2017聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略是什么
聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口，聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略是怎樣的呢？小編為你帶來(lái)了“聯(lián)想集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略
從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經(jīng)走過(guò)了20多個(gè)春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關(guān)口?！皠偝闪⒐疽粋€(gè)月，20萬(wàn)的股本就被人騙走了14萬(wàn);1987年公司還很小的時(shí)候的一次業(yè)務(wù)活動(dòng)，差點(diǎn)被人騙去300萬(wàn)，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進(jìn)口海關(guān)問(wèn)題，1992年黑色風(fēng)暴，還有外國(guó)企業(yè)大舉進(jìn)入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒(méi)有幾個(gè)要死要活的問(wèn)題”，這是柳傳志回首前塵時(shí)的 動(dòng)容。20年來(lái)聯(lián)想跨過(guò)了坎坎坷坷，經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨，演繹著常人無(wú)法“聯(lián)想”的豪情之路。
聯(lián)想的風(fēng)雨歷程
回首過(guò)去，柳傳志的語(yǔ)氣云淡風(fēng)清。也許就是因?yàn)樗?jīng)歷過(guò) “大江東去，浪濤盡，千古風(fēng)流人物”的人生軌跡后，已達(dá)到“上善若水，水潤(rùn)萬(wàn)物而不爭(zhēng)”的境界吧。娓娓的講述，依然有當(dāng)年的豪情余韻。
柳傳志來(lái)自中國(guó)科學(xué)院，過(guò)去在中科院做磁性?xún)?chǔ)存工作。因?yàn)闆](méi)有將成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的方式，柳傳志不得不把設(shè)計(jì)扔在一邊。1984年，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)改革初見(jiàn)成效時(shí)，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人號(hào)召將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)化的產(chǎn)品。柳傳志為做這種工作而激動(dòng)，但是多數(shù)人不理解。人們將科研看作是基礎(chǔ)性工作，看不起商業(yè)活動(dòng)。更重要的是，雖然公司是國(guó)有企業(yè)，但是一開(kāi)始就是按照私人公司模式構(gòu)建的。他必須從銀行和外部融資。20萬(wàn)人民幣的初期投資太少了，對(duì)開(kāi)公司根本不夠。隨著時(shí)間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因?yàn)橛屑夹g(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。但當(dāng)時(shí)，中國(guó)完全是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。政府不準(zhǔn)許聯(lián)想生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，因?yàn)樵谥袊?guó)生產(chǎn)電腦必須要有生產(chǎn)許可證。政府認(rèn)為，中國(guó)有很多工廠，為什么應(yīng)當(dāng)將PC生產(chǎn)許可權(quán)授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們?cè)谙愀劢⒘斯?，首先做貿(mào)易，后來(lái)建了工廠。當(dāng)國(guó)家計(jì)委看到他們有能力之后，它給了他們?cè)S可證。所以他們又回到了中國(guó)。
1988年，柳傳志堅(jiān)決在聯(lián)想貫徹“大船結(jié)構(gòu)”，是因?yàn)榇藭r(shí)聯(lián)想在各地的子公司不聽(tīng)北京總部號(hào)令，自顧自地“劃自己小船”
“大船結(jié)構(gòu)”將權(quán)力收歸集團(tuán)之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒(méi)積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒(méi)有完成任務(wù)。
1994年，為解決“大船”笨拙問(wèn)題，柳傳志提出“艦隊(duì)模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時(shí)又用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)將各條小船“栓”成艦隊(duì)。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開(kāi)始組織聯(lián)想高級(jí)干部培訓(xùn)班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。
這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠(yuǎn)矚的地方。1989年，萬(wàn)潤(rùn)南出走，四通從此失去了靈魂人物，開(kāi)始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實(shí)能解決一時(shí)的利潤(rùn)和生存問(wèn)題;但因?yàn)橘Y源分散，各子公司都長(zhǎng)不大。時(shí)間長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。
柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿(mào)工技”路徑也是對(duì)1980年代誕生企業(yè)成長(zhǎng)的概括。
四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于短缺經(jīng)濟(jì)年代，需求的誕生簡(jiǎn)單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網(wǎng)初起時(shí)以“天禧”電腦“一鍵上網(wǎng)”暢銷(xiāo)一時(shí)。
