企業(yè)戰(zhàn)略的原則
企業(yè)戰(zhàn)略的原則
一個戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動?，F(xiàn)在的企業(yè)戰(zhàn)略一般都是指什么內(nèi)容呢?小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略的原則”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的原則有哪些?
1中小企業(yè)可以關(guān)注屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品市場
大企業(yè)在市場競爭中形成的往往是一種內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，通過進行單一品種大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，達到規(guī)模效益。而當今市場需求日益趨向多樣化與個性化，單一品種、大批量生產(chǎn)方式并不能適應市場需求的變幻化，此時多品種、中小批量生產(chǎn)方式成為滿足市場需求的一種必要形式。中小企業(yè)因其規(guī)模小和固有的靈活性，可以適應市場需求的變化，及時調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營策略，一旦看準生產(chǎn)項目，能果斷作出決策，并借助企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)人員和專業(yè)力量，迅速制定詳細的生產(chǎn)計劃，抓緊組織生產(chǎn)，并在最快時間內(nèi)拿出產(chǎn)品推向市場。
例子
瑞士
中小企業(yè)利用其決策快、經(jīng)營機制靈活等特點，以小批量多品種的生產(chǎn)方式生產(chǎn)眾多深受消費者;歡迎的產(chǎn)品。一家紡織品公司專門生產(chǎn)折疊式桌椅、野營床、帳篷等旅游用品，就是這家專門生產(chǎn)不起眼小產(chǎn)品的企業(yè)，去年產(chǎn)品出口到美國、日本、法國、德國等30多個國家和地區(qū)，完成銷售額1億多美元。
2中小企業(yè)可實施市場細分戰(zhàn)略，拓展專業(yè)市場
市場越是細分，由一個大公司來控制市場的可能性就越小，中小企業(yè)參與競爭的機會就越來越多。中小企業(yè)要把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于某個產(chǎn)品或產(chǎn)品線，力爭做這一類細分市場中的老大，使現(xiàn)有產(chǎn)品或產(chǎn)品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率，從而形成自己的經(jīng)營特色。
例子
青島
“金王”集團是一家生產(chǎn)蠟燭的民營企業(yè)，它出口三支小蠟燭所創(chuàng)造的外匯純利，就等于一臺大彩電的創(chuàng)匯純利。2001年，金王出口創(chuàng)匯5.2億元!而1993年，其老板陳索斌創(chuàng)業(yè)初期，金王只是一家資產(chǎn)不是兩萬元的作坊，生產(chǎn)一些工藝玻璃制品以供出口。做了沒多久，陳索斌憑著對國際市場的敏感，發(fā)現(xiàn)新型蠟燭在海外大有市場空間，于是組織研發(fā)生產(chǎn)新型蠟燭材料，普通蠟燭身價飆升。到今天，“金王”集團已有五家控股子公司，產(chǎn)品以新型聚合物基質(zhì)復合體燭光材料及蠟制品為主，有五大類一萬多個品種，產(chǎn)品遍及歐美、澳洲、中東、東南亞等近100個同家和地區(qū)。
3市場中存在著規(guī)模較小、對大企業(yè)來說生產(chǎn)價值不大的產(chǎn)品市場
市場中的縫隙領(lǐng)域是很多的，中小企業(yè)定位在這樣的市場，可以開發(fā)適應一個小小市場或?qū)I(yè)市場，滿足一群特定消費者的專用產(chǎn)品，并且希望這類專用產(chǎn)品的技術(shù)含量要高，這樣可以避免和較低水平的企業(yè)惡性競爭以及與大公司的正面競爭，不斷擴大中小企業(yè)經(jīng)營生存空間。在該細分市場中，大企業(yè)由于認為缺乏足夠的市場利潤以支撐相應的市場開發(fā)成本而不愿意進入。
例子
上海
美多通信設(shè)備有限公司定位的漁業(yè)電臺市場、軍用全波段接收機市場及其相關(guān)產(chǎn)品，就是基于以上原則來選擇的市場定位和產(chǎn)品定位。首先，通過市場調(diào)研，他們知道這兩個產(chǎn)品的市場都不大，對大公司來說，規(guī)模小、成本高，不太感興趣;其次，這兩個產(chǎn)品的市場比較特殊，都是特殊的裝備類產(chǎn)品市場，有一定的市場壁壘;再次，產(chǎn)品都有一定的科技含量，一般的技術(shù)性企業(yè)難以競爭。因此，該公司在這一領(lǐng)域獨占鰲頭。
4中小企業(yè)可以集中力量，爭取在某些領(lǐng)域形成相對優(yōu)勢
中小企業(yè)如果選擇大而全的市場戰(zhàn)略，則有可能讓其精力顧不過來，顧此失彼，從而全線潰敗，如果中小企業(yè)選擇某一細小目標市場，集中精力，同樣可以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，決定企業(yè)生存的不僅是資金、時間、技術(shù)、規(guī)模，而是有沒有競爭優(yōu)勢。
