企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃怎么做
企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃是現(xiàn)在很多公司都需要做好的，所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制定組織的長(zhǎng)期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施，小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的五個(gè)技巧
1. 建立可靠的計(jì)劃考核體系
美國(guó)銀行是美國(guó)的第三大的銀行，他們選擇方針管理技術(shù)和六西格瑪(Six Sigma)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。在達(dá)成一致的意見(jiàn)并制定統(tǒng)一的計(jì)劃之前，銀行各部門(mén)都各自擁有一套流程優(yōu)化的方案，卻根本沒(méi)意識(shí)到需要與其他部門(mén)溝通和整合。因此，新的計(jì)劃體系保證了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時(shí)Six Sigma的啟動(dòng)也強(qiáng)化了其核心業(yè)務(wù)，并在以后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期里持續(xù)在美國(guó)銀行里發(fā)揮作用。
2. 使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)員工責(zé)任感和合作精神
MEDRAD公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項(xiàng)主要目標(biāo)就是強(qiáng)調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD 公司是一個(gè)醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供給者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備制造商，為用戶提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù)。他們通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)以瀑布式分解，即將企業(yè)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效對(duì)應(yīng)并銜接起來(lái)。這種瀑布式的分解過(guò)程就驅(qū)使員工必須具備高度的責(zé)任心和合作精神。同時(shí)，公司還讓員工能夠清晰地認(rèn)識(shí)到有助于自身提高和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在績(jī)效考核的12項(xiàng)指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級(jí)別。
3.盡量讓每一位同事參與計(jì)劃制定過(guò)程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經(jīng)驗(yàn)，他是位于南卡羅萊那州的 BlueCrossBlueShield子公司的擁有者。Palmetto GBA堅(jiān)信并非所有員工對(duì)公司早在1998年制定戰(zhàn)略仍保持認(rèn)同。因此，公司開(kāi)始向評(píng)估管理型組織轉(zhuǎn)型，努力創(chuàng)造一種能夠驅(qū)使整個(gè)組織達(dá)成共同愿景的戰(zhàn)略。他們?cè)谡麄€(gè)公司內(nèi)部以新的合作方式制定計(jì)劃，并不斷加入到員工的績(jī)效考核指標(biāo)中。越多員工參與這種新的計(jì)劃制定方式，這種計(jì)劃也越具備可執(zhí)行性。
4.獲得每個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)人員正式的認(rèn)可
Siemens醫(yī)療項(xiàng)目組堅(jiān)信“一致”是至關(guān)重要的，這將保證組織所有成員在目標(biāo)和策略上達(dá)成共識(shí)。例如，當(dāng)Siemens服務(wù)事業(yè)部制定商業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，就在所有業(yè)務(wù)線——從業(yè)務(wù)單元到各職能部門(mén)中達(dá)成“一致認(rèn)可”。在某項(xiàng)流程形成之后，各個(gè)區(qū)域的代表將在一份正式協(xié)議上簽名，并且這份協(xié)議將作為其跨國(guó)組織間的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。因此，該協(xié)議是公司的一份正式文件，它將描述某項(xiàng)業(yè)務(wù)如何形成，以及為達(dá)成其預(yù)定目標(biāo)所必需的工作和職責(zé)。
5.實(shí)現(xiàn)3Cs-持續(xù)、溝通和清晰(consistency, communication，clarity)
美國(guó)郵政局曾被《政府行政管理雜志》(Government Executive Magazine)描述為政府最佳管理的代理人之一，而美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)(American Society for Quality)也強(qiáng)調(diào)它是所有標(biāo)準(zhǔn)化行業(yè)內(nèi)的最優(yōu)服務(wù)部門(mén)。對(duì)此，美國(guó)郵政局將其歸功于企業(yè)戰(zhàn)略制定的某些關(guān)鍵成功因素，例如持續(xù)、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠“三分鐘熱氣”贏得，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的持續(xù)性并逐漸融入企業(yè)文化的結(jié)果。換句話說(shuō)，這種戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的更換而改變。美國(guó)郵政服務(wù)還持之以恒地與它的700000位職員和數(shù)以百萬(wàn)計(jì)客戶進(jìn)行溝通，最后他們還強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的清晰性，例如將企業(yè)最終目標(biāo)以數(shù)字方式清晰地表達(dá)出來(lái)。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路
企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。近幾年，我國(guó)企業(yè)都意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，正在或已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作規(guī)劃。但有了目標(biāo)規(guī)劃之后，執(zhí)行又成了困擾眾多管理者的一個(gè)難題。于是“執(zhí)行”這一話題近來(lái)受到廣泛的關(guān)注。
可是，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃與該規(guī)劃的執(zhí)行安排并不是相互割裂的兩個(gè)部分，它們應(yīng)該是一個(gè)整體，是完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包含的兩項(xiàng)內(nèi)容。一方面，在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃時(shí)應(yīng)與實(shí)際情況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性;另一方面，執(zhí)行的基礎(chǔ)是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標(biāo)規(guī)劃來(lái)討論執(zhí)行問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長(zhǎng)而制定的發(fā)展總綱，包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。
基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)發(fā)展方向
戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：“戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情。”那么，企業(yè)面對(duì)各種看起來(lái)有利可圖的發(fā)展方向時(shí)該如何進(jìn)行取舍?答案是，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)取舍——有助于企業(yè)培養(yǎng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的“取”，對(duì)培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有幫助，甚至?xí)p害企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的“舍”。
(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵
