2017企業(yè)戰(zhàn)略的一般原則是什么
2017企業(yè)戰(zhàn)略的一般原則是什么
企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的謀略，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題的計(jì)謀，企業(yè)戰(zhàn)略的原則是指什么呢?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略原則”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些?
1.中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場(chǎng)
大企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過(guò)進(jìn)行單一品種大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，達(dá)到規(guī)模效益。而當(dāng)今市場(chǎng)需求日益趨向多樣化與個(gè)性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應(yīng)市場(chǎng)需求的變幻化，此時(shí)多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場(chǎng)需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，一旦看準(zhǔn)生產(chǎn)項(xiàng)目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細(xì)的生產(chǎn)計(jì)劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場(chǎng)。瑞士中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活等特點(diǎn)，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費(fèi)者;歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營(yíng)床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國(guó)、日本、法國(guó)、德國(guó)等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，完成銷售額1億多美元。
2.中小企業(yè)可實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場(chǎng)
市場(chǎng)越是細(xì)分，由一個(gè)大公司來(lái)控制市場(chǎng)的可能性就越小，中小企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)就越來(lái)越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，精于某個(gè)產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭(zhēng)做這一類細(xì)分市場(chǎng)中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上逐步提高市場(chǎng)占有率，從而形成自己的經(jīng)營(yíng)特色。青島“金王”集團(tuán)是一家生產(chǎn)蠟燭的民營(yíng)企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺(tái)大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬(wàn)元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒(méi)多久，陳索斌憑著對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場(chǎng)空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價(jià)飆升。到今天，“金王”集團(tuán)已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復(fù)合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬(wàn)多個(gè)品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個(gè)同家和地區(qū)。
3.市場(chǎng)中存在著規(guī)模較小、對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)生產(chǎn)價(jià)值不大的產(chǎn)品市場(chǎng)
市場(chǎng)中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場(chǎng)，可以開發(fā)適應(yīng)一個(gè)小小市場(chǎng)或?qū)I(yè)市場(chǎng)，滿足一群特定消費(fèi)者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)以及與大公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，不斷擴(kuò)大中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)生存空間。在該細(xì)分市場(chǎng)中，大企業(yè)由于認(rèn)為缺乏足夠的市場(chǎng)利潤(rùn)以支撐相應(yīng)的市場(chǎng)開發(fā)成本而不愿意進(jìn)入，例如：—上海美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺(tái)市場(chǎng)、軍用全波段接收機(jī)市場(chǎng)及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來(lái)選擇的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位。首先，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，他們知道這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)都不大，對(duì)大公司來(lái)說(shuō)，規(guī)模小、成本高，不太感興趣;其次，這兩個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場(chǎng)，有一定的市場(chǎng)壁壘;再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競(jìng)爭(zhēng)。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。
4.中小企業(yè)可以集中力量，爭(zhēng)取在某些領(lǐng)域形成相對(duì)優(yōu)勢(shì)
