金融企業(yè)戰(zhàn)略
金融企業(yè)戰(zhàn)略
金融企業(yè)是現(xiàn)在很受到關(guān)注的，金融公司如何制定戰(zhàn)略呢?小編為你帶來了“金融企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
金融企業(yè)管理實施財務(wù)戰(zhàn)略六步
金融企業(yè)在眾多的行業(yè)中時比較特俗的企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)是對貨幣流通的控制，從而其財務(wù)戰(zhàn)略的實施具有一定的過程性。
財務(wù)戰(zhàn)略一、業(yè)務(wù)設(shè)定目標
制定銀行的戰(zhàn)略目標，并按照平衡記分卡(BSC)的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將目標分解為具體的關(guān)鍵績效指標，同時將各個指標落實到部門、金融產(chǎn)品、項目等業(yè)務(wù)績效考核對象。
財務(wù)戰(zhàn)略二、全面計劃預(yù)測
根據(jù)全行的戰(zhàn)略目標建立全行的預(yù)算部署，按照管理會計的要求將預(yù)算分解到不同的責任中心，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、費用預(yù)算、資本性預(yù)算等等不同緯度的全面預(yù)算內(nèi)容。計劃預(yù)算的步驟包括總行根據(jù)整體業(yè)務(wù)目標編制、分解的流程，同時分支行根據(jù)本身的業(yè)務(wù)實際情況及預(yù)測進行上報、匯總，經(jīng)過調(diào)整后形成全行的全面預(yù)算。
財務(wù)戰(zhàn)略三、實時監(jiān)測調(diào)控
通過先進的管理監(jiān)控工具，實時傳遞銀行各項業(yè)務(wù)績效考核對象的實際運營數(shù)據(jù)，并與計劃預(yù)測數(shù)據(jù)相比較，及時采取應(yīng)對措施，保證部門、金融產(chǎn)品、項目、個人等的績效指標與銀行的整體財務(wù)戰(zhàn)略目標一致。監(jiān)控內(nèi)容包括：費用開支的總額、單筆發(fā)生額控制，提供授權(quán)流程處理，并提供費用預(yù)算執(zhí)行進度表。對業(yè)務(wù)預(yù)算提供業(yè)務(wù)執(zhí)行進度表，并進行多緯度比較和分析等。
財務(wù)戰(zhàn)略四、作業(yè)成本管理
全面透析金融業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是銀行實行作業(yè)成本法，它改變了將間接計入成本分配到各種產(chǎn)品或其他成本對象中去的標準，以導(dǎo)致成本產(chǎn)生的成本動因作為間接計入費用的分配標準，即通過一一對應(yīng)的成本動因這種直接方式將某些原來意義上的間接計入成本直接歸屬到產(chǎn)品或其他成本對象中去，從而可免去成本再分配。作業(yè)成本法的應(yīng)用一方面使成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確，金融業(yè)務(wù)可見度由此追溯到成本最初形態(tài)，為銀行經(jīng)營管理、績效考核提供最準確的數(shù)據(jù)信息。
財務(wù)戰(zhàn)略五、資產(chǎn)負債分析
資產(chǎn)負債管理分析是現(xiàn)代銀行的經(jīng)營管理的核心，通過對銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及管理數(shù)據(jù)的歸集、細分、配比完成數(shù)據(jù)準備，再通過建模工具完成企業(yè)資產(chǎn)分析的模型構(gòu)建(風(fēng)險管理模型、定價管理模型、投資管理模型等)，幫助銀行由過去單一的計劃管理模式向資產(chǎn)負債總量結(jié)構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)負債分析的結(jié)果將成為銀行經(jīng)營決策的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息。
財務(wù)戰(zhàn)略六、企業(yè)績效管理
實現(xiàn)銀行績效管理，是應(yīng)用BBV金融業(yè)務(wù)可見度方案的必然結(jié)果。通過對金融業(yè)務(wù)的全面透析，確保銀行績效管理的準確性、實時性，通過績效考核不斷調(diào)整各個業(yè)務(wù)載體的績效目標，最終使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標得到實現(xiàn)。企業(yè)績效管理將提供豐富的數(shù)據(jù)報表信息，全方位地反映銀行的運營狀況，為下一業(yè)務(wù)循環(huán)的目標設(shè)定提供可借鑒的數(shù)字依據(jù)。
企業(yè)戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會
計劃的戰(zhàn)略機遇
計劃有一個很重要的概念，即戰(zhàn)略意圖，所有的計劃都是要達成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”，可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。
比如，宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標是劫富濟貧，殺貪官，大秤分銀，小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確，是被招安，用現(xiàn)在的說法是被兼并。所以，宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標和行為。
戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。
行業(yè)屬性有兩種：一種是資源型行業(yè)，一種是機會型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè)，比如家電行業(yè)，幾乎不給后來者任何機會，沒有實力就別在行業(yè)混。跨國公司和發(fā)達國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè)，是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。
機會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟，但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個判斷標準：一是行業(yè)未來會不會集中，二是高速成長期在什么階段。機會型行業(yè)的特點是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是，不要以為小規(guī)模的時候活下來了，只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。