核心競(jìng)爭(zhēng)力是群體或團(tuán)隊(duì)中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識(shí)的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是洞察力和預(yù)見(jiàn)性，有預(yù)見(jiàn)性地發(fā)現(xiàn)價(jià)值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的模式(歐高郭，2001);二是實(shí)施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點(diǎn)(姜汝祥，2003)：一是能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值;二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
根據(jù)上面的定義，可以發(fā)現(xiàn)品牌、專利、產(chǎn)品、高質(zhì)量、高客戶滿意度都不能算核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力在不同的企業(yè)有不同的具體體現(xiàn)，比如：3M公司不斷發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造力、GE的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(Operating System)、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系、Nokia平衡現(xiàn)實(shí)情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時(shí)候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。
(二) 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行取舍
本文所說(shuō)的“取舍”包括兩個(gè)層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。
1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好?回答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵不在這兩者本身，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個(gè)問(wèn)題的答案是，看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無(wú)法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對(duì)企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國(guó)許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。
GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)構(gòu)造了一個(gè)嚴(yán)密而有效的實(shí)施系統(tǒng)，保證總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng);同時(shí)它提供了一個(gè)開(kāi)放的制度化平臺(tái)，來(lái)自GE和各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會(huì)在這樣一個(gè)制度化平臺(tái)上針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施情況，對(duì)比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗(yàn)和措施。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都能按計(jì)劃推進(jìn)。如果不是這樣，多業(yè)務(wù)只會(huì)是一盤(pán)散沙，消耗企業(yè)的各種資源。
諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營(yíng)面非常廣，包括家電、信息系統(tǒng)、移動(dòng)電話、電信、電纜機(jī)械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見(jiàn)能力它最終選定了“移動(dòng)通信”作為自己的發(fā)展方向，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是“以事實(shí)和價(jià)值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營(yíng)方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的關(guān)鍵。
2.業(yè)務(wù)層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)總結(jié)為三類(lèi)：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。因?yàn)檫@三類(lèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素是相互抵觸的，所以一個(gè)企業(yè)不可能有能力把這三者同時(shí)做好，企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對(duì)這三類(lèi)活動(dòng)做出取舍。這三項(xiàng)業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動(dòng)因素比較，見(jiàn)表1。
企業(yè)應(yīng)選擇一項(xiàng)與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里“一致”的意思是，企業(yè)的核心能力有助于從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，以及該項(xiàng)業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù)，使企業(yè)有可能把另外兩項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類(lèi)業(yè)務(wù)。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。企業(yè)從分散其精力的業(yè)務(wù)中抽身，根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項(xiàng)業(yè)務(wù)做得“更好”。
認(rèn)識(shí)企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并根據(jù)這一能力來(lái)做“取舍”，確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。
基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置
定位決定了公司應(yīng)該開(kāi)展哪些運(yùn)營(yíng)活動(dòng)以及如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng)，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)單地集合，而是通過(guò)合理配置企業(yè)資源將活動(dòng)有機(jī)地組合起來(lái)。波特稱這種有機(jī)組合為“配稱(fit)”，并指出戰(zhàn)略配稱才是創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最核心的因素。“最有價(jià)值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱，因?yàn)樗梢栽鰪?qiáng)定位的獨(dú)特性，加大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作選擇時(shí)的取舍難度。”(Michael E. Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛(wèi)?P?諾頓教授在“平衡計(jì)分卡(BSC)”的基礎(chǔ)上提出了“戰(zhàn)略地圖(Strategy Maps)”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具。筆者認(rèn)為，將這一工具運(yùn)用在戰(zhàn)略規(guī)劃中可以幫助企業(yè)獲得所需的“配稱”。
(一) 戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)活動(dòng)的配稱。首先，戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中所需解決的一系列因果關(guān)系(cause-and-effect)，包括各級(jí)目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。其次，戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動(dòng)的中心位置，而生產(chǎn)運(yùn)作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開(kāi)發(fā)等管理活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略開(kāi)展，推動(dòng)整個(gè)組織向其戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。
