企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序是什么
企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序是什么
企業(yè)戰(zhàn)略的制定是非常重要的，制定企業(yè)戰(zhàn)略有什么程序呢?制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法一般是什么?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定程序”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
制訂企業(yè)戰(zhàn)略的三個程序
策略——計策、謀略。《孫子兵法》有云：上兵伐謀。戰(zhàn)爭講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對的是全局、長期和基本的問題，而戰(zhàn)術針對的是局部、短期和具體的問題。
高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進，但能夠見到三步之外的機遇。高明的企業(yè)家最有價值之處，就是能為員工、為企業(yè)找到三步之外的發(fā)展空間。
企業(yè)領導者或者經(jīng)理人是勇于負責任的，勇于負責既體現(xiàn)為心態(tài)上的主動，也體現(xiàn)在行動上有策略性。所謂有策略，就是根據(jù)企業(yè)、員工的實際情況，選擇最有效的方法，有計劃和有步驟地鋪排教育培訓和發(fā)展過程，幫助企業(yè)、員工有效達成目標。
《禮記·中庸》說：“凡事預則立，不預則廢。”意思是說，任何事情如果能預先充分準備就會成功，否則就會失敗。“預”的過程就是制訂目標，設定策略的過程;設定策略不僅是勇于負責心態(tài)的外在展現(xiàn)，也是達成目標的一種重要技巧。人生有了目標，不等于目標就在自己手中了，必須考慮采取怎樣的方法、如何去實現(xiàn)，這就是設定策略。
策略緊跟愿景和目標而先于行動。《孫子兵法》中有這樣一段話，充分說明了策略的重要性，這段話見于“始計篇”這樣寫道：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”孫武認為“廟算”基本上可以決定勝負。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多;開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰(zhàn)爭情勢，制定作戰(zhàn)方略，排兵布陣，計算得失，也就是設定策略。
策略的最高境界應該是《漢書·高帝紀》中那句膾炙人口的話：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。”策略的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應猝，兵不預謀不可以制勝，”和《論語·述而》記敘孔子愿意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。
1965年，美國人發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，從此，“戰(zhàn)略”這一概念進入企業(yè)領域。策略是指向目標的計劃，是實現(xiàn)目標有步驟的行動綱領。企業(yè)策略的概念包含了一個組織全面的目標、決策模式、業(yè)務領域、企業(yè)文化及企業(yè)本質(zhì)。
糧草未動，策略先行。設定企業(yè)策略一般經(jīng)過三個程序，其一，認知性程序，對組織外部環(huán)境和內(nèi)部能力進行理性理解;其二，社會和組織化程序，通過有效溝通，取得一致性意見;其三，行政化程序，明確組織內(nèi)部權利產(chǎn)生、保留和調(diào)任方法。
品績管理是一個有方向、有策略的過程，在此之前就應該謀劃在心了。品績管理是設定策略的發(fā)力點，在企業(yè)/組織行動之前就要著眼未來，運籌帷幄，以決勝千里。
企業(yè)戰(zhàn)略怎么制定
本章的重點雖然是企業(yè)部門戰(zhàn)略，但讀者首先應該了解企業(yè)業(yè)務部門層次的戰(zhàn)略和公司層次的戰(zhàn)略之間的區(qū)別。
