沃爾瑪品牌戰(zhàn)略

　　沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪在全球27個國家開設(shè)了超過10,000家商場，下設(shè)69個品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

　　沃爾瑪品牌戰(zhàn)略

　　品牌是什么?品牌就是一種品質(zhì)，一種綜合素質(zhì)，和做人做事一樣，小到一個人，大到一個企業(yè)，一個民族，一個國家。今天，我們談?wù)撋虡I(yè)品牌，并無意在此為沃爾瑪樹碑立傳，但我佩服山姆·沃爾頓的誠信、苦干、精細(xì)和勤儉，財富的秘密是勞動的價值，人類的高級商業(yè)勞動借助了技術(shù)的手段，更不要忘記是價值觀決定了財富的秘密。古話講：“君子謀財取之有道。”我堅信中華民族的偉大復(fù)興，中國商業(yè)的偉大復(fù)興，必將到來。我們有技術(shù)，我們有市場，我們懷柔一切環(huán)境資源，我們與社會構(gòu)成良性的價值鏈。這一天，依靠勤奮的中國零售人，一定能夠打造出來。他山之石，可以攻玉，沃爾瑪?shù)钠放普莵碜杂谟行У亟M織了千百萬人的商業(yè)勞動。因此，他的品牌才有價值。

　　沃爾瑪成功的奧秘在于“低成本與滿意服務(wù)”。

　　沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8角，如果標(biāo)價1元，銷售數(shù)量就是標(biāo)價1.2元的3倍?我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖。”所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”，這是山姆對世界零售業(yè)最偉大的貢獻(xiàn)。

　　沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價,始終如一”,它指的是“不僅一種或若干種商品低價銷售,而是所有商品都是以最低價銷售;不僅是在一時或一段時間低價銷售而是常年都以最低價格銷售;不僅是在一地或一些地區(qū)低價銷售,而是所有地區(qū)都以最低價格銷售”。為實現(xiàn)這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式、營銷費(fèi)用、行政開支等一切辦法節(jié)省資金，把利潤讓給顧客。1962年,山姆·沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后,在招牌的左邊寫上了“天天平價”，在右邊寫上了“滿意服務(wù)”。40年來,這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué),從一家門店發(fā)展到4600家門店,這一原則從未更改過。

　　正是力求使沃爾瑪商品比其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家,它最終將成本降至行業(yè)最低,真正做到了天天平價。根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器,這一戰(zhàn)略的實施涵蓋了商品 購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制,只有降低商品的進(jìn)價成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營管理費(fèi)用,才能實現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面,沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實施者和經(jīng)營典范。其優(yōu)勢體現(xiàn)在成本控制方面的先進(jìn)水平。

　　我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點的：

　　進(jìn)貨成本控制 進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點,尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本,必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優(yōu)惠,充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢,進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價格競爭優(yōu)勢,從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效剌激,并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán),形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。在進(jìn)貨方面,沃爾瑪采取了以下做法降低成本:一是采取中央采購制,盡量實行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達(dá)膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由于數(shù)量巨大,其價格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行,形成他人無法比擬的優(yōu)勢;二是買斷進(jìn)貨,并固定時間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測,為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險,許多商家紛紛采用代銷的 經(jīng)營方式,把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進(jìn)貨政策,并固定結(jié)算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險,卻可以大大降低進(jìn)貨 成本,贏得供應(yīng)商的信賴;三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大,一般從工廠直接進(jìn)貨,并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系,通過電腦聯(lián)網(wǎng),實現(xiàn)信息共享,供應(yīng)商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況,及時安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高,供應(yīng)商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。

　　物流成本控制 它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志,也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素?？旖莸男畔⒎答伜透咝У奈锪鞴芾硐到y(tǒng),可以使商品庫存量大大降低,資金周轉(zhuǎn)速度加快,企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng),擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。

　　通過強(qiáng)制供應(yīng)商實現(xiàn)最低成本來提高它的收益率，與供應(yīng)商共建聯(lián)系系統(tǒng)，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢和記錄，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本及其供應(yīng)鏈成本的運(yùn)作。沃爾瑪以此實現(xiàn)了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，并形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優(yōu)勢

　　其它費(fèi)用控制 沃爾瑪?shù)某杀究刂?體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾碼的各級 管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經(jīng)常鼓勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策,并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多采用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)用,他 們認(rèn)為保持“天天平價”,就是最好的廣告。在零售業(yè)同行中,沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù),從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施所形成的競爭優(yōu)勢。

　　滿意服務(wù) 在所有沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣一條標(biāo)語:“1.顧客永遠(yuǎn)是對的;2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。”

　　沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經(jīng)營秘訣還在于不斷地去了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提 供方便。沃爾頓常說：“我們成功的秘訣是什么?就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質(zhì)量優(yōu)異、商品價格低廉、服務(wù)熱情友善、營業(yè)時間方便靈活、停車條件便利等等。”因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經(jīng)營崛起于零售業(yè)， 其經(jīng)營方式?jīng)Q定了不可能提供過多的服務(wù)，但他們始終把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。沃爾瑪不僅為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品,同時還提供細(xì)致 盛情的服務(wù)。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進(jìn)店內(nèi)和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內(nèi)正好缺貨,于是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經(jīng)常對員工說:“讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要。”

