2016企業(yè)戰(zhàn)略制定流程
2016企業(yè)戰(zhàn)略制定流程
進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略制定有什么流程和程序嗎?現(xiàn)如今的企業(yè)想要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略制定，有什么好的方法?小編為你帶來(lái)了“企業(yè)戰(zhàn)略制定”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)程序
策略——計(jì)策、謀略?！秾O子兵法》有云：上兵伐謀。戰(zhàn)爭(zhēng)講究謀略，謀略有大有小，大謀略叫“戰(zhàn)略”，小謀略叫“戰(zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對(duì)的是全局、長(zhǎng)期和基本的問(wèn)題，而戰(zhàn)術(shù)針對(duì)的是局部、短期和具體的問(wèn)題。
高手下棋能夠看到五步之外。策略即是雖同步前進(jìn)，但能夠見(jiàn)到三步之外的機(jī)遇。高明的企業(yè)家最有價(jià)值之處，就是能為員工、為企業(yè)找到三步之外的發(fā)展空間。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者經(jīng)理人是勇于負(fù)責(zé)任的，勇于負(fù)責(zé)既體現(xiàn)為心態(tài)上的主動(dòng)，也體現(xiàn)在行動(dòng)上有策略性。所謂有策略，就是根據(jù)企業(yè)、員工的實(shí)際情況，選擇最有效的方法，有計(jì)劃和有步驟地鋪排教育培訓(xùn)和發(fā)展過(guò)程，幫助企業(yè)、員工有效達(dá)成目標(biāo)。
《禮記·中庸》說(shuō)：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”意思是說(shuō)，任何事情如果能預(yù)先充分準(zhǔn)備就會(huì)成功，否則就會(huì)失敗。“預(yù)”的過(guò)程就是制訂目標(biāo)，設(shè)定策略的過(guò)程;設(shè)定策略不僅是勇于負(fù)責(zé)心態(tài)的外在展現(xiàn)，也是達(dá)成目標(biāo)的一種重要技巧。人生有了目標(biāo)，不等于目標(biāo)就在自己手中了，必須考慮采取怎樣的方法、如何去實(shí)現(xiàn)，這就是設(shè)定策略。
策略緊跟愿景和目標(biāo)而先于行動(dòng)?！秾O子兵法》中有這樣一段話，充分說(shuō)明了策略的重要性，這段話見(jiàn)于“始計(jì)篇”這樣寫道：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無(wú)算乎!”孫武認(rèn)為“廟算”基本上可以決定勝負(fù)。在開(kāi)戰(zhàn)之前，“廟算”能夠勝過(guò)敵人的，是因?yàn)橛?jì)算周密，勝利條件多;開(kāi)戰(zhàn)之前，“廟算”不能夠勝過(guò)敵人的，是因?yàn)橛?jì)算不周，勝利條件少。計(jì)算周密，勝利條件多的，可能勝敵;計(jì)算不周，勝利條件少的，不能勝敵，何況根本不計(jì)算，沒(méi)有勝利條件的情況!“廟算”是古代出師前在廟堂商議謀劃，分析戰(zhàn)爭(zhēng)情勢(shì)，制定作戰(zhàn)方略，排兵布陣，計(jì)算得失，也就是設(shè)定策略。
策略的最高境界應(yīng)該是《漢書(shū)·高帝紀(jì)》中那句膾炙人口的話：“運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外。”策略的重要性還可以從宋代詞人辛棄疾“事不前定不可以應(yīng)猝，兵不預(yù)謀不可以制勝，”和《論語(yǔ)·述而》記敘孔子愿意共事之人一定要“好謀而成者也”得到印證。
1965年，美國(guó)人發(fā)表了《企業(yè)戰(zhàn)略論》，從此，“戰(zhàn)略”這一概念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)域。策略是指向目標(biāo)的計(jì)劃，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有步驟的行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)策略的概念包含了一個(gè)組織全面的目標(biāo)、決策模式、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、企業(yè)文化及企業(yè)本質(zhì)。
糧草未動(dòng)，策略先行。設(shè)定企業(yè)策略一般經(jīng)過(guò)三個(gè)程序，其一，認(rèn)知性程序，對(duì)組織外部環(huán)境和內(nèi)部能力進(jìn)行理性理解;其二，社會(huì)和組織化程序，通過(guò)有效溝通，取得一致性意見(jiàn);其三，行政化程序，明確組織內(nèi)部權(quán)利產(chǎn)生、保留和調(diào)任方法。
品績(jī)管理是一個(gè)有方向、有策略的過(guò)程，在此之前就應(yīng)該謀劃在心了。品績(jī)管理是設(shè)定策略的發(fā)力點(diǎn)，在企業(yè)/組織行動(dòng)之前就要著眼未來(lái)，運(yùn)籌帷幄，以決勝千里。