那個(gè)年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時(shí)期，即對(duì)于進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)稅、國(guó)情和渠道都是一個(gè)個(gè)障礙，提高了進(jìn)入成本，給予國(guó)內(nèi)企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間和空間。
高歌猛進(jìn)的聯(lián)想形成的強(qiáng)大市場(chǎng)包裝和造勢(shì)能力，但當(dāng)市場(chǎng)日趨飽和，新的技術(shù)趨勢(shì)出現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國(guó)企業(yè)，聯(lián)想先學(xué)IBM做IT服務(wù)，其后學(xué)惠普提出“關(guān)聯(lián)應(yīng)用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術(shù)勢(shì)力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。
做一個(gè)企業(yè)是如此復(fù)雜，做一個(gè)大企業(yè)就像成年人要面對(duì)的諸多煩惱，學(xué)不動(dòng)了也要學(xué)，變不了也要變。走過(guò)20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個(gè)孩童，沒(méi)有到工廠當(dāng)學(xué)徒，先到商鋪學(xué)貿(mào)易，長(zhǎng)大了，卻需要和全球來(lái)的對(duì)手競(jìng)賽科學(xué)知識(shí)。
沒(méi)有規(guī)模，生存不下來(lái)，只能指望“二十年后又是一條好漢?！倍鴽](méi)有技術(shù)，結(jié)果則可能是“三十年河?xùn)|、三十年河西?！?/p>
聯(lián)想的發(fā)展道路
聯(lián)想最大的業(yè)務(wù)是惠普激光打印機(jī)和噴墨打印機(jī)。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。還經(jīng)銷(xiāo)IBM小型機(jī)以及微軟應(yīng)用軟件。在經(jīng)銷(xiāo)東芝筆記本的同時(shí)，他們也有自己的品牌，目前它已在中國(guó)市場(chǎng)上占據(jù)了第一。幾年前，中國(guó)筆記本電腦市場(chǎng)很小，一年僅有幾千臺(tái)。后來(lái)，聯(lián)想成為東芝的獨(dú)家代理之后，將其發(fā)展為中國(guó)市場(chǎng)第一品牌。近兩年來(lái)，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過(guò)了東芝。此外，在激光打印機(jī)市場(chǎng)上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競(jìng)爭(zhēng)。在網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品上，聯(lián)想與自己所代理的臺(tái)灣品牌競(jìng)爭(zhēng)同樣產(chǎn)品。思科是高端產(chǎn)品，故不與其競(jìng)爭(zhēng)。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，他們決定將品牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)與第三方代理業(yè)務(wù)分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產(chǎn)。神州數(shù)碼作為新上市公司主要做第三方產(chǎn)品代理業(yè)務(wù)。
從長(zhǎng)期看，聯(lián)想關(guān)注兩個(gè)領(lǐng)域，在這兩方面都以美國(guó)公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國(guó)上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權(quán)，這對(duì)員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個(gè)堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。他們將管理看作兩個(gè)層次。第一層次上是具體細(xì)節(jié)，營(yíng)銷(xiāo)和促銷(xiāo)、渠道管理、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經(jīng)建立。第二是更深層次，他們稱(chēng)其為文化，但也可叫作激勵(lì)和道德。這些東西比建立具體的管理細(xì)節(jié)具有更大意義。
隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿(mào)工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施也更加趨于科學(xué)和規(guī)范。
聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無(wú)法區(qū)分的時(shí)候，我們要反反復(fù)復(fù)細(xì)心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當(dāng)踩過(guò)三步、五步、十步、二十步，證實(shí)了腳下踩的確實(shí)是堅(jiān)實(shí)的黃土路的時(shí)候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個(gè)去觀察、去踩、去試的過(guò)程是謹(jǐn)慎地制定戰(zhàn)略的過(guò)程;而撒腿就跑則比喻的是堅(jiān)決執(zhí)行的過(guò)程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術(shù)原則相符合。
聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務(wù)面做寬，從一種產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展到信息服務(wù)業(yè)務(wù)。因?yàn)閺?4年起聯(lián)想和國(guó)外強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢(shì)。在資金、管理能力、技術(shù)水準(zhǔn)、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠(yuǎn)不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;然而，競(jìng)爭(zhēng)是在中國(guó)展開(kāi)的，聯(lián)想熟悉中國(guó)市場(chǎng)，熟悉中國(guó)客戶(hù)，熟悉中國(guó)環(huán)境，能更充分地調(diào)動(dòng)中國(guó)員工的積極性，在中國(guó)聯(lián)想的市場(chǎng)推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運(yùn)作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品更符合中國(guó)市場(chǎng)的需要。所以在過(guò)去六年的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想占了上風(fēng)。聯(lián)想把本土優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致，應(yīng)該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢(shì)。
