2016企業(yè)戰(zhàn)略制定方法
想必有不少的企業(yè)會想知道如何制定企業(yè)戰(zhàn)略的，現如今制定企業(yè)戰(zhàn)略有什么方法嗎?我們如何制定?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略制定方法”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
制定企業(yè)的戰(zhàn)略的方法
1.企業(yè)內外部環(huán)境分析。
對外部環(huán)境分析目的在于:了解哪些外部因素隨企業(yè)的未來發(fā)展而產生影響。認清這些影響的性質，積極的影響是機會，消極的影響是威脅。如何對待不同性質的外部影響并采取相應對策。對企業(yè)內部環(huán)境分析目的在于了解哪些因素會對企業(yè)未來活動產生影響。認清這些影響的性質，支持性的影響是企業(yè)的優(yōu)勢，妨礙性的影響是企業(yè)的劣勢，如何對不同性質的內部環(huán)境因素采取對策。
2.規(guī)定企業(yè)的使命。
企業(yè)的使命包括兩個方面的內容:即企業(yè)哲學和企業(yè)宗旨。所謂企業(yè)哲學是指企業(yè)為其經營活動方式所確定的價值觀，信念和行為準則。企業(yè)宗旨是指規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行的或打算執(zhí)行的經營活動，以及現在的或期望的企業(yè)類型。簡而言之，確立企業(yè)的行為和企業(yè)的經營觀念。
3.制定企業(yè)方針。
方針政策是指企業(yè)行為的總則，它概述了建立目標，選擇戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的框架結構。在制定方針時，需要考慮的一個重要問題是方針應有助于企業(yè)目標的成功實現和戰(zhàn)略的實施。
4.建立長期目標和短期目標。
長期目標規(guī)定企業(yè)執(zhí)行其使命所預期的成果，它的時限通常超出企業(yè)的一個會計年度。短期目標是執(zhí)行性目標，時限在一年以內，是管理者用來實現長期目標的基礎。
5.選擇企業(yè)的目標戰(zhàn)略。
隨著知識經濟的到來，現代企業(yè)的競爭已經變成人才的競爭。知識經濟條件下，經濟發(fā)展中的知識含量高，對過去一直貫穿和滲透于農業(yè)和工業(yè)經濟中的知識的作用就凸顯得日益突出，知識經濟時代的到來，是知識成為社會的主要財富，知識和信息逐步成為與人力、資金并列的企業(yè)第三大“戰(zhàn)略資源”。因此，人力資源的競爭已成為企業(yè)間競爭的焦點。所以企業(yè)應根據自身的特點和發(fā)展狀況，應該建立戰(zhàn)略導向型的人力資源管理，根據客戶總部與下屬公司不同的架構，建立對應的人力資源管理模式，最大程度地通過戰(zhàn)略紐帶將“分割”的人力資源管理職能整合起來，帶動企業(yè)文化、企業(yè)管理等的全面提升，以內部管理的完善獲取市場競爭中的優(yōu)勢。這顯然蘊涵的是運籌學的理念。還可以用指派問題對人員合理分配;用層次分析方法可以確定一個人才評價體系等。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的三個程序
戰(zhàn)略管理發(fā)展——計策、謀略?！秾O子兵法》有云：上兵伐謀。戰(zhàn)爭講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略管理發(fā)展”，小謀略叫“戰(zhàn)術”。戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術的區(qū)別是：戰(zhàn)略管理發(fā)展針對的是全局、長期和基本的問題，而戰(zhàn)術針對的是局部、短期和具體的問題。
高手下棋能夠看到五步之外。戰(zhàn)略管理發(fā)展即是雖同步前進，但能夠見到三步之外的機遇。高明的企業(yè)家最有價值之處，就是能為員工、為企業(yè)找到三步之外的發(fā)展空間。
企業(yè)領導者或者經理人是勇于負責任的，勇于負責既體現為心態(tài)上的主動，也體現在行動上有戰(zhàn)略管理性。所謂有戰(zhàn)略管理，就是根據企業(yè)、員工的實際情況，選擇最有效的方法，有計劃和有步驟地鋪排教育培訓和發(fā)展過程，幫助企業(yè)、員工有效達成目標。
《禮記·中庸》說：“凡事預則立，不預則廢。”意思是說，任何事情如果能預先充分準備就會成功，否則就會失敗。“預”的過程就是制訂目標，設定戰(zhàn)略管理的過程;設定戰(zhàn)略管理不僅是勇于負責心態(tài)的外在展現，也是達成目標的一種重要技巧。人生有了目標，不等于目標就在自己手中了，必須考慮采取怎樣的方法、如何去實現，這就是設定戰(zhàn)略管理發(fā)展。
戰(zhàn)略管理緊跟愿景和目標而先于行動?！秾O子兵法》中有這樣一段話，充分說明了戰(zhàn)略管理的重要性，這段話見于“始計篇”這樣寫道：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!”孫武認為“廟算”基本上可以決定勝負。在開戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過敵人的，是因為計算周密，勝利條件多;開戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過敵人的，是因為計算不周，勝利條件少。計算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計算，沒有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰(zhàn)爭情勢，制定作戰(zhàn)方略，排兵布陣，計算得失，也就是設定戰(zhàn)略管理。
