企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略分析是為戰(zhàn)略策略決策服務(wù)的，企業(yè)如何抓住機(jī)遇、避免威脅，揚(yáng)長避短，培育自殺核心競(jìng)爭力，就需要作全方位的分析。小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略分析”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略分析的重中之重--SWOT分析
SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。
優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析
利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱劃分等級(jí)。
所謂競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)—贏利。但值得注意的是：競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。
競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。
在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否通暢，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。
企業(yè)在維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)?a href='http://www.rzpgrj.com/fwn/cuoshi/' target='_blank'>措施。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì);然后就處于維持這種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競(jìng)爭對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其他更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。
而影響企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：
1、 建立這種優(yōu)勢(shì)要多長時(shí)間?
2、 能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大?
3、 競(jìng)爭對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間?
如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)中的地位了。
評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的，每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。
成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則
1、 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)
2、 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景
3、 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面
4、 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭對(duì)手
5、 保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析
6、 SWOT分析法因人而異
一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場(chǎng)營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PEST analysis和Porter’s Five-Forces analysis等工具一起使用。
沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析案例
優(yōu)勢(shì)—沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。
劣勢(shì)—雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。
機(jī)會(huì)—采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。
威脅—所有競(jìng)爭對(duì)手的趕超目標(biāo)。
星巴克SWOT分析案例
優(yōu)勢(shì)—星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。
劣勢(shì)—星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。
機(jī)會(huì)—新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。
威脅—咖啡喝奶制品的成本上升。
企業(yè)戰(zhàn)略定位分析
企業(yè)家的首要責(zé)任，是找到一個(gè)在外界可以成功的定位，這個(gè)定位具有競(jìng)爭力，你把它注入企業(yè)的每一個(gè)崗位，讓每個(gè)人在這種情況之下做決策，否則的話他的“貢獻(xiàn)”都可能會(huì)成為破壞力量。
戰(zhàn)略定位分析
從戰(zhàn)略成本管理角度看, 戰(zhàn)略定位分析是指通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析。確定要采取的競(jìng)爭戰(zhàn)略, 明確成本管理的方向和重點(diǎn), 建立與企業(yè)戰(zhàn)略管理相適應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略。準(zhǔn)確地判斷企業(yè)所面臨的競(jìng)爭環(huán)境, 是企業(yè)確定戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,其中包括宏觀層面的政治、法律和經(jīng)濟(jì)等環(huán)境, 市場(chǎng)層面的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、供應(yīng)商和銷售商的議價(jià)能力、競(jìng)爭者的優(yōu)勢(shì)以及企業(yè)自身的核心競(jìng)爭力、內(nèi)部所具有的強(qiáng)勢(shì)與劣勢(shì)等。因此, 戰(zhàn)略定位方法就是通過對(duì)于戰(zhàn)略環(huán)境的調(diào)查分析, 使企業(yè)明確其自身在競(jìng)爭市場(chǎng)中所擁有的機(jī)會(huì)、面臨的威脅和企業(yè)本身的強(qiáng)勢(shì)和劣勢(shì), 從而以此來確定企業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)略。
1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制, 在研究開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)和廣告等各個(gè)領(lǐng)域把成本降至最低, 從而成為行業(yè)中成本領(lǐng)先者的競(jìng)爭戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是三種競(jìng)爭戰(zhàn)略中最明確的一種, 其主題是如何使企業(yè)成本低于其競(jìng)爭對(duì)手。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中, 成本領(lǐng)先企業(yè)在全部五種競(jìng)爭力量的威脅中具有強(qiáng)大的防御作用。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位, 那么它只要將價(jià)格控制在產(chǎn)業(yè)的平均水平或接近平均的水平, 就可以獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營績效。與競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)位相比, 成本領(lǐng)先者的低成本地位將轉(zhuǎn)化為高效益。成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性價(jià)值取決于其持久性, 如果企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的來源對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手來說是難以復(fù)制或模仿的, 其持久性就會(huì)存在。企業(yè)可以通過控制成本動(dòng)因和重構(gòu)價(jià)值鏈這兩種方法來獲取成本優(yōu)勢(shì)。
2差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略是指通過產(chǎn)品研究開發(fā), 力求就客戶廣泛重視的方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟、別具一格, 或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下, 生產(chǎn)比競(jìng)爭對(duì)手功能更多、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品, 以獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭戰(zhàn)略。簡言之就是要標(biāo)新立異、提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù), 滿足顧客的特殊要求。如果一個(gè)企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨(dú)特性的東西,那么它就具備有別于其競(jìng)爭對(duì)手的經(jīng)營差異化, 經(jīng)營差異化減少了競(jìng)爭, 保證了其市場(chǎng)份額, 使企業(yè)可以得到價(jià)格溢價(jià)的報(bào)酬。因此, 差異化戰(zhàn)略是獲得超常收益的戰(zhàn)略,可有效防御五種競(jìng)爭力量。
3目標(biāo)集聚戰(zhàn)略