例子
同是上海
一家高科技中小企業(yè)在研制無線短波設(shè)備時，將公司的主要研發(fā)能力集中在短波接收機的領(lǐng)域內(nèi)，這樣在整體上，研究水平落后于國內(nèi)其他大公司，但在研究開發(fā)短波接收機的領(lǐng)域內(nèi)，力量對比不比目前國內(nèi)其他大公司差，從而獲得該產(chǎn)品研發(fā)的相對優(yōu)勢。再比如先前提到的Intuit公司根據(jù)自己相對微軟地位弱小、資源有限的狀況，抓住微軟的薄弱環(huán)節(jié)，采取了聚焦縫隙戰(zhàn)略，形成了在局部占絕對優(yōu)勢、集中兵力打殲滅戰(zhàn)的局面，造就了財務(wù)軟件領(lǐng)域的核心競爭力和競爭優(yōu)勢，從而取得了勝利?？梢娡菩斜容^優(yōu)勢戰(zhàn)略是中小公司生存的一種有效經(jīng)營策略。
5中小企業(yè)可以依據(jù)專業(yè)分工，建立其集群組織形式
我國產(chǎn)業(yè)分工的不斷深化也使中小企業(yè)不再受制于規(guī)模經(jīng)濟，絕大多數(shù)的產(chǎn)業(yè)都能透過“地區(qū)規(guī)模經(jīng)濟”和“零部件規(guī)模經(jīng)濟”取代企業(yè)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟，使企業(yè)內(nèi)部的分工外部化，變?yōu)樯鐣止?。這種形勢非常有利于中小企業(yè)形成集群合作關(guān)系，用外部規(guī)模經(jīng)濟來代替大企業(yè)的內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟，在交易成本降低的前提下，彼此共享與交換資源，使得中小企業(yè)實力得到提升等同于規(guī)模經(jīng)濟，競爭力得到加強。
例子
臺州經(jīng)濟
它的一個重要背景就是區(qū)域性的產(chǎn)業(yè)集中，即一鄉(xiāng)一品，一縣一品，一市一品。臺州市有上千家摩托車零部件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)都是家族式的，或者就是家庭工廠。這些企業(yè)有非常細致的分工。甲企業(yè)生產(chǎn)A部件，乙企業(yè)生產(chǎn)B部件，作為家庭工廠，資金規(guī)模不是很大，人員也不是很多，不可能生產(chǎn)摩托車，但可以將摩托車上的某個零部件，甚至某個螺絲生產(chǎn)得非常精細，將其產(chǎn)量生產(chǎn)到足夠大，將每個螺絲的成本降低到最低限度，整個臺州市就成了一個大型摩托車生產(chǎn)集團，結(jié)果臺州市的摩托車生產(chǎn)成本比內(nèi)地許多大摩托車生產(chǎn)企業(yè)低30%左右，從而使中小企業(yè)實現(xiàn)了一種外部規(guī)模經(jīng)濟效益。
真正企業(yè)戰(zhàn)略的原則底線
增長不是企業(yè)的根本目標
增長，特別是營業(yè)額的增長，不應當成為企業(yè)的最高目標。增長目標絕對不能當成戰(zhàn)略投入，而必須看成是戰(zhàn)略產(chǎn)出。
一個企業(yè)是否需要發(fā)展壯大，是否能發(fā)展壯大，或者不能再繼續(xù)發(fā)展壯大了(這種情況也是有的)，只能交給市場來評判。有些時候，企業(yè)迎來了迅猛發(fā)展時期，它可以抓緊這次機遇，在市場上建立起自己的防御性地位;也有些時候，進一步發(fā)展壯大已經(jīng)超出了企業(yè)的承受力之外，是對企業(yè)的苛求;而在很多市場上，由于已經(jīng)高度飽和，再發(fā)展壯大也是不可能的。
從這種意義上說，不斷保持增長并不特別重要，重要的是企業(yè)發(fā)展得一年比一年更好。即使是由于受到市場限制不能再增長的企業(yè)也可以繼續(xù)完善質(zhì)量，尤其是提高自己的生產(chǎn)率。此外特別重要的一點是，如果企業(yè)想要增長，那么應該怎樣實現(xiàn)這個增長：在處于成長階段的市場上產(chǎn)量可以增加嗎?在已經(jīng)達到飽和的市場上市場份額還能提高嗎?通過并購或創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?通過多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)增長嗎?無數(shù)生動事例一再向我們證明，這是一條非常危險的道路。那么通過同時意味著創(chuàng)新的多元化經(jīng)營可以實現(xiàn)增長嗎?這條路更加危險。
又或者，通過擴大產(chǎn)品線能夠?qū)崿F(xiàn)增長嗎?這種方式表面看起來沒有問題，但是其影響極其深遠。只要回過頭去看一看在過去十年中曾經(jīng)歷過增長的大多數(shù)企業(yè)的實際現(xiàn)狀，我們可以發(fā)現(xiàn)，雖然營業(yè)額增加了，但是與此同時生產(chǎn)線上的產(chǎn)品數(shù)量增長的幅度更大。其結(jié)果無一例外地導致了復雜性呈幾何倍數(shù)增長(有一些甚至需要好幾臺大型計算機才能應付得過來)。另外更加嚴重的后果是，業(yè)務(wù)的透明度也因此急劇下降，利潤率、收益率和流動性都遭到了侵蝕。
增長：正確的?錯誤的?
