如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　編者按：一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過(guò)去再說(shuō)，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計(jì)劃取得成功的企業(yè)。什么是按計(jì)劃取得成功?一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)50%也許很容易，但是要按計(jì)劃取得成功，要每年增長(zhǎng)30%，資源管理才不會(huì)失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來(lái)，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價(jià)值。

　　如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心的就是變革管理，而變革管理最核心的是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來(lái)，怎樣找到走向“羅馬”的路。

　　現(xiàn)在幾乎每個(gè)人都在討論戰(zhàn)略，也都熟悉戰(zhàn)略這個(gè)詞。戰(zhàn)略是什么?就像明茨伯格說(shuō)的，戰(zhàn)略的定義有上百個(gè)，有定位說(shuō)、計(jì)劃說(shuō)，有學(xué)習(xí)說(shuō)，但是這些定義都是“瞎子摸象”，摸到尾巴說(shuō)戰(zhàn)略是繩子，摸到大腿就說(shuō)是柱子。但我想有一點(diǎn)是共同的，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上都會(huì)有很多共同點(diǎn)，大家對(duì)戰(zhàn)略的理解可以千差萬(wàn)別，但是對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行容易取得共識(shí)?？梢哉f(shuō)，戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀與否的標(biāo)志。

　　戰(zhàn)略沒(méi)有好壞之分，要成為最大的公司，或是最優(yōu)秀的公司，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行。而戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的是什么?當(dāng)一個(gè)公司今年的資產(chǎn)是一個(gè)億，希望十年以后還是一個(gè)億，這種公司不需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。另外還有一種，如果老板可以事無(wú)巨細(xì)地管理企業(yè)的所有事情，這種公司也不需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是由團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的時(shí)候才需要的。如果一個(gè)老板什么都能搞定，談轉(zhuǎn)型是一個(gè)笑話，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是企業(yè)上了臺(tái)階后存在的轉(zhuǎn)型，只有志存高遠(yuǎn)，才會(huì)有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。任何一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有兩件事情要做：第一個(gè)，一個(gè)公司的資產(chǎn)要從4個(gè)億發(fā)展到400億，最關(guān)鍵的就是管控模式的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)管什么，集團(tuán)怎么管下屬企業(yè)，下屬企業(yè)管什么，如何衡量與跟蹤下屬企業(yè);第二個(gè)，企業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，不斷滿足客戶的需求。

　　兩大模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　國(guó)內(nèi)一個(gè)做出版發(fā)行的公司在研究日本和臺(tái)灣的出版發(fā)行行業(yè)成功模式的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)出版社和終端門店之間有一個(gè)最大的中間企業(yè)，叫大中盤。就是整個(gè)出版發(fā)行價(jià)值鏈里面的老大，但是在中國(guó)大陸沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)敢說(shuō)自己是大中盤。大中盤要解決很多問(wèn)題，主要做的是把上游和下游的信息都進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，最后為上游的出版提供依據(jù)，為下游的銷售做好服務(wù)。

　　圖書(shū)發(fā)行行業(yè)中最重要、最擔(dān)心的就是退貨問(wèn)題，大中盤如果能將30%的退貨率降到20%，那獲得的利潤(rùn)是別人無(wú)法比的。另為，現(xiàn)在企業(yè)面臨的環(huán)境不斷變化，以前是一家企業(yè)壟斷圖書(shū)資源，教材是按省強(qiáng)行發(fā)給你，現(xiàn)在都是采取政府招標(biāo)的形式。

　　總之，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要以問(wèn)題為導(dǎo)向，建立一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)需求的模式。企業(yè)的問(wèn)題是什么?就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)，即如何利用管控模式和商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　從管控模式來(lái)說(shuō)，它是我們研究的一個(gè)框架，各個(gè)企業(yè)管控模式的核心點(diǎn)不一樣，那么所關(guān)注的問(wèn)題也就不同。管控模式最重要就是在整體協(xié)同基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模交易，在協(xié)同的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，歸結(jié)起來(lái)就是由三大平臺(tái)實(shí)現(xiàn)管控模式：第一，集團(tuán)的管控平臺(tái);第二，四大事業(yè)部業(yè)務(wù)組織模式;第三，三大支持平衡采購(gòu)物流信息。管控模式中最核心是績(jī)效管理，績(jī)效管理為什么這么重要?因?yàn)楣芸啬Ｊ揭獙?shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而戰(zhàn)略只有是可衡量的，才是可管理的，所以績(jī)效管理就是為了使戰(zhàn)略變得可管理，可衡量。

　　從商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，從價(jià)值鏈上來(lái)分析整個(gè)生意，首先從市場(chǎng)劃分開(kāi)始，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)鍵的成功要素、行業(yè)特點(diǎn)、消費(fèi)者的需求等等。市場(chǎng)劃分以后，一個(gè)企業(yè)是不可能全部都做的，哪里是屬于他的“戰(zhàn)場(chǎng)”，選擇“戰(zhàn)場(chǎng)”必須要匹配企業(yè)的能力，雖然這個(gè)市場(chǎng)很有吸引力，但是沒(méi)有能力怎么辦，投入也只是打水漂。最后要回答消費(fèi)者為什么要選擇我們，如何提升消費(fèi)者價(jià)值，怎么樣告訴消費(fèi)者這個(gè)價(jià)值是我們提供的，這就是宣傳價(jià)值。這是整個(gè)商業(yè)模式的分析思路，這個(gè)思路最重要的就是找到具體而清晰的市場(chǎng)需求。