聯(lián)想不僅對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)、路線(xiàn)進(jìn)行了設(shè)計(jì)，而且對(duì)達(dá)到近期目標(biāo)、實(shí)行路線(xiàn)的具體戰(zhàn)術(shù)步驟都做了分析、設(shè)計(jì)，并進(jìn)行調(diào)整。聯(lián)想對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心。
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的4個(gè)績(jī)效管理分析注意點(diǎn)
一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)財(cái)務(wù)管理是通過(guò)價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金的籌集和形成、投放和分配、運(yùn)用和周轉(zhuǎn)、收益和成本以及貫穿于全過(guò)程的計(jì)劃安排、預(yù)算控制、分析考核等進(jìn)行的綜合性管理。戰(zhàn)略管理則是一系列決定企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定強(qiáng)調(diào)從企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)出發(fā)，來(lái)檢測(cè)、評(píng)估影響企業(yè)發(fā)展的存在于企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅，找到適宜企業(yè)健康發(fā)展的新戰(zhàn)略方向，達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。因此，一個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)強(qiáng)化該企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本收益的最大化，通過(guò)強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理，在完善各個(gè)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作的前提下，抵消內(nèi)部交易對(duì)個(gè)別會(huì)計(jì)報(bào)表的影響，編制企業(yè)合并會(huì)計(jì)報(bào)表，以全面、真實(shí)反映企業(yè)整體財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。這樣做的優(yōu)點(diǎn)是：一方面，為企業(yè)高層管理人員及時(shí)了解企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略提供準(zhǔn)確依據(jù);另一方面，有利于社會(huì)各方面準(zhǔn)確認(rèn)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果，為企業(yè)與各有關(guān)方面進(jìn)行有益合作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，往往決定了該企業(yè)資源配置的取向和模式，決定著企業(yè)的商業(yè)版圖和未來(lái)發(fā)展，對(duì)于實(shí)現(xiàn)該企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不斷提高管理效率具有深遠(yuǎn)的影響。
二、績(jī)效管理
任何企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)績(jī)效管理。運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的優(yōu)良的績(jī)效管理機(jī)制有利于提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，增強(qiáng)企業(yè)活力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目標(biāo)，直接促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。理查德·威廉姆斯在其《組織績(jī)效管理》一書(shū)中指出：績(jī)效管理是把對(duì)組織的績(jī)效管理和對(duì)員工的績(jī)效管理結(jié)合在一起的一種體系?？梢?jiàn)，績(jī)效管理本質(zhì)上是一種體系。綜合后來(lái)對(duì)績(jī)效管理的延伸和發(fā)展的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理可以定義為：通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)。企業(yè)的績(jī)效管理是一種適應(yīng)新時(shí)代需要的管理模式，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)的工程，完成這項(xiàng)工程需要有效的運(yùn)行機(jī)制、合理的經(jīng)營(yíng)模式和科學(xué)的管理手段。
三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系是相輔相成，不可分割的。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效管理是企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的重要保障。
