企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
中國大部分中小企業(yè)普遍存在著戰(zhàn)略問題，其偶也戰(zhàn)略有什么重要性呢?我們?nèi)绾巫龊?a href='http://www.rzpgrj.com/chuangyee/zhanlue/' target='_blank'>企業(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的重要性”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的重要性
1為什么很多企業(yè)沒有戰(zhàn)略定位，甚至很少考慮到給企業(yè)戰(zhàn)略定位?
回答這個(gè)疑問，就要站在歷史的高度來觀看和分析。很多人一開始是膽子大干起來的，別人不敢做自己敢做，那時(shí)國家正處于發(fā)展經(jīng)濟(jì)的粗放時(shí)期，亂世出英雄，那時(shí)候到處都是機(jī)會(huì)，找一個(gè)代言人大吼一聲，各地的代理商經(jīng)銷商排隊(duì)上門。只要有產(chǎn)品，每次招商會(huì)總是收到一大筆的現(xiàn)金來，這種現(xiàn)象一直延續(xù)到九十年代中期。
再后來做生意的人逐漸多了，這時(shí)候光憑借膽子大不行了，要頭腦子靈活起來，尋找市場空隙，尋找所謂的藍(lán)海，這個(gè)時(shí)候的營銷力度是空前的激烈，找代言人也要大比拼，你找100萬的，我找300萬，營銷成本很高，市場風(fēng)險(xiǎn)變大。消費(fèi)市場競爭激烈，消費(fèi)者聰明起來。于是企業(yè)要做樣板市場，給政策，給經(jīng)驗(yàn)，還要扶上馬送一程。這個(gè)時(shí)候的招商不再那么靈驗(yàn)，每次帶著僥幸的心理去，往往是竹籃打水一場空，流行的一句話是“招商招商，越招越傷”;企業(yè)的兼并和重組在這個(gè)時(shí)候是空前的上演?？芍^大魚吃小魚。
而到了今天，整個(gè)商業(yè)格局又發(fā)生了巨大的變化，這場變化是在中國加入了WTO背景下產(chǎn)生的。一方面外資品牌一個(gè)接著一個(gè)的進(jìn)入中國市場，讓國內(nèi)企業(yè)受到空前的打擊和競爭;另方面，資本運(yùn)作的新花樣對傳統(tǒng)的商業(yè)模式進(jìn)行了猛烈碰撞，很多品牌不知不覺中被國際品牌進(jìn)行了瓦解，遭受到國外企業(yè)毫不留情的收購和重組，首先瓦解渠道，再瓦解品牌和產(chǎn)品，曾經(jīng)著名的品牌如今已是過往煙云風(fēng)光不再。這個(gè)時(shí)候不僅是大魚吃小魚，更是快魚吃慢魚了，因?yàn)槟缓笸剖质且恢恢焕淇岬馁Y本雄鷹，它們在空中盤旋著尋找獵物。在外企和國內(nèi)企業(yè)相比處于渠道和終端弱勢的情況下，他們利用自身強(qiáng)大的資本實(shí)力進(jìn)行收購和瓦解。在中國企業(yè)需要引進(jìn)資本的時(shí)候他們引來的是一只只可怕的狼，這些狼是很聰明的，他們不動(dòng)聲色，一旦動(dòng)了聲色，你已經(jīng)逃不了它的布局。
這個(gè)時(shí)候需要什么樣的企業(yè)家出現(xiàn)呢?需要智慧型的企業(yè)家出現(xiàn)。應(yīng)該說前期的很多創(chuàng)業(yè)老板適應(yīng)不了這樣的態(tài)勢，也看不懂這樣的戰(zhàn)爭，因?yàn)檫@場競爭畢竟不同于上一階段的競爭。上階段的國內(nèi)市場的競爭是肉搏戰(zhàn)，而這場競爭是殲滅戰(zhàn)，只有高瞻遠(yuǎn)矚的智慧型老板方能留下來繼續(xù)戰(zhàn)斗，而淘汰的是一大批舊時(shí)代的擅長戰(zhàn)術(shù)型的生意人和商人。他們在戰(zhàn)略上找不著北，徹底的輸在戰(zhàn)略起跑線上。(這仿佛有點(diǎn)像幾十年前的舊軍閥被歷史淘汰一樣，沒資格再進(jìn)入當(dāng)時(shí)中國的主流戰(zhàn)場)。
總結(jié)：我們回顧了老板們從膽子大創(chuàng)業(yè)到頭腦聰明找營銷技巧，再到智慧型老板出現(xiàn)的歷史變遷。便有利于我們發(fā)現(xiàn)自我，找到自己所處的歷史坐標(biāo)系，才能發(fā)現(xiàn)缺乏戰(zhàn)略考量的歷史由來，這也就回答了上面的問題：為什么很多企業(yè)沒有考慮到戰(zhàn)略定位的這一問題。我們很多的老總們是這樣一路上低著頭拉著車走過來的，一旦被推向快車道，形成了慣性思維，無法停下來，無法靜下來思考，要讓你給企業(yè)戰(zhàn)略定位是多么的困難呀。
現(xiàn)在是快經(jīng)濟(jì)年代，商業(yè)模式極速裂變的年代，市場格局發(fā)生著激烈變化，如果現(xiàn)在還不重視企業(yè)的戰(zhàn)略定位，那么企業(yè)很難健康的發(fā)展下去，相信在不久的將來，在未來的幾年內(nèi)，商戰(zhàn)上被淘汰的將是這樣一大批沒有戰(zhàn)略定位的企業(yè)和老板們。因此，我們必須從現(xiàn)在開始狠抓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略定位。“人無遠(yuǎn)慮必有近憂”。