企業(yè)戰(zhàn)略制定方法與實(shí)踐
隨著企業(yè)行為的全球化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的市場(chǎng)、國(guó)家和企業(yè)之間及企業(yè)內(nèi)部的邊界逐漸淡化，產(chǎn)品和服務(wù)也越來(lái)越知識(shí)密集化，充滿生機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)這一商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)特征和競(jìng)爭(zhēng)力量也是無(wú)情的，使企業(yè)特別是管理者需要預(yù)計(jì)和回應(yīng)各種變化，以使公司保持活力。這就要求企業(yè)必須形成和實(shí)施使企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略是打出來(lái)的，不是制定出來(lái)的，并且絕對(duì)不能用已知的經(jīng)驗(yàn)來(lái)預(yù)測(cè)未知的世界，實(shí)施過(guò)程中需要回過(guò)頭看看目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)、市場(chǎng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，離目標(biāo)越來(lái)越近，戰(zhàn)略就會(huì)越來(lái)越清晰。
戰(zhàn)略分析的常用工具通?？梢苑譃橐韵滤念悾篜EST(宏觀環(huán)境分析)、SWOT(行業(yè)環(huán)境分析)、五力模型(行業(yè)環(huán)境分析)、價(jià)值鏈(企業(yè)分析)。
(1)PEST：分別從Political(政治)、Economic(經(jīng)濟(jì))、Social(社會(huì))、Technological(技術(shù))四個(gè)要素去觀察宏觀環(huán)境，確定大方向是否正確。吳文忠老師認(rèn)為不賺錢、沒(méi)有市場(chǎng)、違法、沒(méi)有技術(shù)門檻的事情不能做。所以社會(huì)文化就成了其中最重要的因素，在大環(huán)境下誰(shuí)來(lái)引領(lǐng)市場(chǎng)消費(fèi)，這需要對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行深刻的分析，如果忽略了市場(chǎng)就沒(méi)有發(fā)揮的舞臺(tái)，前期調(diào)研市場(chǎng)需求很有必要。
(2)SWOT：是一種企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，是一種思維方式，根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。劣勢(shì)分析不夠是成敗的關(guān)鍵，弱點(diǎn)分析透徹準(zhǔn)確后，可想辦法使劣勢(shì)最下化，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)一把手在進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候，切忌輕描淡寫，一定要沉下心來(lái)深究，經(jīng)過(guò)大量的思考去總結(jié)、凝練、歸納。
(3)五力模型：從市場(chǎng)的角度對(duì)供應(yīng)商、潛在的進(jìn)入者、客戶、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者五個(gè)因素進(jìn)行深入客觀的分析。其中供應(yīng)商是決定供應(yīng)商力量大小的主要因素、潛在的進(jìn)入者是決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素、客戶是決定買方力量大小的主要因素討價(jià)還價(jià)能力、替代產(chǎn)品是決定替代威脅性的主要因素、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者是決定行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)程度的主要因素。分析過(guò)程中，往往會(huì)產(chǎn)生誤判，因此一定要客觀的分析。
(4)價(jià)值鏈：價(jià)值鏈分析在實(shí)踐過(guò)程中尤為重要，如何提高經(jīng)營(yíng)額和市場(chǎng)份額，如何進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分?就需要對(duì)價(jià)值進(jìn)行定位，選擇價(jià)值是為了解決市場(chǎng)需求，分析產(chǎn)品的利益價(jià)值。了解多方位信息后，整理有效信息，根據(jù)企業(yè)自身能力從而選擇目標(biāo)。價(jià)值交付系統(tǒng)屬于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，對(duì)于研發(fā)企業(yè)，如何創(chuàng)造與如何運(yùn)營(yíng)同等重要。