公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體，它主宰著公司各部門之間的資源分配，但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單加總。因為如果是這樣的話，公司的各部門將完全可以獨立運營。(實際上，由于擺脫了整個公司的負擔，它們或許能因此而運營得更好。)在制定各部門戰(zhàn)略的時候，公司領導應當充分考慮到各部門之間的互補關系。比如，在通用電氣，杰克・韋爾奇引入的無邊界理念確保了不同業(yè)務部門經(jīng)理之間能夠經(jīng)常交換彼此的看法，這就會大大提高各部門之間的協(xié)作性，使整個公司的智力資本得到更加有效的發(fā)揮。
公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍，也就是它希望涉足的領域。比如說，霍尼韋爾將自己定義為一家工業(yè)公司;在這種情況下，它通常不會進入消費品領域。
公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務結構，并根據(jù)當前的市場情況判斷是否應當對此結構進行改變以獲得更高的投資回報。比如，20世紀80年代的時候，里根總統(tǒng)的下臺意味著美國政府將大大削減國防預算，航空工業(yè)也將面臨著大規(guī)模的重組，也正是在這一段時間里，通用電氣的表現(xiàn)給整個航空工業(yè)帶來了希望。杰克・韋爾奇認為，如果能夠?qū)⒐井敃r的財務和管理資源應用到其他領域的話，它們必將能夠帶來更高的回報。六西格瑪、數(shù)字化和優(yōu)秀的人員選育流程的實施等工作使整個公司的經(jīng)營業(yè)績得到了顯著提高。杰克・韋爾奇當時提出了一項建議，要求人力資源部門制定出一套系統(tǒng)的方案來進行人才評估，從而為培養(yǎng)未來的領導者打下基礎，今天通用電氣引以為榮的人員選育流程就是由此而開始的。最近，通用電氣又發(fā)起了尋找“未經(jīng)打磨的鉆石的活動”，大力挖掘和培養(yǎng)那些以往沒有被發(fā)現(xiàn)的人才。他們可能由于一些無法控制的因素，比如愚蠢的上司，而正在自己的崗位上苦苦掙扎。這項活動將幫助他們找到一個更適合的工作環(huán)境，取得更大的發(fā)展，并為以后承擔更重要的工作崗位做好準備。
制定戰(zhàn)略計劃
當一個業(yè)務部門開始制定一項戰(zhàn)略的時候，它會清楚地列舉出該部門的發(fā)展方向：它現(xiàn)在處于一種什么狀態(tài)，未來的發(fā)展目標是什么，如何實現(xiàn)這個目標。在對戰(zhàn)略結果所需要的成本進行分析的時候，人們首先應當分析戰(zhàn)略實施過程中可能出現(xiàn)的風險，并同時考慮到可能出現(xiàn)的各種其他因素。戰(zhàn)略陳述應當詳細清晰地列出部門當前的市場地位，并對競爭者的優(yōu)勢和劣勢進行分析。
一份業(yè)務部門的戰(zhàn)略計劃絕對不應當超過50頁的篇幅，而且應該非常容易理解。它的核心應該能夠被精簡到一頁紙之內(nèi)，就像我們前面所談到的AT&T和汽車部件制造商的戰(zhàn)略計劃一樣。如果不能夠在20分鐘內(nèi)用一種簡單而平實的語言描述自己的戰(zhàn)略的話，你實際上就等于沒有制定出任何戰(zhàn)略計劃。“但是，”有些人可能會說，“我的戰(zhàn)略方案非常復雜，不可能用一頁紙說得清楚。”這絕對是廢話。世界上根本不存在所謂的復雜的戰(zhàn)略，存在的只是對一項戰(zhàn)略的復雜的認識。戰(zhàn)略本身并不復雜。所有的戰(zhàn)略最終都可以被總結為幾塊簡單的基石。
拉里：一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃就是你所希望采取的一系列行動。它就像是一幅描述清晰的地圖，應當能夠給你留下足夠的空間來進行調(diào)整和運營。而且，只有當你真正決定采取哪些具體行動，以及如何將其與公司的人員和運營現(xiàn)實結合起來的時候，你才能制定出具體的執(zhí)行方案。
誰來制定計劃
一份真正有效的計劃應當是由執(zhí)行者制定的。企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進行分析，但領導人員必須親自負責制定戰(zhàn)略計劃的核心部分，因為只有他們了解企業(yè)當前面對的商業(yè)環(huán)境以及組織的實施能力。他們在公司中扮演的角色使得他們更加容易引入一些新的思想;知道哪些提議符合市場實際，而哪些提議又是不切實際的;了解實施一項戰(zhàn)略需要企業(yè)具備哪些條件;能夠在不同的方案之間進行衡量;并解決規(guī)劃過程中應當考慮而又常常被忽視的問題。當然，并非所有人都可以通過學習成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略思想家。但如果能夠經(jīng)常參與團隊作業(yè)，能夠得到一位對整個行業(yè)和企業(yè)自身所面臨的環(huán)境有著全面了解的領導人員的指導，并且能夠有效利用開放式對話(執(zhí)行文化的核心)的話，每個人就都能夠在戰(zhàn)略制定過程中貢獻自己的力量，而且每個人都能夠由于成為這種談話的一分子而有所收益。