這種戰(zhàn)略定位是一名由傳統(tǒng)商人(生意人)邁向一名企業(yè)家的革命性的，突出重圍式的裂變，是一只蝴蝶的破繭而出，迎接新生命的快速到來。
2為什么戰(zhàn)略容易定錯(cuò)?
給企業(yè)戰(zhàn)略定位需要戰(zhàn)略型的思考模式，長期擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人未必能進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位，這是局部思考和全局思考的不同之處。但是，擅長戰(zhàn)術(shù)思考的人如果肯花心思去想，那么就會(huì)思考到更高級的內(nèi)容，這就是戰(zhàn)略思考的前奏。舉例：格蘭仕綠色空調(diào)項(xiàng)目的錯(cuò)誤上馬，健力寶第五季飲料項(xiàng)目的錯(cuò)誤上馬;霸王日化的同質(zhì)化競爭后的金蟬脫殼，防脫洗發(fā)水的上項(xiàng)無疑是一招定乾坤，成功的邁向了資本市場。
3如何能成為一名戰(zhàn)略型的企業(yè)家?
智慧型的企業(yè)家以企業(yè)發(fā)展為本位，志向高遠(yuǎn)，他們經(jīng)常思考企業(yè)要做些什么，曾經(jīng)做對了什么，曾經(jīng)做錯(cuò)了什么，他們能看到企業(yè)的危機(jī)所在，他們肯定不是以自我為本位的一般商人的那種境界。他們有定位戰(zhàn)略的強(qiáng)烈意識(shí)，然后決定給企業(yè)戰(zhàn)略定位，定方向，他們不再低著頭拉車，他們相信戰(zhàn)略有多高遠(yuǎn)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)，戰(zhàn)略定位的意識(shí)特別強(qiáng)。
首先，要制定好企業(yè)的戰(zhàn)略方向和整體布局，形成企業(yè)基本法，公司的戰(zhàn)略就是公司的方向，我們什么該做，什么不該做，哪些項(xiàng)目該砍掉，哪些項(xiàng)目該放到核心位置，主項(xiàng)的業(yè)務(wù)如何進(jìn)行定位，積極尋求企業(yè)發(fā)展思路和出路。從企業(yè)的定位延展到具體項(xiàng)目的定位，把項(xiàng)目做強(qiáng)做精再做大，做到上市規(guī)模，再兼并再重組，直至走向國際市場并形成國內(nèi)市場的優(yōu)秀品牌，什么時(shí)候該做加法，什么時(shí)候該做減法，什么時(shí)候做短跑，什么時(shí)候做長跑，中流擊水，在國際戰(zhàn)場上比拼的格局，尋求項(xiàng)目在市場上的絕對競爭力和控制力。沒有不好的行業(yè)只有不好的企業(yè)，所以要把每個(gè)項(xiàng)目做到行業(yè)的前幾位甚至是第一位就不會(huì)被淘汰，就能積極應(yīng)對行業(yè)的改良和產(chǎn)業(yè)的升級，站在改革的浪尖上，從容變局。
聽說我們有些企業(yè)家項(xiàng)目居然做到了給行業(yè)立標(biāo)準(zhǔn)的地步，是很了不起的，我們常說一流企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)，國際的500強(qiáng)企業(yè)都是定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，像格力就是給世界空調(diào)定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的，華為就是給全球通訊設(shè)備的技術(shù)定標(biāo)準(zhǔn)的。對于這些能夠給行業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)我們希望他們還要干一件事，那就是建立一個(gè)學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，比如搞一個(gè)什么學(xué)院之類的機(jī)構(gòu)，自己親自擔(dān)任院長。這個(gè)高端的布局很重要，具有戰(zhàn)略意義和戰(zhàn)略眼光，是戰(zhàn)略投資，比如寶潔有全球美發(fā)研究中心，聯(lián)想有聯(lián)想學(xué)院。首先要為行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行普及，服務(wù)于行業(yè)和社會(huì)，有力的體現(xiàn)著企業(yè)家的責(zé)任感和使命感;另外一點(diǎn)就是，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展起到推波助瀾作用，做大自身的光環(huán)和影響力和滲透力。很多項(xiàng)目和市場機(jī)遇以企業(yè)的名義很難去介入，而以學(xué)院的形式則可以名正言順的進(jìn)入，既做運(yùn)動(dòng)員又做裁判員。這非常有利于企業(yè)的發(fā)展。這種大格局就是當(dāng)之無愧的企業(yè)家了。
