1996年，時任哈佛大學教授的Brandenburger和Stuart發(fā)表了《基于價值的企業(yè)戰(zhàn)略》一文，為企業(yè)的價值戰(zhàn)略提供了一個簡單而又經典的分析框架(圖1)。他們認為企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值不僅僅包括企業(yè)所產生的凈利潤(即企業(yè)的價格減去成本)，還包括企業(yè)為其下游的用戶和上游的供應商所創(chuàng)造的價值。

　　與以往只關注企業(yè)自身的分析框架不同，價值戰(zhàn)略的分析框架更強調企業(yè)為其所在價值鏈創(chuàng)造的價值。這為研究和理解企業(yè)的價值創(chuàng)造提供了更加開放和新穎的視角。

　　對于后金融危機時代的中國企業(yè)來說，重新審視這一分析框架有著非常重要的戰(zhàn)略意義。

　　核心在于價值創(chuàng)造　　而非價值分配

　　金融危機的沖擊，將中國企業(yè)“如刀片一般薄”的利潤空間展示在了世人面前，也在深刻地拷問著中國企業(yè)長久以來的競爭思維。

　　在一些競爭較為激烈的行業(yè)，價格戰(zhàn)成為中國企業(yè)的主要競爭模式。這種競爭模式雖然可以在短時間內消化庫存，提升市場份額，卻可能傷害企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值的能力，影響整個行業(yè)的健康發(fā)展。比如那些曾經發(fā)生在彩電行業(yè)、手機行業(yè)、VCD行業(yè)的降價大戰(zhàn)，最后的結果無不是一損俱損。

　　在一些集中度較高的行業(yè)，很多中國企業(yè)采取提價或者壓低成本的方式競爭，利用議價能力將成本和風險向上下游轉移。比如在金融、電信等具有壟斷性質的行業(yè)，消費者所能享受到的產品和服務質量永遠跟不上價格上漲的腳步，上游供應商的利潤空間也由此被一再壓低。這種競爭模式是不折不扣的零和博弈:一方面，日益離譜的價格會導致消費能力和消費意愿的下降，對企業(yè)未來的市場規(guī)模和質量產生不利影響;另一方面，擠壓供應商的盈利空間會導致供應商創(chuàng)新乏力，企業(yè)上游成本下降的空間也將受到限制。這一切終將反作用于企業(yè)，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　這些競爭模式來自于以企業(yè)價值為核心的競爭思維。中國企業(yè)往往過于關注如何通過影響價格和成本與價值鏈的上下游爭奪利潤，但卻忽視了價值鏈上其他個體所獲得的價值。其實，價值鏈猶如企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，系統(tǒng)內的零和博弈無助于整個生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。相反，這種以犧牲價值鏈中其他個體價值為代價的競爭模式最終將傷害到價值鏈中的每一個個體，當然也包括那些臨時的“勝利者”。

　　價值戰(zhàn)略的核心在于價值創(chuàng)造而非價值分配。Brandenburger和Stuart認為，企業(yè)所創(chuàng)造的價值，一方面源于其為用戶創(chuàng)造的價值，另一方面則來自于其為供應商創(chuàng)造的價值。企業(yè)的價值創(chuàng)造應當拓展整個價值鏈的邊界，只有將價值鏈的“蛋糕”做大，企業(yè)才能分到更多的“蛋糕”。換言之，價值創(chuàng)造是價值分配的前提，如果拋開這個前提，那么對價值分配的探討將遠離價值戰(zhàn)略的本質。

　　無論是為用戶還是為供應商創(chuàng)造價值，都談不上是新穎的管理理念，但在實踐中，真正能夠采用這種價值戰(zhàn)略的企業(yè)卻是寥寥。其原因之一在于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構和流程結構都在一定程度上限制了價值戰(zhàn)略發(fā)揮的空間，自上而下的“正三角”組織結構帶來的決策周期的冗長和決策信息的不完善，極大地影響了企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的速度和效率。另一方面，在傳統(tǒng)的流程結構中，企業(yè)與供應商相對獨立，協(xié)調雙方利益變得非常困難。

　　此時，探尋適合價值創(chuàng)造的組織結構和流程結構，是企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中所面臨的一個巨大的挑戰(zhàn)。而海爾的一系列的探索和嘗試，為以上與價值戰(zhàn)略相關的問題提供了具有借鑒意義的答案。

　　2007年，海爾啟動1000天再造計劃，開始探索新的商業(yè)模式。2009年，海爾確定了“人單合一雙贏”的商業(yè)模式，將用戶價值放在了企業(yè)戰(zhàn)略的核心位置，并對企業(yè)的組織結構和流程結構進行了一系列的變革，為其企業(yè)戰(zhàn)略提供制度保障。

　　“倒三角”組織結構:為用戶創(chuàng)造價值

　　創(chuàng)造用戶價值的關鍵在于如何快速準確地發(fā)現和滿足用戶千差萬別且不斷變化的需求。采用傳統(tǒng)組織結構的企業(yè)，在應對這種挑戰(zhàn)時，出現了一些問題。首先，在傳統(tǒng)企業(yè)“正三角”(金字塔式)的組織結構中，市場信息和決策權分離。一線的員工雖掌握最準確、最及時的市場信息，卻無法決策，而處在“金字塔”上層的領導雖擁有決策權，卻遠離市場。“自下而上”的信息反饋和“自上而下”的決策傳遞，一方面拉長了組織決策的時間，另一方面，造成了傳遞過程中信息和決策的失真。其次，在傳統(tǒng)組織結構中，各流程環(huán)節(jié)獨立，彼此的信息流動不通暢，責任難以分清，增加了企業(yè)的協(xié)調成本，降低了對市場需求的反應速度。

　　為了解決這些問題，海爾于2009年5月提出建立“倒三角”的組織結構(圖2)，力圖借此改變企業(yè)內部的信息流動和決策方式，增強企業(yè)響應用戶需求的能力。而“自主經營體”就是這種組織結構的集中體現。

　　海爾從2007年開始探索“自主經營體”的運營模式，并在2009年取得初步成效。“自主經營體”是在用戶需求推動下建立的自主經營團隊。市場人員在一線銷售和調研中發(fā)現用戶需求之后，有權選擇來自內部市場鏈各環(huán)節(jié)的人員(包括企劃、研發(fā)、供應鏈、人力、物流等環(huán)節(jié))組成“自主經營體”，共同對用戶的需求進行反應。在自主經營體中，海爾的市場人員被賦予了更大的決策和整合資源的權力，從而使海爾能夠更加迅速準確地發(fā)現和滿足用戶的需求。