正如我們今天看到的那樣，在20世紀90年代的經(jīng)濟繁榮時期，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略從根本上都是錯誤的，這一點當時就應該認識到。恰恰因為這個原因，股市價值被大規(guī)模摧毀，許多曾經(jīng)的經(jīng)濟帝國如今紛紛倒塌，業(yè)務(wù)全線收縮、撤退，產(chǎn)能下降、裁員，在一些地方還出現(xiàn)了流動性不足的威脅。而把它們引向災難的正是在無數(shù)咨詢師、經(jīng)理、主管們心目中神圣無比的企業(yè)戰(zhàn)略。
盡管預見到了災難的發(fā)生，但是許多管理者的想法并沒有因此而受到觸動，這其中也包括那些已經(jīng)有過失敗教訓的企業(yè)繼任者。他們雖然終日忙于收拾前人留下的爛攤子，但內(nèi)心并沒有真正吸取教訓，仍然延續(xù)之前的經(jīng)營方式。當被問及什么是最重要的戰(zhàn)略目標時，他們幾乎都會本能地、不假思索地回答：“增長!”
不可否認，增長是企業(yè)經(jīng)營活動中一個非常重要的要素，這一點無可爭議。但是就像之前一再強調(diào)的那樣，把它作為戰(zhàn)略目標是錯誤且危險的。這么做只能把企業(yè)引向失敗。增長不應當是為實施戰(zhàn)略而進行的投入，而應當是戰(zhàn)略實施的結(jié)果。因此，它不能在一開始被作為目標提出，而應該是對經(jīng)營活動及其內(nèi)在規(guī)律進行了深入徹底的思考之后得出的結(jié)果。如果企業(yè)的高層管理者不能明確認識到這一點且把它毫不妥協(xié)地落實到行動上，那么即使有改善也只是暫時的，他們終究還是會回到原先的老路上重蹈覆轍。
只有先區(qū)分開健康和不健康的增長，才能制定出高超的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個12歲的孩子每年長幾厘米很正常，但是如果一個50歲的人也是這樣，那他一定病得很嚴重。規(guī)模大小絕不應當成為企業(yè)戰(zhàn)略的目標。企業(yè)需要的不是做大，而是做強。在任何可以想象的情況下，企業(yè)規(guī)模也不會有戰(zhàn)略上的重要意義。一味追求做大的企業(yè)，只是被表面的光鮮外表所蒙蔽，說得形象一點兒，這就好比分不清何謂肌肉何謂脂肪一樣。在這一點上，有一個很容易搞混的關(guān)鍵點：正確的企業(yè)戰(zhàn)略的確會帶來增長，并且最終導致企業(yè)規(guī)模的擴大，但是這個順序是不可逆的，也就是說反過來這句話就不成立了。
企業(yè)規(guī)模的衡量依據(jù)是銷售額和員工數(shù)量(這個現(xiàn)在用得很少)。我們前面剛剛提到過，采用錯誤的方式，例如草率決定地域擴張、增加生產(chǎn)線、錯誤實施收購與兼并等，的確可以在較短的時間里實現(xiàn)大規(guī)模增長，這一點不難辦到。但是同時也不可避免地導致了復雜性上升，盈利能力下降。絕對數(shù)量上升了，并且因為它們是可以看得見的，所以被錯誤地當成是企業(yè)獲得經(jīng)營績效的證明;但是比例關(guān)系卻因此失去平衡，但是由于它們不可見，所以沒有引起應有的重視。
想要準確無誤地區(qū)分健康和不健康的增長，需要用到的測量參數(shù)只有兩個。第一個是市場地位。如果企業(yè)規(guī)模擴大及增長是市場地位改善的結(jié)果，那它們是健康的。但是反過來，規(guī)模擴大和增長無論如何也起不到強化市場地位的作用。第二個也是更加重要的一個參數(shù)是企業(yè)的生產(chǎn)率。在以往的經(jīng)驗中，生產(chǎn)率總是處于被忽視、被錯誤定義和錯誤衡量的尷尬境地。只有在最優(yōu)秀的企業(yè)里才配有專門針對生產(chǎn)率的研發(fā)機制。只有全要素生產(chǎn)率才是評判增長唯一可靠的指標。