無數(shù)的案例告訴我們，企業(yè)戰(zhàn)略定位對了，戰(zhàn)術(shù)上就容易找到出路。毛澤東同志說得好，“戰(zhàn)略上要以一當(dāng)十，戰(zhàn)術(shù)上要以十當(dāng)一”。這個(gè)體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展上來說，我們總能夠引導(dǎo)市場消費(fèi)，教育消費(fèi)市場走向健康的消費(fèi)理念，這也是企業(yè)家要干的事情，產(chǎn)品不好光憑借營銷伎倆是絕對不行的。要注重產(chǎn)品的研發(fā)和市場消費(fèi)的研究和普及教育，把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和健康的消費(fèi)理念傳播給消費(fèi)市場，把優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目推廣到社會(huì)。要注重產(chǎn)品定位和市場定位的相輔相成，建立科學(xué)的營銷系統(tǒng)。雖然如今很多企業(yè)都在說營銷，但實(shí)際上絕大多數(shù)都是在做銷售型的企業(yè)，因?yàn)闋I銷必須要有科學(xué)的市場研究體系，必須有強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，必須要有較大的資本投入才行。但實(shí)際上很少企業(yè)能完全做到這一點(diǎn)，大多數(shù)是同質(zhì)化和穿馬甲的產(chǎn)品，這樣的產(chǎn)品很難在主流市場中繼續(xù)生存下去。將不斷的從主流市場退向邊緣市場，退向三四級縣鎮(zhèn)市場，再下去最終從柜臺(tái)上消失了，成為歷史產(chǎn)品。以健康的消費(fèi)理念為導(dǎo)向，樹立消費(fèi)市場的良性消費(fèi)和科學(xué)消費(fèi)的態(tài)度，這是企業(yè)家心系于民的責(zé)任感，形成了優(yōu)秀的企業(yè)美譽(yù)度，這絕對是戰(zhàn)略型人才方能干出來的大事業(yè)。這是企業(yè)家和商人的本質(zhì)區(qū)別。
4給企業(yè)戰(zhàn)略定位，刻不容緩。
今天，我們一提到巨人，就想起了網(wǎng)游，一提到阿里巴巴，就想到了為中小企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略平臺(tái)，一提到格力就想到空調(diào)，一提到麥當(dāng)勞就想到餐飲，一提到比亞迪就想到節(jié)能轎車，一提到聯(lián)想就想到電腦，一提到萬科就想到地產(chǎn)，一提到騰訊就想到QQ，一提到華為就想到通訊設(shè)備，一提到波司登就想到羽絨服。等等不一而足的企業(yè)符號與其所在的市場形成了緊密的關(guān)聯(lián)，甚至成為它所在行業(yè)的標(biāo)志和代名詞，他們在消費(fèi)市場具有絕對的話語權(quán)和影響力。這就是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果和例證。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
1由下到上的方法
這種方法是指，首先每個(gè)業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機(jī)構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個(gè)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個(gè)部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)和使各部門的地位得到鞏固與加強(qiáng)。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)。
不過，由于業(yè)務(wù)部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個(gè)主要的缺點(diǎn)：由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個(gè)公司的環(huán)境和資源形成契合。
2自上而下的方法
這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當(dāng)然研究時(shí)也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計(jì)劃，公司方向、目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實(shí)施。另外，公司級戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。