戰(zhàn)略管理的最高境界應該是《漢書·高帝紀》中那句膾炙人口的話：“運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。”戰(zhàn)略管理發(fā)展的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應猝，兵不預謀不可以制勝，”和《論語·述而》記敘孔子愿意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。
1965年，美國人發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，從此，“戰(zhàn)略管理發(fā)展”這一概念進入企業(yè)領域。戰(zhàn)略管理是指向目標的計劃，是實現目標有步驟的行動綱領。企業(yè)戰(zhàn)略管理發(fā)展的概念包含了一個組織全面的目標、決策模式、業(yè)務領域、企業(yè)文化及企業(yè)本質。
糧草未動，戰(zhàn)略管理先行。設定企業(yè)戰(zhàn)略管理一般經過三個程序，其一，認知性程序，對組織外部環(huán)境和內部能力進行理性理解;其二，社會和組織化程序，通過有效溝通，取得一致性意見;其三，行政化程序，明確組織內部權利產生、保留和調任方法。
品績管理是一個有方向、有戰(zhàn)略管理發(fā)展的過程，在此之前就應該謀劃在心了。品績管理是設定戰(zhàn)略管理的發(fā)力點，在企業(yè)/組織行動之前就要著眼未來，運籌帷幄，以決勝千里。
企業(yè)戰(zhàn)略咨詢工具：行業(yè)分析
一、行業(yè)分析的目的：尋找“機會空白點”
行業(yè)分析的時間限制通常為未來三年、五年或十年。行業(yè)分析的目的是找到“機會空白點”，即評價本行業(yè)投資價值的高低。行業(yè)分析是結論導向的分析，行業(yè)分析報告的每一頁PPT均是對結論的直接論證(可以有多個結論)，任何對結論沒有直接支撐作用的內容均不應出現在報告中。北大縱橫實踐中，部分行業(yè)分析報告會在開篇即點名行業(yè)分析結論，如：“嚴重過剩的產能，不斷擴大的市場規(guī)模，低廉的勞動成本及整車廠的惡性競爭都將導致車價不斷下降，并出現價格成本對利潤的雙重擠壓。”
二、行業(yè)分析的維度：需求與供給
如何確定本行業(yè)投資價值的高低?通常從需求、供給兩個維度進行分析。當然，所有數據都需要在歷史數據的基礎上對未來進行預測。需求維度是對行業(yè)周期和波動的判斷，判斷的數據基礎是市場需求規(guī)模及增長率。供給維度是對行業(yè)競爭情況的判斷，通過進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及同行業(yè)競爭等五個方面的分析進行判斷，其數據基礎為價值鏈各環(huán)節(jié)的市場集中度、投資額、利潤率、應收賬款周轉率等。
行業(yè)分析中涉及到大量的數據預測，嚴謹的分析方法是以宏觀分析定性，以統計和計量的方法定量。但是由于部分數據難以獲取以及項目時間約束，實踐中多采用引用或合理推斷的方式進行彌補。咨詢公司面試時“北京有幾家酒吧”之類的問題，就是對推算能力的考察。
三、行業(yè)分析的關鍵：行業(yè)細分
只有細分行業(yè)的分析才對企業(yè)具有實際意義。判斷行業(yè)分析深入程度的關鍵指標就是行業(yè)細分程度，這也是行業(yè)分析需要長期積累的原因。嚴格來說，深入的行業(yè)分析應在產品級別，如，機械行業(yè)可分為八類，其中重型機械又可分為三類，其中礦山冶金機械又可分為五類，其中冶煉回轉設備又可分為十八種產品，而這十八種產品的供給和需求分析就是深入的行業(yè)分析。但是在實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略制定不需要如此深入的行業(yè)分析，三級行業(yè)分析已經足夠，再深入就是項目可行性研究的范疇了。
四、行業(yè)分析與競爭策略的銜接：標桿分析/競爭對手分析
行業(yè)分析中多涉及對同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的分析，包括標桿分析和競爭對手分析兩類。標桿分析在國企、事業(yè)單位戰(zhàn)略咨詢中較為常見，原因是此類企業(yè)/單位受體制約束，難以大程度創(chuàng)新，學習優(yōu)秀企業(yè)已有經驗，獲得低風險穩(wěn)步發(fā)展是兩全的方法。
在市場競爭性高的行業(yè)中，競爭對手分析是戰(zhàn)略咨詢中非常重要的模塊。競爭對手分析的目的不是學習，而是尋找競爭對手優(yōu)勢下的弱點，為下一步差異化定位做準備。競爭對手的分析關注兩項內容，定位和配稱。定位，即企業(yè)/產品在市場中的定位。如春秋航空定位為廉價航空。配稱，即企業(yè)為獲得定位而作出的戰(zhàn)略選擇，如春秋航空采用單一機型(空客A320)、單一艙位(經濟艙)、高客座率、低銷售費用等競爭策略。競爭對手優(yōu)勢下的弱點就表現在其定位和配稱中。如奔馳定位為經典，內涵深厚，大氣沉穩(wěn);其必然的弱點就是張揚和活力。這時，寶馬出現了，定位為以駕駛者為中心，操控性更強，張揚有活力。競爭對手分析就是要找到“奔馳”的弱點，為打造“寶馬”奠定基礎。
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