2017年企業(yè)戰(zhàn)略的重要性是指什么
2017年企業(yè)戰(zhàn)略的重要性是指什么
企業(yè)戰(zhàn)略需要我們好好理解，這企業(yè)戰(zhàn)略的重要性體現(xiàn)在哪里?為什么說企業(yè)戰(zhàn)略很重要?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的重要性”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
論企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
中國大部分中小企業(yè)普遍存在著戰(zhàn)略問題，企業(yè)定位不清晰，沒有核心競爭力，融資難，戰(zhàn)略上迷茫的現(xiàn)象普遍存在著?？梢詮南滤膫€方面來談起。
戰(zhàn)略上迷茫的現(xiàn)象普遍存在著?？梢詮南滤膫€方面來談起。
1為什么很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略定位，甚至很少考慮到給企業(yè)戰(zhàn)略定位?
回答這個疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時國家正處于發(fā)展經(jīng)濟的粗放時期，亂世出英雄，那時候到處都是機會，找一個代言人大吼一聲，各地的代理商經(jīng)銷商排隊上門。只要有產(chǎn)品，每次招商會總是收到一大筆的現(xiàn)金來，這種現(xiàn)象一直延續(xù)到九十年代中期。
再后來做生意的人逐漸多了，這時候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍海，這個時候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風(fēng)險變大。消費市場競爭激烈，消費者聰明起來。于是企業(yè)要做樣板市場，給政策，給經(jīng)驗，還要扶上馬送一程。這個時候的招商不再那么靈驗，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業(yè)的兼并和重組在這個時候是空前的上演。可謂大魚吃小魚。
而到了今天，整個商業(yè)格局又發(fā)生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產(chǎn)生的。一方面外資品牌一個接著一個的進入中國市場，讓國內(nèi)企業(yè)受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運作的新花樣對傳統(tǒng)的商業(yè)模式進行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進行了瓦解，遭受到國外企業(yè)毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產(chǎn)品，曾經(jīng)著名的品牌如今已是過往煙云風(fēng)光不再。這個時候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因為幕后推手是一只只冷酷的資本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內(nèi)企業(yè)相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強大的資本實力進行收購和瓦解。在中國企業(yè)需要引進資本的時候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動聲色，一旦動了聲色，你已經(jīng)逃不了它的布局。
這個時候需要什么樣的企業(yè)家出現(xiàn)呢?需要智慧型的企業(yè)家出現(xiàn)。應(yīng)該說前期的很多創(chuàng)業(yè)老板適應(yīng)不了這樣的態(tài)勢，也看不懂這樣的戰(zhàn)爭，因為這場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內(nèi)市場的競爭是肉搏戰(zhàn)，而這場競爭是殲滅戰(zhàn)，只有高瞻遠矚的智慧型老板方能留下來繼續(xù)戰(zhàn)斗，而淘汰的是一大批舊時代的擅長戰(zhàn)術(shù)型的生意人和商人。他們在戰(zhàn)略上找不著北，徹底的輸在戰(zhàn)略起跑線上。(這仿佛有點像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進入當(dāng)時中國的主流戰(zhàn)場)。
總結(jié)：我們回顧了老板們從膽子大創(chuàng)業(yè)到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現(xiàn)的歷史變遷。便有利于我們發(fā)現(xiàn)自我，找到自己所處的歷史坐標系，才能發(fā)現(xiàn)缺乏戰(zhàn)略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業(yè)沒有考慮到戰(zhàn)略定位的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業(yè)戰(zhàn)略定位是多么的困難呀。
現(xiàn)在是快經(jīng)濟年代，商業(yè)模式極速裂變的年代，市場格局發(fā)生著激烈變化，如果現(xiàn)在還不重視企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么企業(yè)很難健康的發(fā)展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內(nèi)，商戰(zhàn)上被淘汰的將是這樣一大批沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)和老板們。因此，我們必須從現(xiàn)在開始狠抓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略定位。“人無遠慮必有近憂”。
這種戰(zhàn)略定位是一名由傳統(tǒng)商人(生意人)邁向一名企業(yè)家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。
2為什么戰(zhàn)略容易定錯?
給企業(yè)戰(zhàn)略定位需要戰(zhàn)略型的思考模式，長期擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人未必能進行企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人如果肯花心思去想，那么就會思考到更高級的內(nèi)容，這就是戰(zhàn)略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調(diào)項目的錯誤上馬，健力寶第五季飲料項目的錯誤上馬;霸王日化的同質(zhì)化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發(fā)水的上項無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。
3如何能成為一名戰(zhàn)略型的企業(yè)家?