一個好的戰(zhàn)略制定流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一。它能夠使參與者更加敏銳地感受變化，而這是一頁一頁的文件所無法做到的。因為通過參與戰(zhàn)略制定流程，人們得到的不僅僅是對自己企業(yè)和市場環(huán)境的深刻了解，他們還學會了如何分析和判斷。如何將計劃綜合到一起?如何協(xié)調(diào)整個組織的運營?在回答這些問題的過程中，他們的判斷能力和感覺能力得到了進一步的提高。他們可以從錯誤中學習到很多經(jīng)驗：“在做出假設的時候，我們?yōu)槭裁礇]有預見到可能的變化?”對這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，一方面又能夠很好地培養(yǎng)整個團隊的凝聚力。反過來說，討論過程中產(chǎn)生的能量又可以對整個流程起到一種強化作用。
拉里：企業(yè)的領導者必須具有自行制定戰(zhàn)略的能力，畢竟，他不能把所有的工作都交給戰(zhàn)略規(guī)劃人員，然后把這些成果據(jù)為己有。他必須在構建戰(zhàn)略的過程中肩負起必要的責任，并隨后──在大家就該戰(zhàn)略達成一致意見之后──負責制定出具體的行動計劃方案。
在霍尼韋爾，每次開始構思一項新的戰(zhàn)略計劃之前，我都會召集各部門的總裁、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃人員，有時還包括一名職能人員，我們將就該計劃所面對的一些關鍵問題達成一致。在計劃完成之后──我在公司層面上進行公布之前──每位領導都會與自己的下屬一同對該計劃進行一番評估，提出自己的意見和建議。畢竟，真正的實施者是他們。
制定戰(zhàn)略計劃中的注意事項
拉里：在霍尼韋爾，人們制定戰(zhàn)略計劃總是會給予經(jīng)濟環(huán)境、競爭形勢以及為什么有些公司會比另外一些公司更為成功等問題特別的關注。在制定計劃之前，戰(zhàn)略規(guī)劃人員會首先收集大量有關經(jīng)濟環(huán)境的資料，比如說，我們要進入的市場是一個增長型市場還是萎縮型市場?如果某項業(yè)務所處的市場每年的增長率只有2%，則除非能夠推出新的產(chǎn)品或者是非常有力的戰(zhàn)略，否則你將很難超過這一水平。比如說，霍尼韋爾的汽車制造部門就是如此，它當時處于一個增長非常緩慢的行業(yè)領域里，所以我們就大大降低了該部門的利潤指標，并同時減少了它的資源占有量。
在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，規(guī)劃人員還要列出該部門的市場份額，這在很大程度上反映了該部門是處于市場領導地位，還是一個無足輕重的小卒。市場份額是最有力的評判標準，顯然，它會在很大程度上影響到一個公司的戰(zhàn)略計劃。如果某部門在市場上所占的份額很低，而它又處在一個高速增長的市場環(huán)境當中，則戰(zhàn)略計劃的主要目標就應當是提高該部門的市場占有率。而且它還應當詳細表明，在過去的一年中，該部門的市場占有率是增加還是減少。
戰(zhàn)略計劃還應當包括對該業(yè)務部門主要競爭對手的評估。畢竟，在你構思戰(zhàn)略的時候，你的競爭對手也在準備采取行動。對于霍尼韋爾的航空電子工業(yè)部門來說，它在制定戰(zhàn)略時就對自己的競爭對手(Rockwell Collins和法國的Thalen)進行了詳細深入的分析。
戰(zhàn)略分析的下一個問題是：什么樣的公司能夠在這個行業(yè)的當前環(huán)境下取得成功?它們的成本結構如何?是否有革新性的技術、成熟的分銷系統(tǒng)，以及一個全球化的戰(zhàn)略方案?換句話說，那些在本行業(yè)中取得成功的公司與不成功的公司之間的主要差別是什么?
在制定戰(zhàn)略時，你不能只是胡亂拼湊起一份計劃，然后等著奇跡發(fā)生。一開始就要確定明確的目標：你希望達成什么目標?我們需要在哪些方面取得進一步的改進?這項計劃對我們的真正意義在哪里?目標越詳細清晰，你取得成功的希望也就越大。
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