本領先與差異化整合的戰(zhàn)略。

　　業(yè)務戰(zhàn)略強調了各單位在各自產(chǎn)業(yè)領域中的生存、競爭與發(fā)展之道。如何整合資源、創(chuàng)造價值，以滿足顧客，是業(yè)務戰(zhàn)略關心的重點。在進行業(yè)務戰(zhàn)略制定時，可以分別從以下六方面來構思企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略：產(chǎn)品線廣度與特色、目標市場的細分方式與選擇;垂直整合程度的取決相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟，地理涵蓋范圍和競爭優(yōu)勢。

　　1、產(chǎn)品線廣度與特色

　　產(chǎn)品線廣度與特色產(chǎn)品(或服務)是企業(yè)與顧客問最直接接觸的介面，是企業(yè)求生存最基本的依據(jù)，是最容易掌握與描述的企業(yè)特性，也是企業(yè)在戰(zhàn)略上可以具體追求精進與變化的所在。因此產(chǎn)品線的廣度與特色，是描述企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的首要項目。

　　在描述產(chǎn)品線的廣度和特色時，要注意如下問題：在產(chǎn)業(yè)所有可能提供的產(chǎn)品或服務項目中，本企業(yè)提供了哪些?產(chǎn)業(yè)有的，本企業(yè)是否全有?或只提供單一產(chǎn)品?如果產(chǎn)品線不只一種，則選擇這一產(chǎn)品組合的理由為何?產(chǎn)品線或服務項目大約可以劃分為幾大類?它們之間如何搭配?同業(yè)間產(chǎn)品或服務的特色共有哪些?本企業(yè)所提供者的特色又是哪些?這些特色是怎樣形成的?憑什么可以創(chuàng)造這些特色?

　　例如：A信息公司主要提供信息安全控制系統(tǒng)整合服務。它的產(chǎn)品線包括信息安全產(chǎn)品(提供企業(yè)用安控產(chǎn)品系列，包括代理海外品牌及經(jīng)營自有品牌)和IC智能卡產(chǎn)品(包括讀卡設備、發(fā)卡系統(tǒng)、驅動程序、應用程序、中介軟件等)。該公司的產(chǎn)品特色在于能為銀行經(jīng)營者提供一套系統(tǒng)整合服務。產(chǎn)品特色源自于先前已有的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，以及穩(wěn)定的技術隊伍，使其研發(fā)與系統(tǒng)整合能力強，對國際卡規(guī)格及發(fā)卡流程也有相當程度的了解。

　　2、目標市場的細分方式與選擇

　　目標市場是本企業(yè)所欲服務與滿足的對象，也是主要的外界資源來源，因此是描述業(yè)務戰(zhàn)略的重要構成層面。但在實務上，許多企業(yè)領導人或業(yè)務負責人對目標市場的概念并不清楚，常造成實踐中缺乏重點，或因為想以同樣的方式服務不同的目標市場，而降低了顧客的滿意程度。

　　無論消費品或工業(yè)品，顧客皆可以依據(jù)各種標準劃分為許多細分或類型。同一產(chǎn)業(yè)中的各個業(yè)者對目標市場的細分方式未必相同。而且其細分方式也代表其戰(zhàn)略思考的方式與戰(zhàn)略選擇。例如有的企業(yè)依客戶的規(guī)模劃分市場;有些則是依地區(qū);有些依消費者的所得、年齡或生活形態(tài)。不同的劃分方法，在戰(zhàn)略上甚至組織上，都代表著不同的意義。

　　業(yè)務戰(zhàn)略的制定者應思考并決定他所負責的業(yè)務，現(xiàn)在如何界定和選擇其目標市場?來應對如何界定和選擇其目標市場?這一細分方式有何戰(zhàn)略上的意義? 目標市場中的顧客在購買行為和需求特性方面，是否與本業(yè)務的產(chǎn)品線廣度與特色相配合?所選定的目標市場將來成長潛力及需求特性的穩(wěn)定程度如何?如果是工業(yè)品，也可以思考各個目標市場差別或客戶類型對本企業(yè)的依賴程度如何?本企業(yè)對它們的依賴程度又如何?將目標市場細分以后，企業(yè)未必就只選擇其中一個。