戰(zhàn)略地圖為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個(gè)角度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這與平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度一一對(duì)應(yīng)。這四個(gè)角度的層次分布如圖1所示。
1.財(cái)務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開(kāi)始于確定旨在增加股東價(jià)值的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。非盈利組織和政府部門(mén)常常把它們的客戶或者說(shuō)委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端，而不是把財(cái)務(wù)目標(biāo)放在最上層。企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財(cái)務(wù)桿杠：收入增長(zhǎng)或勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。
2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價(jià)值主張(the Customer value proposition)。價(jià)值主張非常重要，因?yàn)樗軒椭粋€(gè)組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來(lái)，一般來(lái)源于以下三種選擇：卓越運(yùn)營(yíng)(Operation excellence)，比如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面表現(xiàn)突出;親密的客戶關(guān)系(Customer intimacy)，比如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(Product Leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價(jià)值主張分別對(duì)應(yīng)于前面所提到的三類(lèi)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個(gè)方面出類(lèi)拔萃，同時(shí)在另外兩個(gè)方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)到上一層的目標(biāo)即財(cái)務(wù)層目標(biāo)。
3.內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財(cái)務(wù)角度的內(nèi)容，就可以決定采用何種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)它的差異化客戶價(jià)值主張、提高自己的生產(chǎn)率，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動(dòng)，這些關(guān)鍵活動(dòng)可以分為四種高級(jí)流程：通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運(yùn)作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng);通過(guò)加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來(lái)增加客戶價(jià)值;通過(guò)創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場(chǎng)和新消費(fèi)群體來(lái)建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先;通過(guò)與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來(lái)成為一位好的企業(yè)公民。
4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施影響最大的無(wú)形資產(chǎn)。這些無(wú)形資產(chǎn)是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個(gè)角度的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。
(二) 基于戰(zhàn)略地圖的配稱
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實(shí)施的“配稱”。這里所說(shuō)的“配稱”有三個(gè)層面：第一層面的配稱是保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單一致性;第二層面的配稱是各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng);第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項(xiàng)活動(dòng)之間的相互加強(qiáng)，稱為“投入最優(yōu)化”(Michael E. Porter，1996)。
戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，也就是說(shuō)，把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來(lái)。自下而上，下一層的活動(dòng)安排支持上一層活動(dòng)的順利進(jìn)行。這樣，企業(yè)可以清楚地知道實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑，即怎樣安排和組織活動(dòng)。
要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門(mén)的參與。部門(mén)負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門(mén)更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并使他們?cè)诠ぷ髦袇f(xié)調(diào)合作，朝公司的既定目標(biāo)前進(jìn)。這也就可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的配稱，即保持各運(yùn)營(yíng)活動(dòng)或各職能部門(mén)與總體戰(zhàn)略之間的簡(jiǎn)單的一致性。
正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動(dòng)保證了上一層活動(dòng)的成功實(shí)現(xiàn)。這樣，企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)活動(dòng)就不再是簡(jiǎn)單的集合，而是相互支持、相互加強(qiáng)的有機(jī)整體。這正是企業(yè)所要取得的第二個(gè)層次的配稱。通過(guò)這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢(shì)的持久性。
利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達(dá)到的最終目標(biāo)分解為各項(xiàng)活動(dòng)的具體目標(biāo)。通過(guò)考察各項(xiàng)活動(dòng)的現(xiàn)狀，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資，開(kāi)發(fā)和培育所需的各類(lèi)資源以彌補(bǔ)差距。這樣，企業(yè)便達(dá)到第三個(gè)層次的配稱——“投入最優(yōu)化”。
戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對(duì)第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)得到了使各項(xiàng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動(dòng)的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，另一方面保證了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，并強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力。戰(zhàn)略地圖為企業(yè)日后執(zhí)行規(guī)劃提供了行動(dòng)指南和控制框架。
綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的配稱。企業(yè)根據(jù)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)紛繁復(fù)雜的“機(jī)會(huì)”進(jìn)行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性;企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，使企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個(gè)方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目標(biāo)規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事。
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文章：