　　沃爾瑪?shù)念櫩蜐M意還不僅僅停留在前臺的銷售服務(wù)上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過來再將消費(fèi)者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨(dú)到之處，但是結(jié)果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應(yīng)該學(xué)習(xí)的服務(wù)深度。圍繞商品經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，服務(wù)是使供應(yīng)鏈變?yōu)閮r值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經(jīng)。

　　由于顧客服務(wù)是一種無形的軟性工作,因人而異,服務(wù)的提供者總會出于心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務(wù)時的質(zhì)量,也會由于每個服務(wù)人員的個人素質(zhì)、經(jīng)驗、訓(xùn)練程度的差異造成服務(wù)水平差異。為了消除服務(wù)水平差異,沃爾瑪建立了規(guī)范化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)十分具體簡潔,絕不含糊。

　　例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:“我保證:對三米(10 foot)以內(nèi)顧客微笑,并且直視其眸,表達(dá)歡迎之意。”在員工培訓(xùn)時,公司甚至要求員工微笑的標(biāo)準(zhǔn)是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進(jìn)店的員工:“顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何 ,我們都要好好對待顧客,永遠(yuǎn)要盡力幫助顧客,永遠(yuǎn)要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。”

　　沃爾瑪還宣稱:“我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內(nèi)退貨,并拿回全部貨款。”沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,商品質(zhì)量有保證,更重要的是它認(rèn)為,重新奪回一個顧客所耗費(fèi)的成本,比保持現(xiàn)有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不愿失去一位不滿意的顧客。

　　方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設(shè)計、貨架設(shè)計、商品陳列、環(huán)境構(gòu)造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪?shù)淖龇ǎ?/p>

　　1.免費(fèi)停車。例如深圳的沃爾瑪?shù)隊I業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。

　　2.沃爾瑪將糕點房搬進(jìn)了商場，設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

　　3.免費(fèi)咨詢。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。

　　4.商務(wù)中心。店內(nèi)設(shè)有文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。

　　5.送貨服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)收取廉價的費(fèi)用 ?因為商品價格中不含送貨成本?。

　　6.開到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開店。 沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗天天低價

　　7.讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。

　　爭取低廉進(jìn)價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進(jìn)貨，其雄厚的經(jīng)濟(jì)實力使之具有強(qiáng)大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強(qiáng)而肆意損害供應(yīng)商來增加自身利潤，而是重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系，保護(hù)供應(yīng)商的利益。沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價。

　　沃爾瑪這種方便顧客的觀念并非只停留在標(biāo)記和口號上，它是深入到經(jīng)營服務(wù)行動中的。沃爾瑪?shù)赇亙?nèi)的通道、燈光設(shè)計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當(dāng)任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎﹖”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是我們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是“事事以顧客為先”的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　1999年10月,沃爾瑪現(xiàn)任總裁李斯閣來到中國,他認(rèn)為：中國的零售業(yè),發(fā)展速度會非?？?競爭也將異常激烈。除了跨國公司的介入,中國國內(nèi)的零售企業(yè)也會成長起來。大家都有眾多機(jī)會,同時也會面臨激勵競爭的挑戰(zhàn),怎樣對待顧客和合作伙伴將是競爭中最終取勝的關(guān)鍵。時刻考慮顧客的需要,并滿足顧客的需要,尊重顧客、服務(wù)顧客是最最重要的。

　　正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì),以及在價格上為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營戰(zhàn)略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。“顧客永遠(yuǎn)是對的。”這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,并一直在為沃爾瑪?shù)姆睒s發(fā)揮著不可估量的作用。

　　中國的文化是哲學(xué)的文化，也是商業(yè)的文化。中國零售業(yè)的復(fù)興，將我們帶到了物質(zhì)文明和精神文明的最艱苦努力階段。我們的零售商，我們的應(yīng)用技術(shù)提供商，我們的行業(yè)伙伴，今天在一起努力拼搏。能夠創(chuàng)造明日的品牌的不僅僅是老總們，更在于我們的每一個員工的認(rèn)同和努力。我們的品牌價值和內(nèi)涵，應(yīng)該從這些基本的價值理念開始，灌輸我們自己，培訓(xùn)我們的團(tuán)隊，塑造我們的企業(yè)。相信這種價值認(rèn)同的力量是我們的品牌價值之源。

　　沃爾瑪?shù)暮喗?/strong>

　　沃爾瑪公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE：WMT)是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)4年在美國《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。

　　沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運(yùn)營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)方式。2013年11月25日，任命國際業(yè)務(wù)部主管董明倫(Doug McMillon)接任杜克(Mike Duke)為沃爾瑪總裁兼首席執(zhí)行官，該任命從2014年2月1日起正式生效。

　　2014年12月11日，海外媒體稱沃爾瑪將關(guān)閉約30%的中國門店。沃爾瑪12月2日對中國區(qū)管理層以重組進(jìn)行了裁員。2014年12月沃爾瑪非常重視對其公司不當(dāng)行為的指控。 2016年6月29日，沃爾瑪表示將向美國所有消費(fèi)者開放兩日達(dá)免費(fèi)送貨服務(wù)，這是沃爾瑪在這一服務(wù)上的再一次拓展。 北京時間2016年7月20日晚與全球同步發(fā)布了最新的《財富》世界500強(qiáng)排行榜。沃爾瑪連續(xù)三年排名第一，2015年營業(yè)收入達(dá)4,821億美元，同比微降0.7%。