企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關(guān)決策的一個結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認(rèn)，大多數(shù)企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”幾乎與戰(zhàn)略沒有什么關(guān)系。它們只是三年或五年的連續(xù)資源預(yù)算和某種類型的市場份額預(yù)測。將其稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”會產(chǎn)生認(rèn)為這項工作會以某種方式產(chǎn)生一個連貫戰(zhàn)略的虛假預(yù)期。因此，要改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃。而制定和改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。

　　編制戰(zhàn)略規(guī)劃方法：人力資源系統(tǒng)應(yīng)整合到戰(zhàn)略之中

　　簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進(jìn)行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結(jié)合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進(jìn)展情況捆綁在一起。

　　盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標(biāo)，但傳統(tǒng)上企業(yè)強(qiáng)調(diào)把短期和純財務(wù)的目標(biāo)作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標(biāo)。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經(jīng)增加了較長期的績效目標(biāo)，作為對短期目標(biāo)的補充，將一攬子短期財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標(biāo)都包括了進(jìn)來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結(jié)合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標(biāo)。調(diào)整對管理者的評價和薪酬目標(biāo)。不像以前那樣僅僅根據(jù)收入和利潤率目標(biāo)來衡量高級經(jīng)理，而是將他們20%的薪酬與達(dá)到客戶保持力和交叉銷售目標(biāo)捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標(biāo)激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”。

　　編制戰(zhàn)略規(guī)劃方法：根據(jù)要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應(yīng)該包括什么?答案是預(yù)測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經(jīng)被置于次要位置，取而代之的是以制定預(yù)算和財務(wù)預(yù)測為主導(dǎo)的、刻板和受數(shù)據(jù)驅(qū)動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關(guān)注戰(zhàn)略問題，由此對預(yù)算的制定作出補充。根據(jù)我們的經(jīng)驗，要改進(jìn)規(guī)劃編制流程的質(zhì)量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負(fù)責(zé)、深思熟慮地確定和討論對未來經(jīng)營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。

　　但是，一種基于問題的方法未必一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為第一步，確定關(guān)鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經(jīng)濟(jì)、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務(wù)，以及抓住這些趨勢所帶來的機(jī)遇(或抵御威脅)的方法。只有在經(jīng)過這種分析和討論后，領(lǐng)導(dǎo)者才能習(xí)慣于更典型的財務(wù)預(yù)測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務(wù)的列表，將其分發(fā)給負(fù)責(zé)各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經(jīng)理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎(chǔ)。在會議上，經(jīng)理們針對這些優(yōu)先任務(wù)對他們各自組織的含義進(jìn)行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結(jié)果進(jìn)行了概括，加入了適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)目標(biāo)，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務(wù)單元層編制更詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)。

　　也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經(jīng)理和經(jīng)挑選的企業(yè)和業(yè)務(wù)單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團(tuán)隊對列表上的問題進(jìn)行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理們對每個問題進(jìn)行研究，并在四至六周后報告結(jié)果。這種方法對于那些迫切需要在內(nèi)部達(dá)成一致意見的企業(yè)特別具有價值。