3協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計(jì)劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費(fèi)了較多的時(shí)間和精力，但是這種耗費(fèi)會(huì)由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時(shí)間和實(shí)施步驟的縮短而得到補(bǔ)償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會(huì)特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對地統(tǒng)一。同時(shí)，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費(fèi)大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個(gè)公司戰(zhàn)略組合。
4半自治式的方法
這種方法的主要特點(diǎn)是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動(dòng)都是相對獨(dú)立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進(jìn)行定期檢查和評估。
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)如何制定
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)是從戰(zhàn)略上對企業(yè)的發(fā)展做宏觀上的把握指導(dǎo)，通過企業(yè)定位、分析企業(yè)產(chǎn)品與產(chǎn)品的價(jià)值所在，審定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，從而制定戰(zhàn)略系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)獲得最大的效益。
企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的制定共分五大步驟：確定商業(yè)模式、確定企業(yè)的定位與價(jià)值主張、分析行業(yè)圈與能力圈、產(chǎn)生戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)步驟與組織圖、制定目標(biāo)責(zé)任書。
一、確定商業(yè)模式
新的商業(yè)模式中選擇優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式，并且做好戰(zhàn)略分析，充分了解國際形勢與國內(nèi)形勢：國際間競爭開放，國內(nèi)泡沫經(jīng)濟(jì)被刺破。所以產(chǎn)業(yè)升級、品牌升級與新創(chuàng)新經(jīng)營開始，是非常重要的。
商業(yè)模式不是靠一個(gè)機(jī)會(huì)也不是靠認(rèn)識(shí)了哪些人，這些投機(jī)的思想只有在中國有，商業(yè)模式簡單的來說，是如何不依靠老板的關(guān)系或哪一個(gè)不確定的機(jī)遇的賺錢模式，所以需要有銷售的流程而產(chǎn)品的利潤差。近期，國際化，網(wǎng)絡(luò)化，平臺(tái)化及科技化是商業(yè)模式研究的主題，其實(shí)所有的掙錢方式，都是利用信息差來掙的，比如技術(shù)，比如消息。所以，只有一個(gè)好的商業(yè)模式，才會(huì)成就一個(gè)好的企業(yè)。
此步工作：選擇企業(yè)符合的商業(yè)模式，并且描述發(fā)展的商業(yè)基本情況。
二十種商業(yè)模式具體如下：
1、眾籌推動(dòng)模式：以合伙以合伙人加盟成立投資公司及資本進(jìn)入，形成速度擴(kuò)張，在網(wǎng)絡(luò)地面及020(線上線下的體驗(yàn)營銷模式)領(lǐng)域形成優(yōu)勢。眾籌，即借力，借財(cái)力、人力、智力。
2、專業(yè)尖刀模式：把自己的專業(yè)產(chǎn)品推動(dòng)消費(fèi)品、服務(wù)業(yè)工業(yè)品、代理業(yè)的多種業(yè)態(tài)進(jìn)行多方面的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)在專業(yè)行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)先戰(zhàn)略。
三方集資平臺(tái)優(yōu)勢：第一方科研方;第二方管理方;第三方資產(chǎn)方(投資者)。