接下來(lái)的一個(gè)環(huán)節(jié)宣傳價(jià)值涉及到如何銷售，如何讓客戶理解價(jià)值定位，銷售核心的競(jìng)爭(zhēng)力取決于內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定依次分別為戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略目標(biāo)、階段目標(biāo)四個(gè)過(guò)程。戰(zhàn)略定位是愿景，是業(yè)務(wù)的選擇與定位;戰(zhàn)略取向是戰(zhàn)略路徑的設(shè)定，其核心是公司業(yè)務(wù)方向和模式的選擇，一定要思考清楚;戰(zhàn)略目標(biāo)是公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的具體指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定，目標(biāo)的確定對(duì)企業(yè)后期的工作發(fā)展特別重要;而階段目標(biāo)是同一具體指標(biāo)體系下公司與業(yè)務(wù)發(fā)展的階段性目標(biāo)設(shè)定。
制定過(guò)程中，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)自身的特征、現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行客觀分析來(lái)制定階段目標(biāo)。寧愿慢一點(diǎn)多花點(diǎn)時(shí)間，也要分析的更細(xì)致一點(diǎn)把工作做到極致。一旦完成制定，可以反過(guò)來(lái)進(jìn)行SWOT分析，這樣對(duì)公司做出更準(zhǔn)確的決策有很大的幫助。
第一步戰(zhàn)略目的就是企業(yè)的定位;第二步戰(zhàn)略路線直接決定了事情怎么做，怎么對(duì)資源進(jìn)行配置;第三步階段目標(biāo)即為年度目標(biāo)、年度計(jì)劃和預(yù)算、重點(diǎn)工作，其中最重要的是能力建設(shè);第四步是組織保障，包含了組織架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、干部和人力資源配置，一個(gè)組織的達(dá)成需要不斷的激勵(lì)才可以更加成熟;最后一步是定性評(píng)估，對(duì)階段性目標(biāo)進(jìn)行總結(jié)，定性定量的評(píng)估并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整修正。
在執(zhí)行五步法的時(shí)候需要格外關(guān)注以下三點(diǎn)：
(1)企業(yè)目的與階段性目標(biāo)：愿景基本保持，目標(biāo)不斷挑高。目的是起點(diǎn)，也是衡量執(zhí)行結(jié)果的最終指標(biāo)，顆粒度要粗，但要堅(jiān)定。中期戰(zhàn)略目標(biāo)，要確保達(dá)成里程碑。計(jì)劃的顆粒度要細(xì)，保證“說(shuō)到做到”。
(2)能力建設(shè)，要落在戰(zhàn)略規(guī)劃中：明確需要構(gòu)建的核心能力，并在重點(diǎn)工作中予以安排。組織架構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制要給予保障，團(tuán)隊(duì)參與“評(píng)估調(diào)整”以提高能力。
(3)執(zhí)行力強(qiáng)弱與否，與規(guī)劃組織工作直接相關(guān)：在執(zhí)行過(guò)程中核心團(tuán)隊(duì)需要深度參與，溝通戰(zhàn)略本意，就容易在“可執(zhí)行的戰(zhàn)略目標(biāo)”上達(dá)成共識(shí)提高站位，減少各部門“屁股決定腦袋”，增強(qiáng)協(xié)作性深度研究或復(fù)雜規(guī)劃，應(yīng)成立專項(xiàng)戰(zhàn)略小組，為CEO提供“決策支持”，乃至在為保證執(zhí)行力而承擔(dān)“支持決策”作用戰(zhàn)略分歧大、需就戰(zhàn)略意圖統(tǒng)一思想，不妨增大討論范圍延長(zhǎng)制定時(shí)間，以適當(dāng)犧牲制定效率換取團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率。
吳文忠老師在創(chuàng)立大連醫(yī)諾生物有限公司前，曾任職于中國(guó)科學(xué)院水生生物研究所，完成了科研人員向創(chuàng)業(yè)者的華麗轉(zhuǎn)變。這一過(guò)程吳文忠老師有著深切的感悟，他認(rèn)為實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程需要攻克一系列難題，需要一個(gè)較長(zhǎng)的演變過(guò)程。
從“蒙著打”到“瞄著打”
2002年，吳文忠老師到中科院大連化學(xué)物理研究所做技術(shù)交流，同一起參加交流的大連市開(kāi)發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)在交談中發(fā)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)區(qū)當(dāng)時(shí)正著手推進(jìn)現(xiàn)代中藥產(chǎn)業(yè)，經(jīng)過(guò)洽談，與開(kāi)發(fā)區(qū)政府達(dá)成了合作意向，之后雖幾經(jīng)周折，但最終在政策的指引下在大連創(chuàng)立了自己的公司。創(chuàng)業(yè)初期，公司面臨的困難很多。但他從來(lái)沒(méi)有退縮，想好了就要做!一旦決定創(chuàng)業(yè)，謀定而后動(dòng)，不給自己留后路，創(chuàng)業(yè)的決心和意志是非常關(guān)鍵的因素。