從企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略角度審視企業(yè)績(jī)效管理，一個(gè)必須認(rèn)真探討與研究的問(wèn)題就是如何在績(jī)效管理中發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視角的績(jī)效管理目標(biāo)。構(gòu)筑企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效管理是建立在公司目標(biāo)基礎(chǔ)上的整體績(jī)效評(píng)估和財(cái)務(wù)平衡管理。把績(jī)效管理與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相聯(lián)系是其顯著的特征。IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事務(wù)部的合伙人兼全球/美國(guó)商業(yè)智能業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人邁克爾·施洛克認(rèn)為，企業(yè)首席財(cái)務(wù)官的職責(zé)正在迅速擴(kuò)張，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)的集中于外部報(bào)告、監(jiān)管報(bào)告以及實(shí)施財(cái)務(wù)政策與流程工作的角色，形勢(shì)不斷要求企業(yè)首席財(cái)務(wù)官擔(dān)當(dāng)企業(yè)合作伙伴，帶領(lǐng)與幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的角色，逐步將其資源及工作重點(diǎn)脫離交易活動(dòng)，從高效地“經(jīng)營(yíng)企業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У亍肮芾砼c優(yōu)化企業(yè)”。這一轉(zhuǎn)折非常重要。雖然在管理財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，采用適當(dāng)?shù)目刂品椒槠髽I(yè)驗(yàn)證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性方面，企業(yè)首席財(cái)務(wù)官與財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)取得了重大進(jìn)步，但是，改善績(jī)效管理狀況同樣是企業(yè)首席財(cái)務(wù)官與財(cái)務(wù)部門(mén)所面臨的巨大挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)，企業(yè)首席財(cái)務(wù)官與財(cái)務(wù)部門(mén)必須改善信息的獲得狀況，從而有效改善績(jī)效管理的方式，推動(dòng)企業(yè)更好、更快的發(fā)展。只有這樣，企業(yè)首席財(cái)務(wù)官及其財(cái)務(wù)部門(mén)才能夠在新形勢(shì)下對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)部、外部環(huán)境應(yīng)對(duì)自如，利用企業(yè)績(jī)效管理等解決方案開(kāi)發(fā)路線(xiàn)規(guī)劃，幫助企業(yè)進(jìn)一步提高透明度和競(jìng)爭(zhēng)力。
四、績(jī)效管理企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的博弈分
企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效涉及4個(gè)層次的內(nèi)容，研究分析財(cái)務(wù)績(jī)效管理中各個(gè)方面力量的博弈，會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和績(jī)效管理帶來(lái)積極的影響。企業(yè)現(xiàn)存的績(jī)效管理的各項(xiàng)準(zhǔn)則、制度都是在財(cái)務(wù)績(jī)效4個(gè)層次方面進(jìn)行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次數(shù)越多，完善的程度就越高，系統(tǒng)各方之間的關(guān)系就越接近“納什均衡狀態(tài)”。對(duì)于財(cái)務(wù)績(jī)效管理的研究，主要是根據(jù)企業(yè)的狀況，對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理績(jī)效評(píng)估，從財(cái)務(wù)管理的過(guò)程和結(jié)果兩個(gè)方面評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、財(cái)務(wù)狀況和資金使用效益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)加強(qiáng)和改善財(cái)務(wù)管理的目的，同時(shí)為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理水平和資金使用效益提供依據(jù)。在績(jī)效管理的研究過(guò)程中，詹姆斯L.吉布森認(rèn)為，影響績(jī)效的層面有3個(gè);個(gè)體效率、群體效率、組織效率;影響效率的層面是3個(gè)：個(gè)體效率、組織效率、社會(huì)效率。筆者認(rèn)為，企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效不僅涉及到企業(yè)的個(gè)體員工，還涉及到企業(yè)的職能部門(mén)、企業(yè)的組織績(jī)效，一直涉及到企業(yè)所處的績(jī)效。從系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，將企業(yè)的個(gè)體員工、職能部門(mén)、企業(yè)組織、社會(huì)看作是一個(gè)互相制約、互相影響的大系統(tǒng)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析，組成企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效博弈中又有4個(gè)小系統(tǒng)的博弈，在博弈的過(guò)程中形成最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理績(jī)效制度。
(一)財(cái)務(wù)績(jī)效管理博弈的原因是信息不對(duì)稱(chēng)
由于買(mǎi)賣(mài)雙方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驅(qū)使下，有信息優(yōu)勢(shì)的一方便會(huì)利用有利的信息使自己獲利，而處于劣勢(shì)的一方則會(huì)采取各種手段去獲取更多的信息，以便作出更為科學(xué)、合理的決策。在企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理過(guò)程中，信息的使用者是非常廣泛的，對(duì)財(cái)務(wù)管理績(jī)效的4個(gè)層面來(lái)講，各個(gè)層面所掌握的信息是不對(duì)稱(chēng)的：個(gè)體員工的信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)影響職能部門(mén)的績(jī)效;職能部門(mén)的信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)影響企業(yè)組織的績(jī)效;企業(yè)組織的信息不對(duì)稱(chēng)會(huì)影響社會(huì)的整體績(jī)效。財(cái)務(wù)績(jī)效管理信息的使用者需求各不相同，而財(cái)務(wù)績(jī)效管理信息本身又是不完全透明的、不對(duì)稱(chēng)的，這必然會(huì)引起財(cái)務(wù)績(jī)效管理信息的使用者與提供者之間的沖突與對(duì)抗，從而產(chǎn)生了博弈。