　　企業(yè)的每個(gè)策略可能都要跟進(jìn)幾項(xiàng)工作，因?yàn)椴呗钥赡苁菐讉€(gè)部門協(xié)作的，要針對(duì)每個(gè)策略找出人力資源部該做什么，財(cái)務(wù)部門該做什么，全部列出來(lái)，每個(gè)任務(wù)及子任務(wù)都要有編號(hào)。這樣的工作任務(wù)讓各個(gè)部門看得見(jiàn)，摸得著。從現(xiàn)在到未來(lái)，企業(yè)要成為全國(guó)性的企業(yè)，并且在出版發(fā)行、供應(yīng)鏈渠道和中盤方面要成為一個(gè)有發(fā)言權(quán)的集團(tuán)企業(yè)，這是企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。每年做什么，配上時(shí)間的維度，每個(gè)部門照著做，然后進(jìn)行改進(jìn)和修正，步調(diào)一致往前走，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑。

　　一個(gè)企業(yè)從現(xiàn)在到未來(lái)，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過(guò)去再說(shuō)，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計(jì)劃取得成功的企業(yè)。什么是按計(jì)劃取得成功?一個(gè)企業(yè)增長(zhǎng)50%也許很容易，但是要按計(jì)劃取得成功，要每年增長(zhǎng)30%，資源管理才不會(huì)失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個(gè)力求變革的公司從現(xiàn)在到未來(lái)，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價(jià)值。

　　變革管理是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容

　　管理只有永恒的問(wèn)題，沒(méi)有終極的答案。管理有100年的歷史，任何企業(yè)不能說(shuō)解決了一個(gè)問(wèn)題之后就沒(méi)有問(wèn)題了，管理總是存在著各種各樣的問(wèn)題。100年前，泰勒面臨的是機(jī)器，人要圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)。隨著社會(huì)的發(fā)展，需要面對(duì)外界供應(yīng)商、客戶等眾多的資源，這時(shí)候組織模式才能解決企業(yè)的問(wèn)題，組織的問(wèn)題也就成了50、60年代最重要的問(wèn)題?，F(xiàn)在，“人”成為了企業(yè)解決問(wèn)題最重要的資源，各種各樣與人相關(guān)的，調(diào)動(dòng)人員積極性的議題和學(xué)說(shuō)成為焦點(diǎn)和熱點(diǎn)問(wèn)題。

　　其實(shí)所有的問(wèn)題總結(jié)下來(lái)可以歸結(jié)為兩個(gè)：

　　◆如何應(yīng)對(duì)更為挑剔的客戶。個(gè)性化的需求還不足以表達(dá)現(xiàn)在客戶的需求，現(xiàn)在客戶的需求是更挑剔的需求，沒(méi)有最好，只有更好。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，各個(gè)商家、廠家不斷削尖腦袋研究客戶。

　　◆如何更為有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源。隨著企業(yè)資源的增多，企業(yè)將面臨更多的選擇。當(dāng)你有選擇的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)資源就成為難題。

　　因此，所有企業(yè)面臨的就是這兩大問(wèn)題。這兩大問(wèn)題對(duì)應(yīng)的是什么呢?如何更為有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源，講的是管控模式的問(wèn)題。如何應(yīng)對(duì)更為挑剔的客戶，講的是商業(yè)模式的問(wèn)題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不是憑空說(shuō)的，是跟企業(yè)最核心的問(wèn)題和企業(yè)需要解決的最根本的問(wèn)題聯(lián)系在一起的。企業(yè)面臨的這兩個(gè)問(wèn)題，存在于不同發(fā)展階段，不同的過(guò)程中，內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)變革已經(jīng)逐漸成為一種常態(tài)。

　　作為一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，變化是客觀存在的，最重要的事情是如何控制這個(gè)變化，控制這個(gè)變化才是企業(yè)管理者最重要的一個(gè)課題。所以從企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是為了控制變化，而變革管理的核心也是控制變化。前進(jìn)的藝術(shù)是在變革中保持秩序和有秩序地保持變革。

　　這句話本質(zhì)上說(shuō)我們要對(duì)變革進(jìn)行控制，這也是當(dāng)代管理者最重要的一個(gè)責(zé)任。

　　如何使變革有方向?有明確的目標(biāo)肯定有方向，但不足以說(shuō)明有了方向，還需要有策略，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)明確需要哪些步驟，這樣才能說(shuō)變革有方向。如果只是說(shuō)營(yíng)業(yè)額要達(dá)到400億，這不能說(shuō)有方向，在說(shuō)實(shí)現(xiàn)400億營(yíng)業(yè)額的時(shí)候，還能夠說(shuō)出我今年應(yīng)該做什么，明年應(yīng)該做什么，這才叫變革有方向。我們還要在穩(wěn)定的、可積累的管理架構(gòu)內(nèi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，說(shuō)明白一點(diǎn)，就是我們對(duì)企業(yè)的變化要有控制能力。穩(wěn)定的、可積累的管理架構(gòu)分兩部分，一個(gè)是管控方面，一個(gè)是業(yè)務(wù)方面。我看過(guò)很多企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理與銷售經(jīng)理之間討論的話題中心就是四個(gè)字——資源配置。