醫(yī)諾的第一桶金從技術(shù)外包開(kāi)始。吳文忠老師明白生存就是發(fā)展，得先從擅長(zhǎng)的開(kāi)始做起。由于自身是科研出身的，所以就從給國(guó)外醫(yī)藥類公司做研發(fā)外包開(kāi)始賺錢，后來(lái)又決定以市場(chǎng)為導(dǎo)向來(lái)開(kāi)發(fā)自己的產(chǎn)品。實(shí)驗(yàn)室成果不能轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和商品是制約經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要因素，對(duì)科研人員來(lái)說(shuō)，讓自己的技術(shù)轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品更是一種價(jià)值的體現(xiàn)。
創(chuàng)業(yè)初期，先解決生存的問(wèn)題，在還沒(méi)有明確自己做什么產(chǎn)品的階段，先利用自身優(yōu)勢(shì)從容易賺錢的事情做起，逐步總結(jié)，找到適合自己的產(chǎn)品化之路。同時(shí)，這個(gè)過(guò)程也是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的過(guò)程，需要群策群力來(lái)尋求突破。能否發(fā)現(xiàn)商機(jī)，能否堅(jiān)定不移地專注把產(chǎn)品做出來(lái)是起步階段的核心;這個(gè)過(guò)程需要一把手身先士卒的帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起奮斗，通過(guò)階段性的成果不僅證明和提升了團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，也凝聚了團(tuán)隊(duì)的士氣。
“潛下去，浮上來(lái)”
CEO要分配足夠的時(shí)間，深入到核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)科研型CEO不僅要做技術(shù)專家，更要掌握市場(chǎng);CEO要掌握目標(biāo)與KPI的真實(shí)關(guān)系，更有效的發(fā)揮考核激勵(lì)的導(dǎo)向作用;通過(guò)“下潛”，對(duì)于現(xiàn)狀和規(guī)劃有更深刻體會(huì)，避免“站著說(shuō)話不腰疼”;只有CEO才最有可能“浮上來(lái)”，總結(jié)規(guī)律，做出“評(píng)估調(diào)整”的決定。如果對(duì)業(yè)務(wù)本身的每個(gè)環(huán)節(jié)了解不透徹，細(xì)節(jié)挖得不夠，對(duì)下面每個(gè)部門也不清楚，是沒(méi)有資格退出畫(huà)面看畫(huà)的。
著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，搭班子，帶隊(duì)伍
2008年，醫(yī)諾的發(fā)展卻遭遇了瓶頸。吳文忠老師開(kāi)始反思醫(yī)諾自身的問(wèn)題，認(rèn)為是公司的決策出了問(wèn)題。因?yàn)樽约阂恢痹谟醚邪l(fā)的心態(tài)做公司，而沒(méi)有思考如何管理公司，使公司穩(wěn)定的發(fā)展;如何讓員工想到一起去，銷售市場(chǎng)如何協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)……;但此時(shí)公司沒(méi)有形成真正核心的管理團(tuán)隊(duì)，找不到可以一起商議決策的人。
通過(guò)采取參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)如何管理企業(yè)、引入志同道合的人來(lái)彌補(bǔ)自己的短板并完善公司治理這些措施，公司班子和管理團(tuán)隊(duì)也逐步組建起來(lái)，2009年至今，銷售額翻了十幾倍。
企業(yè)是員工共同的事業(yè)，企業(yè)的未來(lái)就是所有員工的未來(lái)，我們不應(yīng)只看眼前的發(fā)展，而應(yīng)考慮公司的持續(xù)增長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。一個(gè)人的力量畢竟有限，拓展團(tuán)隊(duì)的力量是強(qiáng)大的，適時(shí)引進(jìn)能將公司做大做強(qiáng)的合作伙伴，共同謀劃發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展有其內(nèi)在規(guī)律，但只要團(tuán)隊(duì)能找到正確的努力方向，可使公司的發(fā)展少走很多彎路。
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