目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是指企業(yè)選擇特定細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略, 即選擇特定的地區(qū)或特定的購買者群體提供產(chǎn)品和服務(wù), 獲取成本或差異化競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭戰(zhàn)略。前兩個(gè)戰(zhàn)略即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向全行業(yè), 在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng); 而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是企業(yè)集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為界定的顧客或市場(chǎng)區(qū)域服務(wù), 從而超過服務(wù)于更廣闊范圍的競(jìng)爭對(duì)手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式, 成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略與差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略, 前者尋求在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本優(yōu)勢(shì), 而后者追求目標(biāo)市場(chǎng)上的差異優(yōu)勢(shì)。
上述三種競(jìng)爭戰(zhàn)略是相互聯(lián)系的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保證了理論利潤, 體現(xiàn)了效率;差異化戰(zhàn)略保證了市場(chǎng)份額, 使企業(yè)在成本方面的高效率轉(zhuǎn)化為高效益; 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略強(qiáng)化了低成本與差異化的優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)管理有哪些方法
管理一詞還有許多定義,這些定義都是從不同的角度提出來的,也僅僅反映了管理性質(zhì)的某個(gè)側(cè)面。為了對(duì)管理進(jìn)行比較廣泛的研究,而不局限于某個(gè)側(cè)面,我們采用下面的定義：管理是通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源,以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程,當(dāng)然還要有一定的眼光對(duì)市場(chǎng)的觀察。企業(yè)管理要點(diǎn)：需建立企業(yè)管理的整體系統(tǒng)體系。
企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)效益取決于管理的落地程度，管理落地是企業(yè)生命力強(qiáng)弱的核心指標(biāo)。
企業(yè)管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行力落地。同樣是消化系統(tǒng)，狗只能吃肉，而狼連毛發(fā)都能消化掉。因此，狼的生命力遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于狗。同樣是制度，在一般企業(yè)僅僅是堆文檔，而在狼性企業(yè)卻真正實(shí)現(xiàn)了落地，企業(yè)生命力強(qiáng)調(diào)的并不是管理的“五臟俱全”，而是執(zhí)行力落地?！秷?zhí)行力落地》(2011，中國經(jīng)濟(jì)出版社)是落地式咨詢的核心內(nèi)容，闡述了執(zhí)行力落地的核心原理——執(zhí)行力三角形。并依次探討了管理中制度落地、體系落地、溝通落地與企業(yè)文化落地的實(shí)踐策略。
“抽屜式”管理，現(xiàn)代管理也稱之為“職務(wù)分析”。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜式”管理形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里都有一個(gè)明確的職務(wù)規(guī)范，在管理中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。企業(yè)進(jìn)行“抽屜式”管理五個(gè)步驟：第一步，建立一個(gè)由企業(yè)各個(gè)部門組成的職務(wù)分析小組;第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系;第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級(jí)落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍;第四步，編寫“職務(wù)說明”、“職務(wù)規(guī)格”，制定出對(duì)每個(gè)職務(wù)的要求準(zhǔn)則;第五步，必須考慮到考核制度與獎(jiǎng)懲制度相結(jié)合。
“危機(jī)式”管理
隨著全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機(jī)式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機(jī)確實(shí)存在，那么，他很快就會(huì)失去信譽(yù)，因而也會(huì)失去效率和效益。美國技術(shù)總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個(gè)競(jìng)爭的戰(zhàn)場(chǎng)，全球電信業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級(jí)管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級(jí)人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)。他要全體員工知道，如果技術(shù)不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時(shí)刻放在突出位置，的末日就會(huì)來臨。
“一分鐘”管理
目前，西方許多企業(yè)采用了“一分鐘”管理法則，并取得了顯著成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個(gè)人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每個(gè)目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該在250個(gè)字內(nèi)表達(dá)清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認(rèn)識(shí)自己為何而干、怎樣去干，并且據(jù)此定期檢查自己的。一分鐘贊美，就是人力資源激勵(lì)。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時(shí)間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地，并不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對(duì)有關(guān)人員首先進(jìn)行及時(shí)批評(píng)，指出其錯(cuò)誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時(shí)此地的”。這樣，可以使做錯(cuò)事的人樂于接受批評(píng)，并注意避免以后同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。
“破格式”管理
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對(duì)人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭形勢(shì)的變化積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以年限作為晉升職員級(jí)別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的“年功制度”。這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時(shí)期對(duì)用工用人的要求，提供了勞動(dòng)力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對(duì)穩(wěn)定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，導(dǎo)致企業(yè)組織人事的活力下降。上世紀(jì)90年代初，日本、韓國的發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)能力和成果決定升降員工職務(wù)的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對(duì)人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強(qiáng)人”機(jī)制，形成競(jìng)爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。
“和攏式”管理
“和攏”表示管理必須強(qiáng)調(diào)個(gè)人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個(gè)體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點(diǎn)是：
1、既有整體性又有個(gè)體性。企業(yè)每個(gè)成員對(duì)產(chǎn)生使命感，“我就是”是“和攏式”管理中的一句響亮口號(hào)。
2、自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
3、波動(dòng)性。現(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動(dòng)中進(jìn)步和革新。
4、相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。
5、個(gè)體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個(gè)組織中單位、小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體，個(gè)體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。
6、韻律性。企業(yè)與個(gè)人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
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