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場(chǎng)戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過(guò)來(lái)，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細(xì)小目標(biāo)市場(chǎng)，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時(shí)間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如上海一家高科技中小企業(yè)在研制無(wú)線短波設(shè)備時(shí)，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國(guó)內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機(jī)的領(lǐng)域內(nèi)，力量對(duì)比不比目前國(guó)內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對(duì)微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財(cái)務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得了勝利?？梢?jiàn)推行比較優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營(yíng)策略。
5.中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國(guó)產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過(guò)“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣?huì)分工。這種形勢(shì)非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實(shí)力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)。例如臺(tái)州經(jīng)濟(jì)，它的一個(gè)重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺(tái)州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細(xì)致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個(gè)零部件，甚至某個(gè)螺絲生產(chǎn)得非常精細(xì)，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個(gè)螺絲的成本降低到最低限度，整個(gè)臺(tái)州市就成了一個(gè)大型摩托車生產(chǎn)集團(tuán)，結(jié)果臺(tái)州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右，從而使中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。
揭秘中小企業(yè)戰(zhàn)略管理致命缺點(diǎn)
到今天，無(wú)論企業(yè)大小，發(fā)展如何大多數(shù)企業(yè)家都明白戰(zhàn)略管理是必不可少的，但是每個(gè)企業(yè)對(duì)待企業(yè)戰(zhàn)略管理的態(tài)度又不盡相同。有的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，奉若圭臬，指望戰(zhàn)略管理能夠確保公司走向一條成功的道路;有的企業(yè)明明有很好的企業(yè)戰(zhàn)略的管理，就是因?yàn)閳?zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。
其實(shí)這兩種態(tài)度都是不正確的，也經(jīng)常會(huì)在企業(yè)主身上發(fā)生。在民營(yíng)企業(yè)中，其在實(shí)施戰(zhàn)略管理體系時(shí)往往由于不足，最終遏制了企業(yè)的快速發(fā)展。在民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理正確的認(rèn)識(shí)
企業(yè)管理不是金科玉律，也不是偉大的預(yù)言。它更像是一種假設(shè)，指出一條道路，一個(gè)方向，讓大家能夠把注意力集中在此，而不至于顧此失彼。但是在發(fā)展得過(guò)程中，一定會(huì)遇見(jiàn)很多岔路，很多意料之外的事情發(fā)生，這都是很難在企業(yè)戰(zhàn)略制定之初就預(yù)見(jiàn)到的，未來(lái)是不確定的，而戰(zhàn)略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時(shí)的調(diào)整。一個(gè)總體戰(zhàn)略管理之下，在戰(zhàn)術(shù)和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰(zhàn)略，反而是為了更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)，而忽視了對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如伺朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理分析流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面反映出，我國(guó)中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
三、盲目模仿，不切實(shí)際
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是對(duì)大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來(lái)無(wú)可厚非。但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒(méi)有形成自身發(fā)展所需的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的變動(dòng)，失去了及時(shí)調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個(gè)長(zhǎng)期的堅(jiān)持的過(guò)程，是始終伴隨企業(yè)發(fā)展的管理過(guò)程，不能指望速成，也不能半途而廢。只有制定出符合自己公司的，實(shí)用的企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中不斷調(diào)整和改變，才能真正讓企業(yè)戰(zhàn)略管理落地。
減少企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤的方法