　　例如：A信息公司僅針對機構市場。以“業(yè)務種類” 為細分依據(jù)。目標市場包括政府、銀行、同行業(yè)、一般企業(yè)。根據(jù)不同的目標市場，其產(chǎn)品、營銷、系統(tǒng)整合程度，以及應用均有所不同，故將它們區(qū)分開來。目前政府正積極提倡IC智能卡的使用，其中“電子簽章法”已獲得通過，預計銀行與一般企業(yè)未來對于IC智能卡的需求將增大。

　　3、垂直整合程度的取決

　　任何產(chǎn)業(yè)，由原料到最終顧客的滿足，都必須經(jīng)過一連串的加工作業(yè)或“價值活動”。例如，在半導體產(chǎn)業(yè)，有IC設計、光罩、芯片加工、被動元件制造、包裝等等階段，廠商可以在這許多階段中選擇其中一個階段來從事;也可以從頭做到尾，成為一個一貫作業(yè)的半導體業(yè)者。究競自己要從事多少項或多少階段的決定，就是垂直整合程度的決策。這些“活動”，企業(yè)可以自己做，也可以讓別人來做，各有其優(yōu)劣之處。

　　在決定垂直整合程度時，必須先了解產(chǎn)業(yè)上下游共有哪些流程與階段，才能深入分析而有所取舍。有些業(yè)務(“活動”)的競爭優(yōu)勢的形成極具關鍵性，應盡量掌握在自己手中，有些業(yè)務與競爭優(yōu)勢或企業(yè)的核心能力關聯(lián)不大，外界又有許多機構可以代勞，則可以考慮外包來精減組織。

　　例如：A信息公司的業(yè)務價值單元包括讀卡設備設計;安控及IC智能卡技術研發(fā);代理;采購;國際卡規(guī)格;發(fā)卡流程;系統(tǒng)整合;應用開發(fā);品牌;直銷;客服。研發(fā)、系統(tǒng)整合的能力，以及國際卡規(guī)格與發(fā)卡流程等知識為該業(yè)務的核心，公司要自行掌握并予以強化。

　　4、相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟

　　規(guī)模經(jīng)濟是隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大而帶來的效益，可能表現(xiàn)在產(chǎn)能的充分利用、采購上的談判力、全國性廣告的運用，以及人員訓練與研究發(fā)展等。而這些效益的大小又隨著產(chǎn)業(yè)特性而有所不同。即使在同一個產(chǎn)業(yè)，也會因為科技的進步、產(chǎn)業(yè)結構的演進等因素而有所變化。

　　在規(guī)模方面，戰(zhàn)略制定者要知道：相對于同業(yè)而言，本企業(yè)現(xiàn)在是以大規(guī)模還是中小規(guī)模的方式來競爭?就本產(chǎn)業(yè)的特性來說，本業(yè)務的規(guī)模水準已經(jīng)能發(fā)揮哪些規(guī)模經(jīng)濟上的效益?還不能發(fā)揮哪些規(guī)模經(jīng)濟上的效益?

　　要描述“相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟”，必須要先仔細思考并回答以上這些問題，而不只是簡單地提出本企業(yè)的營業(yè)額或資本額而已。想要回答以上這些問題，需要深入的研究，也需要一些主觀的判斷。

　　在許多高科技或電子商務的產(chǎn)業(yè)，由子產(chǎn)業(yè)特性是大者恒大，未達一定門檻規(guī)模者很快就會被淘汰，所以快速追求規(guī)模成長是關鍵大事。在投資新業(yè)務前，需要先想清楚，這一產(chǎn)業(yè)的規(guī)模要求或門檻是多少，本身的資源與戰(zhàn)略雄心是否能配合產(chǎn)業(yè)規(guī)模的要求。而即使是產(chǎn)業(yè)中的老將，當面對產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇烈變化時(例如科技突破或市場開放)，也應深入檢討自己在規(guī)模方面的地位與決策。