(二)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)績(jī)效博弈過(guò)程
企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)績(jī)效的博弈包括：個(gè)體員工和職能部門(mén)的博弈，職能部門(mén)和企業(yè)組織的博弈，這兩種類(lèi)型的博弈也稱(chēng)委托――代理博弈。個(gè)人與職能部門(mén)、職能部門(mén)與企業(yè)都是靠契約關(guān)系連接起來(lái)的，也稱(chēng)代理合約。代理理論就是研究在這些合約下，各方參與者如何做出相應(yīng)的對(duì)策。對(duì)于員工個(gè)人而言，由于其并不完全負(fù)擔(dān)部門(mén)財(cái)務(wù)績(jī)效下降所帶來(lái)的成本，因而，員工個(gè)人的行為有時(shí)會(huì)背離職能部門(mén)的利益，造成不必要的耗費(fèi)，產(chǎn)生“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題。在將問(wèn)題簡(jiǎn)單化的情況下，作為代理人的員工個(gè)人會(huì)面對(duì)兩種選擇：一種是努力工作，提高本部門(mén)的績(jī)效;另一種是消極怠工，降低本部門(mén)的績(jī)效。為保證自身利益的最大化，需要職能部門(mén)作出相應(yīng)的對(duì)策，以減少這種“道德風(fēng)險(xiǎn)”的存在。
(三)企業(yè)外部財(cái)務(wù)績(jī)效博弈過(guò)程
企業(yè)組織和社會(huì)的博弈，包括政府和企業(yè)的博弈、投資者與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之間的博弈、會(huì)計(jì)事務(wù)所與企業(yè)的博弈等，此類(lèi)博弈也構(gòu)成代理合約。作為效用最大化的追求者，代理人并非總是以委托人的利益最大化作為其行為的最高準(zhǔn)則，因而為避免目標(biāo)偏離過(guò)大，委托人便須對(duì)代理人設(shè)置恰當(dāng)合理的激勵(lì)與約束機(jī)制，這將產(chǎn)生一定的代理成本，具體包括：委托人發(fā)生的監(jiān)察費(fèi)用，代理人發(fā)生的約束費(fèi)用，剩余損失等。正如代理關(guān)系必然帶來(lái)代理成本一樣，代理成本也會(huì)帶來(lái)相應(yīng)收益，當(dāng)代理收益超過(guò)代理成本時(shí)，代理關(guān)系才能得以維持和發(fā)展。從系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)是存在于社會(huì)的一個(gè)小系統(tǒng)，必然要和政府、投資者、會(huì)計(jì)事務(wù)所等其他系統(tǒng)進(jìn)行博弈，在博弈的過(guò)程中形成最優(yōu)的資源配置，達(dá)到最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理績(jī)效。而由于投資者和政府在專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)濟(jì)成本、時(shí)間成本方面的限制，不可能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的有效監(jiān)管，從而更大的責(zé)任落到了會(huì)計(jì)事務(wù)所的身上，所以會(huì)計(jì)事務(wù)所和企業(yè)的博弈構(gòu)成了最重要的一環(huán)。企業(yè)和會(huì)計(jì)事務(wù)所在許多情況下并不完全了解對(duì)方的選擇，他們決策的目標(biāo)就變?yōu)榻o定自己的類(lèi)型和別人的類(lèi)型依從戰(zhàn)略的情況下，給自己的期望效用最大化。
(四)財(cái)務(wù)績(jī)效管理博弈的進(jìn)一步運(yùn)用
企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效涉及到企業(yè)的個(gè)體員工、職能部門(mén)、企業(yè)的組織績(jī)效、企業(yè)所處的社會(huì)績(jī)效4個(gè)層面，必須系統(tǒng)地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理，在博弈的過(guò)程中形成最優(yōu)的資源配置，達(dá)到最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理績(jī)效。現(xiàn)實(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理的各種準(zhǔn)則、制度，也是各方在績(jī)效4個(gè)層次多次博弈之后形成的。博弈的次數(shù)越多，完善的程度越高，系統(tǒng)各方之間的關(guān)系越接近“納什均衡狀態(tài)”。在納什均衡狀態(tài)下，各種財(cái)務(wù)績(jī)效管理的準(zhǔn)則、制度成為系統(tǒng)各方普遍接受的“市場(chǎng)規(guī)則”。任何人若為暫時(shí)獲得收益而違反規(guī)則，必然會(huì)從別的方面受到更大的懲罰。為了提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平，就必須讓企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部通過(guò)多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顧，從而達(dá)到一個(gè)理想的納什均衡狀態(tài)。
四、結(jié)論
只要認(rèn)真分析基于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的績(jī)效管理面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，準(zhǔn)確地把握世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，善于捕捉稍縱即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，克服不利因素，創(chuàng)造有利條件，就能促進(jìn)我國(guó)企業(yè)的健康發(fā)展。機(jī)遇和挑戰(zhàn)共存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。只要我們搶抓機(jī)遇，避免消極因素帶來(lái)的不利影響，中國(guó)一定會(huì)走上富強(qiáng)之路。
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