3、統(tǒng)籌平臺(tái)控制貨源模式：指通過平臺(tái)與下游資源的聯(lián)盟，形成購買競爭力，然后增加利潤發(fā)展企業(yè)的商業(yè)模式。
4、解決方案商：指打通工程鏈，從從“產(chǎn)品生產(chǎn)到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務(wù)”，再到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務(wù)+解決商，再到“解決方案商”。5、銷售平臺(tái)模式：主要為利用國內(nèi)的大量銷售機(jī)遇和國際的銷售機(jī)會(huì)，成立銷售平臺(tái)。
6、國際標(biāo)準(zhǔn)+中國元素：國際標(biāo)準(zhǔn)，指西方的管理思維，其核心為職業(yè)化和勝任力。西方管理思維為基于流程、知識(shí)勝任力、環(huán)節(jié)分段管理、業(yè)績考核為基礎(chǔ)的考核制，而中國式管理是基于感恩、教育培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)忠誠中國元素，不等于中國的，而是代表中國的美、東方的氣質(zhì)。
核心要素：復(fù)制與擴(kuò)張;成本控制;流程模式;從而造成沒有名師、沒有名人，完全流程化運(yùn)作核心是中國文化傳播。
7、o20模式：線上線下企業(yè)體驗(yàn)，線上解決客戶成交前的銷售前置工作，客戶服務(wù)流程線下解決成交與產(chǎn)品交付流程。
(1)SNS，網(wǎng)上互動(dòng)社區(qū)
(2)app，手機(jī)客戶端，推送功能，在線成交功能;
(3)網(wǎng)站商城，線線下營銷模式。網(wǎng)絡(luò)營銷：網(wǎng)站技術(shù)環(huán)節(jié);網(wǎng)絡(luò)推廣環(huán)節(jié);銷售成交環(huán)節(jié)。
8、自有產(chǎn)品連鎖模式：整合社會(huì)資源，統(tǒng)一品牌商標(biāo)前提下，發(fā)展加盟或直營，從而保持高度的客戶粘性，通過會(huì)員卡及積分獎(jiǎng)勵(lì)形式達(dá)到某一領(lǐng)域產(chǎn)品銷售的粘性。
兩核心：教育性產(chǎn)品一般為直營(如要加盟則一般采取投資制;非教育性產(chǎn)品，允許加盟。
連鎖模式的四要素：統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的系統(tǒng)統(tǒng)一的文化統(tǒng)一的干部培養(yǎng)。
9、從產(chǎn)品到產(chǎn)品服務(wù)商：從產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)出口商及生產(chǎn)商，發(fā)展成既能生產(chǎn)進(jìn)口產(chǎn)品，又可為產(chǎn)品提供增值服務(wù)的商業(yè)模式。
10、產(chǎn)品鏈模式：完全打通產(chǎn)業(yè)鏈，形成從技術(shù)到產(chǎn)品、再到營銷服務(wù)的全方案解決。首先羅列產(chǎn)業(yè)鏈的所有鏈條，再進(jìn)行上下打通，形成行業(yè)產(chǎn)品解決方案。
定戰(zhàn)略：不是我們會(huì)什么就做什么，亦非我們不會(huì)什么就不做什么。
三種生命：生命、事業(yè)生命、政治生命。
11、輸出資本與管理模式：當(dāng)管理模式形成管理系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化及著作權(quán)，進(jìn)行擴(kuò)張時(shí)，可以進(jìn)行橫向投資。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)，過分依賴某些人精、名師、個(gè)人技術(shù)能力時(shí)，則產(chǎn)業(yè)無法做到輸出資本與管理模式，難以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模擴(kuò)張。
12、技術(shù)領(lǐng)先模式：通過良好的技術(shù)更新與研發(fā)，實(shí)現(xiàn)硬消費(fèi)中的技術(shù)實(shí)力，然后占領(lǐng)市場。
13、品牌競爭模式：在行業(yè)中，競爭是透明的，通過完美產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營銷創(chuàng)新從而創(chuàng)立的品牌，達(dá)到客戶穩(wěn)定的目的。
14、行業(yè)產(chǎn)品銷售平臺(tái)模式：在國際上，專業(yè)化平臺(tái)的采購，形成了全面而信用的產(chǎn)品采購模式，此種模式為B2B,其核心有三：創(chuàng)業(yè)模式;網(wǎng)絡(luò)模式;國際化。當(dāng)一個(gè)公司產(chǎn)能過剩時(shí)，比拼的是營銷。
