華為企業(yè)戰(zhàn)略分析
華為企業(yè)戰(zhàn)略分析
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華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：華為的一體化戰(zhàn)略
(1)、橫向一體化戰(zhàn)略
在華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。
(2)、縱向一體化戰(zhàn)略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如云，華為始終能夠在競爭的過程中立于不敗之地，占據(jù)主動。這要歸功于華為靈動的縱向一體化戰(zhàn)略的實施。
前向一體化戰(zhàn)略
實施前向一體化戰(zhàn)略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助于改善庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。
后向一體化戰(zhàn)略
即發(fā)展企業(yè)原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營所需的原料、配件、能源、包裝和服務(wù)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營。 華為先后成立了華為技術(shù)有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發(fā)、以及和經(jīng)銷商合作、技術(shù)支持和服務(wù)等使得華為對原材料的成本、可獲性及質(zhì)量有了更大控制權(quán)。在擁有的眾多的自主產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品和服務(wù)的差異化的同時，在于思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。
(3)、多樣化戰(zhàn)略—相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的選擇
華為在電信通信行業(yè)內(nèi)，不斷開拓新的產(chǎn)品和技術(shù)。
華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：競爭戰(zhàn)略
專業(yè)化戰(zhàn)略
不走多元化發(fā)展的道路，華為選擇了只做設(shè)備供應(yīng)商，選擇的是專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略。它定位于“做世界級的、領(lǐng)先的通訊設(shè)備供應(yīng)商。”并寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。
1、將非核心業(yè)務(wù)外包出去
2、、專業(yè)化產(chǎn)品體系
華為的低成本戰(zhàn)略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產(chǎn)品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優(yōu)勢;二、較低成本運營優(yōu)勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術(shù)的進步，進一步減低生產(chǎn)成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、企業(yè)文化、產(chǎn)品線等整個企業(yè)進來流程再造。進一步提高了企業(yè)的效率，降低了生產(chǎn)成本和運營成本。
差異化戰(zhàn)略
華為通過提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和差別化售后服務(wù)優(yōu)勢，快速的反應(yīng)速度。使自己的產(chǎn)品有了強有力的競爭力。
混合型戰(zhàn)略
混合型戰(zhàn)略是指低成本地提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手產(chǎn)品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰(zhàn)略有自己的優(yōu)勢，2004年，華為以低于競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網(wǎng)絡(luò)運營商Neuf的青睞;
價格優(yōu)勢上差異化產(chǎn)品，華為還在適當(dāng)?shù)臅r候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務(wù)。
華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：競爭策略
1、市場發(fā)展策略
國內(nèi)：從深圳開始，從區(qū)域市場向全國市場擴展，華為進行了市場開發(fā)、在市場中尋找新的潛在客戶、增加新的銷售渠道。華為的市場發(fā)展戰(zhàn)略主要得益于華為產(chǎn)品在價格上、產(chǎn)品質(zhì)量上和服務(wù)上的優(yōu)勢，使得華為的產(chǎn)品在全國得到認可;
國外：世界如此之大，東方不亮西方亮。你歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，我可以先去啃亞非拉市場的骨頭。不能正面碰撞我先迂回側(cè)翼。1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。從1995起，經(jīng)歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才有了成效。這一年，華為的產(chǎn)品已經(jīng)進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。
2、產(chǎn)品發(fā)展策略
華為在原有數(shù)字程控交換機的單一產(chǎn)品基礎(chǔ)上，1989 自主開發(fā)PBX。 1994 推出C&C08 數(shù)字程控交換機。1996 推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。 與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。 成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。 1997 推出GSM設(shè)備。逐步研發(fā)了綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備GSM設(shè)備„„一直到現(xiàn)在的云計算。它的產(chǎn)品是在不斷的發(fā)展和擴大的。
3、產(chǎn)品革新策略
華為在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，不斷推出第三第四代的電信通訊設(shè)備和解決方案。在無線電，微電子，通訊等領(lǐng)域不斷推陳出新。
4、產(chǎn)品發(fā)明策略
在1995年華為就開始跟蹤國際上3G技術(shù)的走向，而在當(dāng)時國內(nèi)并不多少人看好3G領(lǐng)域且當(dāng)時國內(nèi)還未發(fā)放3G的牌照。華為從一開始就投入了巨大的人才、資金等進行3G的研發(fā)。
而今天華為3G已經(jīng)走在領(lǐng)導(dǎo)的先進行列。它的產(chǎn)品發(fā)明和技術(shù)創(chuàng)新是無法阻擋的。除了現(xiàn)在時興的3G技術(shù)，到現(xiàn)在云計算?？梢钥闯鋈A為的技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)明的是正確的。
5、市場轉(zhuǎn)移策略
這種戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投放到別的企業(yè)尚未進入的剛開始形成的處女市場。華為的數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品從個人到家庭、再擴大到企業(yè)、政府。從國內(nèi)到俄羅斯，(2000年左右當(dāng)時俄羅斯市場普遍不被看好，各通訊巨頭紛紛推出)，泰國，越南，南非等地。華為的產(chǎn)品市場不斷的轉(zhuǎn)移和擴大。
6、全方位創(chuàng)新策略
華為2008年，華為公司成為世界專利"申請數(shù)量"(非核準(zhǔn))年度最多的公司，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn);特別是高科技行業(yè)，沒有核心技術(shù)，品牌會空殼化，沒有生命力。所以，華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。
華為企業(yè)戰(zhàn)略分析：營銷組合
1、價格封殺對手;
2、編織客戶關(guān)系網(wǎng);
3、農(nóng)村包圍城市;
4、重點打擊主要對手。
華為企業(yè)戰(zhàn)略分析總結(jié)
發(fā)展戰(zhàn)略 華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
華為積極致力社會經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展，努力構(gòu)建一個人人共享、更加美好的全聯(lián)接世界，實現(xiàn)人與人、行業(yè)與行業(yè)、物與物的全面互聯(lián)。整合全球資源，開展本地化運營，提升當(dāng)?shù)丶夹g(shù)與經(jīng)濟水平，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)之間的共贏和可持續(xù)發(fā)展。
為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，與業(yè)界伙伴開放合作，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，持續(xù)為客戶和全社會創(chuàng)造價值。基于這些價值主張，華為致力于豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業(yè)客戶的第一選擇和最佳合作伙伴，成為深受消費者喜愛的品牌。