從這個意義上說，如果銷售額增長伴隨著總生產(chǎn)率的提高同時出現(xiàn)，那么這種增長就是健康的，這就好比醫(yī)學上的成長能促使肌肉力量上升，身體變得更強壯。如果在一個處于發(fā)展階段的企業(yè)中，總生產(chǎn)率停滯不前，就會導致臃腫，在一定程度上企業(yè)仍可生存。但是如果增長的同時，總生產(chǎn)率卻下降，那就說明企業(yè)“生病”了。
越來越不重要的規(guī)模
總的來說，企業(yè)規(guī)模是由銷售額和員工人數(shù)決定的。當然在有些市場上，企業(yè)規(guī)模必須非常大。但從更為普遍的意義上看，技術(shù)進步帶來的巨大發(fā)展契機，導致規(guī)模的重要性迅速下降。越來越多過去只有大企業(yè)才能使用的技術(shù)，現(xiàn)在中小企業(yè)也能承擔得起了。大企業(yè)的辦事流程沉冗繁瑣，其中層管理層行為缺乏方向性，官僚作風盛行等，這些都削弱了大規(guī)模帶來的好處。
因此對于企業(yè)來說，重要的不是規(guī)模，而是實力;不是數(shù)量，而是速度和質(zhì)量。有些企業(yè)雖然是慣常意義上的大規(guī)模，但在單獨的經(jīng)營領(lǐng)域中力量卻很薄弱;還有一些我們所謂的小企業(yè)，或者頂多算是中型企業(yè)，卻是各自經(jīng)營領(lǐng)域中的強勢企業(yè)。
經(jīng)營多樣化幾乎從來不起作用
從過去100多年的經(jīng)濟史中我們可以且也必須認識到這樣一個事實，即多樣化只有在極其少見的情況下才發(fā)揮過作用。我并沒有說從來沒有過，但是這種例子確實非常罕見，因此不具有借鑒價值。特別是中小企業(yè)，沒有任何理由借鑒這樣的經(jīng)驗，因為對于多樣化，它們總是缺少兩個至關(guān)重要的前提：資金和管理。
盡管大企業(yè)手中通常握有充裕的資金，并不一定需要對多樣化的后續(xù)成本進行融資(當然很多具體實例證明，不是每個大企業(yè)資金都充足)，但是大多數(shù)情況下，它們同樣缺乏質(zhì)和量的管理尺度，然而想要成功地實現(xiàn)經(jīng)營多樣化，這個尺度卻是必不可少的。
此外，即使是在最大、業(yè)務(wù)范圍最廣的跨國企業(yè)里，也沒有足夠的“精英”。對于成功實現(xiàn)經(jīng)營多樣化來說，首先需要的就是大批優(yōu)秀稱職的管理人才，這里我指的是經(jīng)驗豐富的、經(jīng)歷過實踐洗禮的管理者。我們需要的是無論面臨順境或逆境都可以信賴的人，讓人可以清清楚楚地看到他們的想法和行動。這樣的人在任何企業(yè)，即使是那些大企業(yè)里，都是“稀缺商品”。
還有一點需要注意的是，我并沒有說多樣性不能發(fā)揮作用。但是它屬于最艱難、風險最高的一類任務(wù);完全成功的多樣化的實現(xiàn)概率非常低，然而失敗的可能性卻最大，通常出現(xiàn)不好不壞的結(jié)果已經(jīng)要謝天謝地了。輕率地把這樣一個難以駕馭的任務(wù)納入管理范疇，實在算不上明智。任何人在困難任務(wù)面前打了敗仗，也就不能稱為成功了。相反，如果順利完成比較簡單的管理任務(wù)，榮譽和財富也會隨之而來。
真正意義上成功的、特別是真正得以實現(xiàn)的多樣化戰(zhàn)略的例子少之又少，這也是我的觀點正確性的有力證明?；旧希挥薪芸?middot;韋爾奇時期的通用電氣能算得上一個例子，即便如此這個例子并沒有多少說服力，因為韋爾奇的成功無論如何也不能簡單地歸結(jié)到通用電氣的多樣化戰(zhàn)略上。
(作者： 歐洲著名管理大師、歐洲圣加侖管理學派創(chuàng)始人弗雷德蒙德·馬利克)
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