企業(yè)戰(zhàn)略決策一方面是周密的、無(wú)偏見(jiàn)的決策流程，另一方面則是及時(shí)采取行動(dòng)，必須在這二者之間達(dá)成適當(dāng)?shù)钠胶?。盡管并沒(méi)有一種萬(wàn)應(yīng)靈藥，但是，通過(guò)采取切實(shí)的措施，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)批評(píng)家，維護(hù)思想的多樣性，澄清不同觀點(diǎn)所依據(jù)的基本假設(shè)，以及推動(dòng)在業(yè)務(wù)的輕重緩急之間做出艱難抉擇，都可以為決策提供幫助。
企業(yè)戰(zhàn)略決策時(shí)，要“平衡偏見(jiàn)”，甚至利用偏見(jiàn)。也就是說(shuō)，要在有效的決策中承認(rèn)、鼓勵(lì)和平衡偏見(jiàn)。管理企業(yè)就是把一個(gè)由特別有才華的人組成的龐雜團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)在一起。這其中有些人曾為成功的企業(yè)工作過(guò)，有些則沒(méi)有。有些人是高級(jí)經(jīng)理，有些人則是個(gè)人貢獻(xiàn)者。每個(gè)人都把源于自己所在領(lǐng)域和自我經(jīng)驗(yàn)的偏見(jiàn)帶到會(huì)議桌上。然而在心理層面上，這些基于經(jīng)驗(yàn)的偏見(jiàn)與如今所關(guān)注的行為偏見(jiàn)或許并沒(méi)有多大不同。很好地平衡會(huì)議中的偏見(jiàn)，并發(fā)現(xiàn)真正有效的決策，更重要的是，要能找到達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)。
在一些需要做出重大、困難決策的企業(yè)中，可采用一種列“資產(chǎn)負(fù)債表”的方法來(lái)幫助決定是否進(jìn)行新的風(fēng)險(xiǎn)投資。首先，召集一組具有多樣性的人，使參加會(huì)議的人能給出自己的最佳洞見(jiàn)，還可以考慮其他人的想法，而不必去證明自己的正確性，從而封凍自己的觀點(diǎn)。該方法從這一點(diǎn)出發(fā)，利用一張簡(jiǎn)單的“資產(chǎn)負(fù)債表”整理思路，要求參加會(huì)議的每個(gè)人列出正反兩方面的觀點(diǎn)。在開始這一流程時(shí)，無(wú)需證明自己觀點(diǎn)的正確性，因此也不必封凍自己的觀點(diǎn)，而是可以給出自己的最佳洞見(jiàn)，并可以考慮其他人的想法。
毫不奇怪，這些聰明人將會(huì)揭示出許多相同的問(wèn)題。但是，他們對(duì)這些問(wèn)題的重要程度可能看法不一，這取決于他們各自持有的偏見(jiàn)。直到每個(gè)人都發(fā)了言，并將全部“資產(chǎn)負(fù)債表”公諸于眾后，才讓大家亮出底牌。當(dāng)看到大家填寫的“資產(chǎn)負(fù)債表”后，領(lǐng)導(dǎo)者的判斷往往會(huì)發(fā)生變化。“資產(chǎn)負(fù)債表”流程減少了許多摩擦，當(dāng)人們積極收集支持自己提案的論據(jù)，而對(duì)不支持自己提案的論據(jù)不屑一顧時(shí)，通常就會(huì)引起這種摩擦。它還向決策小組強(qiáng)調(diào)，每個(gè)與會(huì)者都很聰明，都見(jiàn)多識(shí)廣;這是一個(gè)困難的決策，對(duì)于其他不同的判斷，也有充分的容納空間。
通過(guò)對(duì)大家的洞見(jiàn)集思廣益，討論就可以重點(diǎn)關(guān)注那些導(dǎo)致產(chǎn)生這些判斷的偏見(jiàn)和假設(shè)。另外一個(gè)好處是，人們開始注意到自己的偏見(jiàn)。雖然這種方法聽(tīng)起來(lái)可能比較繁瑣和遲緩，但能夠迅速采取行動(dòng)。原因之一是，從來(lái)不試圖要求決策達(dá)到盡善盡美——具有100%的確定性。只是不能在需要的時(shí)間范圍內(nèi)做到盡善盡美?？偠灾?，需要對(duì)每一個(gè)決策進(jìn)行測(cè)試、衡量和改進(jìn)。如果反饋回來(lái)的測(cè)試結(jié)果是積極正面的，就繼續(xù)進(jìn)行下去;如果測(cè)試結(jié)果是消極負(fù)面的，就迅速修正方向。
創(chuàng)建一種“失敗”并不是錯(cuò)誤答案的企業(yè)文化，其非常簡(jiǎn)單的前提是，A計(jì)劃經(jīng)常會(huì)失敗，因此，需要一種流程，通過(guò)它有條不紊地測(cè)試假設(shè)，以制定一個(gè)效果更好的B計(jì)劃。該流程源于一種認(rèn)知：A計(jì)劃可能是基于有缺陷的假設(shè)而制定的，而且，提出某些改弦更張的問(wèn)題對(duì)于獲得一個(gè)更好的答案是極其重要的。如果不同意這一決策，很可能對(duì)這些關(guān)鍵問(wèn)題有一些不同的假設(shè)，且需要決定哪些假設(shè)更正確。在規(guī)模較大的企業(yè)中，造成這種文化困境的原因是，通常會(huì)有一種感覺(jué)，認(rèn)為A計(jì)劃將會(huì)成功。它經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析;它經(jīng)過(guò)審核;它很有活力;它在Excel電子表格上看起來(lái)很棒;它已經(jīng)成為記錄在案，每個(gè)人都必須執(zhí)行的計(jì)劃。而執(zhí)行這種計(jì)劃時(shí)，通常并不會(huì)考慮在不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上去測(cè)試其假設(shè)，從而允許進(jìn)行方向修正。
因此，如果該計(jì)劃是錯(cuò)誤的(經(jīng)常會(huì)如此)，那么，它就是一次完敗。這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)持續(xù)了太長(zhǎng)時(shí)間。已經(jīng)花了太多的錢。已經(jīng)有太多的人為它投入了自己的時(shí)間和精力。在這個(gè)過(guò)程中，許多人的事業(yè)可能會(huì)受到損害。為了創(chuàng)建正確的企業(yè)文化，必須非常清楚，一個(gè)錯(cuò)誤的答案并不是“失敗”，除非這個(gè)錯(cuò)誤被忽視或無(wú)法糾正。
對(duì)不確定性和模糊性泰然處之是領(lǐng)導(dǎo)人的一種重要特質(zhì)。這并不是說(shuō)，他們要模棱兩可，或者變化無(wú)常，或者不清不楚，而是說(shuō)，他們不能躲在某些非黑即白的概念背后。當(dāng)某些人因?yàn)閷?duì)會(huì)議室里其他人的觀點(diǎn)，或決策可能的走向感到不舒服而停止對(duì)話時(shí)，這通常會(huì)導(dǎo)致一種使最佳創(chuàng)意不再能上傳到最高決策層的企業(yè)文化。
當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)各種失誤。事實(shí)上，在任何時(shí)候都可能犯錯(cuò)誤。決策者確實(shí)會(huì)冒險(xiǎn)去增加自己對(duì)失敗努力的承諾，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的努力已經(jīng)有了一種情感投入。避免犯錯(cuò)誤的唯一方法就是避免決策(或至少是極少?zèng)Q策)。但是，這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)逐漸停止發(fā)展。與此相反，應(yīng)該從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，并認(rèn)真聽(tīng)取反饋意見(jiàn)。
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