15、六度營銷模式及產(chǎn)品橫向模式：產(chǎn)品營銷過程中，不同的過程中，營銷的級別人物不同，在隨著營銷與客戶量的積累后，進(jìn)行橫向整合產(chǎn)品。
16、商業(yè)生態(tài)環(huán)境模式：在一個(gè)商業(yè)區(qū)，形成相互依存的生態(tài)，增加人氣，從而產(chǎn)生共同的利潤。
17、特色產(chǎn)品鏈模式：指針對特定區(qū)域進(jìn)行創(chuàng)新與整合，形成獨(dú)特產(chǎn)品，通過先進(jìn)的營銷模式進(jìn)行擴(kuò)張，從而獲利的模式：特色產(chǎn)品特征：有效策劃稀有資源產(chǎn)品，營銷模式為拍賣;有效策劃特定產(chǎn)品，營銷模式為定制;有效策劃特定區(qū)域產(chǎn)品，營銷模式為禮品。
18、特殊顧客服務(wù)與解決方式：因顧客所屬的特殊區(qū)域，研究產(chǎn)品的橫向解決方案，從而讓顧客產(chǎn)生品牌忠誠度。
19、代替他人勞動(dòng)模動(dòng)模式(托管管理模式)：讓客戶的一部分工作由公司來做，達(dá)到代替勞動(dòng)、減少客戶工作量，從而產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)回報(bào)的商業(yè)模式。
20、資本投資獲利模式：表現(xiàn)為資本的運(yùn)作提供擔(dān)保;投資獲利后退出;運(yùn)用資本的利息獲利。所有的利潤均來源于信息。企業(yè)經(jīng)營，就是經(jīng)營信息的不對稱。
不可持續(xù)發(fā)展―一企業(yè)只能在短時(shí)間內(nèi)賺錢，但不能持續(xù)，難以傳承。例如講師的職業(yè)和事業(yè)，以講師的身體出問題為止，這是不可持續(xù)發(fā)展的。
小提示：老板不要亂投產(chǎn)，結(jié)果跨度大，沒有商業(yè)模式，把積累吃光光。在高明的行業(yè)中，考驗(yàn)的是企業(yè)家的操盤能力。
二、確定企業(yè)的定位與價(jià)值主張
從商業(yè)模式中分析客戶定位，價(jià)值主張與印象管理。定位是做減法，做印象，不要受行業(yè)的不正之風(fēng)影響，真正的領(lǐng)導(dǎo)品牌，都是不遵守行業(yè)的常規(guī)打法的。
一定要確定企業(yè)的定位定位就是給自己確定經(jīng)營的界線，同時(shí)也給客戶確定清晰的印象。界定自我的經(jīng)營界線，就能夠有尖刀優(yōu)勢，而給客戶留下了印象準(zhǔn)備，就能節(jié)省大量的營銷成本，定位的錯(cuò)誤就是很多人什么都想做，不放棄一些功能，結(jié)果，沒有形成客戶印象。
此步工作：確定企業(yè)定位及價(jià)值主張。
小提示：老板不要受行業(yè)的不良習(xí)慣影響，成為只會(huì)賺錢的工具，最終淹沒在人群之中了。
三、分析行業(yè)圈與能力圈
當(dāng)定位印象確定后，我們就必須明白，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們有哪些優(yōu)勢，我們沒有哪些優(yōu)勢，到哪里找到優(yōu)勢，還有，我們能否擁有這些優(yōu)勢。
分析我的優(yōu)勢與能力，需要補(bǔ)充的能力與系統(tǒng)。并且分析核心經(jīng)營行為。當(dāng)定位做好后，我們就必須了解，我們的優(yōu)勢與不足在哪里，我們的知識(shí)體系與現(xiàn)在的商業(yè)模式有什么匹配，又有什么差別，從而讓我們改變，找到人力資源的整合點(diǎn)。
如何整合資源、補(bǔ)充能力圈?
由單一技能向資源整合發(fā)展，其核心在于：滿足資源的核心利益，方能整合資源的核心價(jià)值。
有效資源：產(chǎn)品的研發(fā)者與技術(shù)擁有者;銷售平建立的職業(yè)經(jīng)理人;企業(yè)管理系統(tǒng)的執(zhí)行者。為以上有效資源提供：企業(yè)的定位與規(guī)劃研發(fā)與銷售的基本流程合作的游戲規(guī)則與薪酬機(jī)制。
資源合作的方式：股份合作作制;利益合作制;利潤合作制;關(guān)系合作制;聘用合作制。
資源合作的步驟：成為戰(zhàn)略定位、研發(fā)流程、薪酬機(jī)制的制定者。
滿足資源的需求：利益;他自我創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)性：因?yàn)槠脚_(tái)的快速成長;聯(lián)盟他人所獲得的成就通過資源整合實(shí)現(xiàn)各自夢想。
如何整合資源：與專項(xiàng)專家成立事業(yè)部;與專項(xiàng)專家形成利益聯(lián)盟;專家，要有進(jìn)入和退出機(jī)制;與松散型專家，要有競業(yè)機(jī)制將產(chǎn)品拆分為各項(xiàng)流程，整合各段流程專家。
小提示：不要從事你;不專業(yè)的行業(yè)，否則你很難整合這些資源。
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