　　5、地理涵蓋范圍

　　一個企業(yè)可以是地方性企業(yè)，可以是全國性企業(yè)，也可以是全球性企業(yè)。它可以將同一地方生產(chǎn)的產(chǎn)品，運到許多不同的市場去;也可以將產(chǎn)自各地工廠的產(chǎn)品，運到同一個地區(qū)市場來。有許多企業(yè)已將它的各項價值活動分散到世界各地，例如某一產(chǎn)銷自行車的企業(yè)，在中國臺灣進行研究發(fā)展與大部分的制造，而在中國內(nèi)地做一部分的裝配，并由日本進口關鍵零組件，而最終產(chǎn)品又銷往美國與歐洲。這種地理涵蓋范圍上的運用，與其產(chǎn)品定位、目標市場之選擇、規(guī)模經(jīng)濟之發(fā)揮等都有密切的配合關系。

　　將各個價值活動分散到不同的地區(qū)，或許是為了接近市場，也可能是為了接近原料產(chǎn)地，也可能是為了追求國際問產(chǎn)銷的比較利益，例如較低廉的人工成本。然而將戰(zhàn)線拉長，也會提高運儲的成本，以及溝通與協(xié)調的困難。

　　6、競爭優(yōu)勢

　　戰(zhàn)略制定者希望能由以上各項戰(zhàn)略決策，創(chuàng)造出業(yè)務所獨特擁有的競爭優(yōu)勢。這些競爭優(yōu)勢可能是營銷方面的優(yōu)勢，例如品牌知名度和渠道的掌握也可能是在生產(chǎn)和財務方面，例如生產(chǎn)效率和低成本的資金來源;也可以是技術的獨創(chuàng)與領先。但這些戰(zhàn)略上的競爭優(yōu)勢，有時彼此并非互相獨立，而是互相支援、互相呼應、互相配合的。

　　有些競爭優(yōu)勢是從本業(yè)務的戰(zhàn)略形態(tài)所形成的，或說是從以上五個戰(zhàn)略形態(tài)構面延伸出來的。例如“產(chǎn)品品質特別好”、“產(chǎn)品種類比別人多”、“交貨迅速”等這些優(yōu)勢，是與“產(chǎn)品線廣度與特色”有關的。“掌握了最忠誠的客戶”、“找到了最好的經(jīng)銷商”是與“目標市場之區(qū)隔方式與選擇”有關的優(yōu)勢。“產(chǎn)銷一貫化”、“善用外包以精簡組織”是與“垂直整合程度之取決”有關的優(yōu)勢。“規(guī)模大所以成本低”、“采購量大，所以受到供應商重視”是與“相對規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟”有關的。“到原產(chǎn)地去采購”、“工廠外移到工資低廉的國家造成成本優(yōu)勢”、“掌握國外訂單”這些優(yōu)勢則是與“地理涵蓋范圍”有關的。

　　但有些競爭優(yōu)勢則由所謂的“非戰(zhàn)略形態(tài)因素”所造成。例如有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自其他業(yè)務單位或關系企業(yè)所提供的協(xié)同效應或關系。有些則是因為當初投資的早所創(chuàng)造的時機因素或“先進入者優(yōu)勢”(例如先進入產(chǎn)業(yè)者享有較高的顧客忠誠度或擁有更好的渠道關系等)。有些競爭優(yōu)勢是基于在某些關鍵資源，或市場上享有特殊的獨占力量(例如擁有專利權或特許執(zhí)照等)，而獨占力的大小也有程度上的問題。有些競爭優(yōu)勢純粹是因為財力雄厚，可以藉著財力吸引各種資源與人才，也可以憑著財力進行投資或競爭上的持久戰(zhàn)。

　　協(xié)同效應、關系、時機、獨占力、財力、能力、信息科技的運用等，都是競爭優(yōu)勢來源。例如：A信息公司的競爭優(yōu)勢是研發(fā)、系統(tǒng)整合能力強，代理知名品牌產(chǎn)品，了解國際卡規(guī)格及銀行發(fā)卡流程，與中國電信等關系良好