智慧型的企業(yè)家以企業(yè)發(fā)展為本位，志向高遠，他們經(jīng)常思考企業(yè)要做些什么，曾經(jīng)做對了什么，曾經(jīng)做錯了什么，他們能看到企業(yè)的危機所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定位戰(zhàn)略的強烈意識，然后決定給企業(yè)戰(zhàn)略定位，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰(zhàn)略有多高遠，企業(yè)就能走多遠，戰(zhàn)略定位的意識特別強。
首先，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略方向和整體布局，形成企業(yè)基本法，公司的戰(zhàn)略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項目該砍掉，哪些項目該放到核心位置，主項的業(yè)務(wù)如何進行定位，積極尋求企業(yè)發(fā)展思路和出路。從企業(yè)的定位延展到具體項目的定位，把項目做強做精再做大，做到上市規(guī)模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內(nèi)市場的優(yōu)秀品牌，什么時候該做加法，什么時候該做減法，什么時候做短跑，什么時候做長跑，中流擊水，在國際戰(zhàn)場上比拼的格局，尋求項目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業(yè)只有不好的企業(yè)，所以要把每個項目做到行業(yè)的前幾位甚至是第一位就不會被淘汰，就能積極應(yīng)對行業(yè)的改良和產(chǎn)業(yè)的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽說我們有些企業(yè)家項目居然做到了給行業(yè)立標準的地步，是很了不起的，我們常說一流企業(yè)定標準，國際的500強企業(yè)都是定標準的企業(yè)，像格力就是給世界空調(diào)定技術(shù)標準的，華為就是給全球通訊設(shè)備的技術(shù)定標準的。對于這些能夠給行業(yè)定標準的企業(yè)我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個學(xué)術(shù)研究機構(gòu)，比如搞一個什么學(xué)院之類的機構(gòu)，自己親自擔(dān)任院長。這個高端的布局很重要，具有戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略眼光，是戰(zhàn)略投資，比如寶潔有全球美發(fā)研究中心，聯(lián)想有聯(lián)想學(xué)院。首先要為行業(yè)的技術(shù)標準進行普及，服務(wù)于行業(yè)和社會，有力的體現(xiàn)著企業(yè)家的責(zé)任感和使命感;另外一點就是，為企業(yè)的進一步發(fā)展起到推波助瀾作用，做大自身的光環(huán)和影響力和滲透力。很多項目和市場機遇以企業(yè)的名義很難去介入，而以學(xué)院的形式則可以名正言順的進入，既做運動員又做裁判員。這非常有利于企業(yè)的發(fā)展。這種大格局就是當(dāng)之無愧的企業(yè)家了。
無數(shù)的案例告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略定位對了，戰(zhàn)術(shù)上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰(zhàn)略上要以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上要以十當(dāng)一”。這個體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展上來說，我們總能夠引導(dǎo)市場消費，教育消費市場走向健康的消費理念，這也是企業(yè)家要干的事情，產(chǎn)品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產(chǎn)品的研發(fā)和市場消費的研究和普及教育，把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健康的消費理念傳播給消費市場，把優(yōu)質(zhì)的項目推廣到社會。要注重產(chǎn)品定位和市場定位的相輔相成，建立科學(xué)的營銷系統(tǒng)。雖然如今很多企業(yè)都在說營銷，但實際上絕大多數(shù)都是在做銷售型的企業(yè)，因為營銷必須要有科學(xué)的市場研究體系，必須有強大的產(chǎn)品研發(fā)團隊，必須要有較大的資本投入才行。但實際上很少企業(yè)能完全做到這一點，大多數(shù)是同質(zhì)化和穿馬甲的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品很難在主流市場中繼續(xù)生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮(zhèn)市場，再下去最終從柜臺上消失了，成為歷史產(chǎn)品。以健康的消費理念為導(dǎo)向，樹立消費市場的良性消費和科學(xué)消費的態(tài)度，這是企業(yè)家心系于民的責(zé)任感，形成了優(yōu)秀的企業(yè)美譽度，這絕對是戰(zhàn)略型人才方能干出來的大事業(yè)。這是企業(yè)家和商人的本質(zhì)區(qū)別。
4給企業(yè)戰(zhàn)略定位，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標志和代名詞，他們在消費市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理致命缺點
到今天，無論企業(yè)大小，發(fā)展如何大多數(shù)企業(yè)家都明白戰(zhàn)略管理是必不可少的，但是每個企業(yè)對待企業(yè)戰(zhàn)略管理的態(tài)度又不盡相同。有的企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃后，奉若圭臬，指望戰(zhàn)略管理能夠確保公司走向一條成功的道路;有的企業(yè)明明有很好的企業(yè)戰(zhàn)略的管理，就是因為執(zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯失了企業(yè)發(fā)展的機會。
其實這兩種態(tài)度都是不正確的，也經(jīng)常會在企業(yè)主身上發(fā)生。在民營企業(yè)中，其在實施戰(zhàn)略管理體系時往往由于不足，最終遏制了企業(yè)的快速發(fā)展。在民營企業(yè)戰(zhàn)略管理體系中，容易存在如下幾方面的不足：
一、缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略管理正確的認識
企業(yè)管理不是金科玉律，也不是偉大的預(yù)言。它更像是一種假設(shè)，指出一條道路，一個方向，讓大家能夠把注意力集中在此，而不至于顧此失彼。但是在發(fā)展得過程中，一定會遇見很多岔路，很多意料之外的事情發(fā)生，這都是很難在企業(yè)戰(zhàn)略制定之初就預(yù)見到的，未來是不確定的，而戰(zhàn)略管理本身是確定的。因此，一定要不斷地審視，做出適時的調(diào)整。一個總體戰(zhàn)略管理之下，在戰(zhàn)術(shù)和策略上有變化是十分必要的，這不是否定戰(zhàn)略，反而是為了更好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略管理缺乏有效實施方案
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是設(shè)定遠期目標，而忽視了對中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實施的步驟，使得中小企業(yè)空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理分析流于形式。同時，這也從一個側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
三、盲目模仿，不切實際
中小企業(yè)戰(zhàn)略管理分析更多的是對大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗的模仿，這本來無可厚非。但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業(yè)獨有的特點，沒有形成自身發(fā)展所需的企業(yè)核心競爭力。同時，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調(diào)整的先機，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個長期的堅持的過程，是始終伴隨企業(yè)發(fā)展的管理過程，不能指望速成，也不能半途而廢。只有制定出符合自己公司的，實用的企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷調(diào)整和改變，才能真正讓企業(yè)戰(zhàn)略管理落地。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命、核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟狀況以及每個經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價值觀
5、文化沖突
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