要確定公司的核心競爭力，至少有三種檢驗方法可以利用。

首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力，能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務領域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場而不足為奇的原因。

第二，核心競爭力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發(fā)動機專長就滿足了這個條件。

最后一點，核心競爭力應當具備競爭對手難以模仿的特性。如果核心競爭力是各項技術和生產技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術，但是要復制其內部協(xié)調與學習的整體模式卻非常困難。在20世紀60年代初期，JVC決定致力于打造錄像帶技術方面的核心競爭力，這一核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀70年代末，美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎的視頻轉動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。

幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力（capabilities），那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構建核心競爭力的基礎，不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。

大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了。倘若主要根據(jù)最終產品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產（OEM）“租進來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉向外部供應商以便削減內部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。

以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱與現(xiàn)代（Hyundai）。1985年？1987年，它外包的發(fā)動機從252，000臺增加到了382，000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產嗎？更不必說設計工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預算少于通用汽車以及豐田，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關的技術整合到一起，并且將它們充分地轉化為整個公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產品。