在機會型行業(yè)，企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標，即我有多少資源，我就做多少事。這個行業(yè)的資源是輸入型的，外部資源都向這個行業(yè)集中。在機會型行業(yè)，最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)(通過資本投入產(chǎn)生利潤，再投入重復(fù)生產(chǎn))，而是資源集聚性企業(yè)。
三一重工的董事長被采訪時曾說過一句話：“有一家同行，管理不粗放，企業(yè)做得很精致，15年前規(guī)模比三一大，利潤比三一高(很顯然這是一個很穩(wěn)健的企業(yè))，今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放，我們適度超前，但是我們也抓住了機會。”
三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機遇thldl.com。而今，隨著房地產(chǎn)調(diào)控，其他企業(yè)再也沒有這樣的機會了。
通過戰(zhàn)略機會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，進而確定經(jīng)營模式，最后得出企業(yè)的目標是什么。
計劃的杠桿
一定要記住，中國企業(yè)的成功，最大的助力是機會。
普通計劃，不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計劃，則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)?就是：“給我一個支點，我能撬動地球。”
什么能夠成為完成計劃的杠桿?在中國，這個杠桿通常是機會。制訂戰(zhàn)略計劃，要從尋找戰(zhàn)略機會開始;實現(xiàn)年度計劃，要從尋找戰(zhàn)術(shù)機會開始。戰(zhàn)略機會是等來的，戰(zhàn)術(shù)機會是找來的。
機會永遠存在，關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機會，在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機會在外部，誰最有可能發(fā)現(xiàn)機會?答案是：與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少，他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題，一線的人更多傾向于機會。
戰(zhàn)略目標始于戰(zhàn)略機會，發(fā)現(xiàn)機會不是普通人所具備的思維，那么怎樣發(fā)現(xiàn)機會呢?這就需要學(xué)會開“機會分析會”。
一般的會議是問題分析會，很少有人開機會分析會。問題分析會通常越開越沮喪，最后并不一定能解決問題，或者問題越來越多。
召開機會分析會是個好方法，抓住了機會就解決了問題。但是，普通人是沒有這種思維的，要把機會分析會作為一個流程：找不到出路時，就召開機會分析會。
計劃的“方向盤”
計劃好了，如果沒有按計劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。
中國人習(xí)慣于結(jié)果控制，結(jié)局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態(tài)，不能等它落地后再控制。
管理始于計劃，終于控制?？刂剖潜Ｕ舷到y(tǒng)，確保目標實現(xiàn)或者改變目標?？刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。
要實現(xiàn)控制，首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標準做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業(yè)”后，就要建立分析系統(tǒng)，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè)，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺上。所有有權(quán)限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄?？上В@家企業(yè)不會分析，信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。
我曾經(jīng)利用這個系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員，發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè)，這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè)，通過分析系統(tǒng)進行矯正，員工的業(yè)績可以提高3倍。
建立控制系統(tǒng)，就可以達到下列結(jié)果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在
數(shù)字化的目標當然要重視，因為它與每個員工的收入相關(guān)。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數(shù)字化目標。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰(zhàn)略;向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
企業(yè)戰(zhàn)略制定與目標分解
近年來，隨著市場及外圍環(huán)境的變化，企業(yè)之間的競爭不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場之間的競爭上，而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準上，企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>
戰(zhàn)略制定與目標分解即企業(yè)發(fā)展方向，方向?qū)α耍吩龠h也很近;方向錯了，路看起來很近但事實上卻很遠，永遠也達不到彼岸。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定上，方向不太清晰，大都是靠著感覺走，但不知不覺中卻錯失了企業(yè)發(fā)展的最好機會;也有一部分企業(yè)堅持認為目標是用來沖刺的，只要員工努力了，完成不完成目標都沒有關(guān)系，但卻沒有意識到，這些現(xiàn)象充分暴露了管理者的無能。因此，如何有效達成企業(yè)戰(zhàn)略是考驗管理者水平的第一道試題。
企業(yè)自身要精準定位
微軟領(lǐng)袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時強調(diào)：“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展。”只有站在行業(yè)的頂端看我們自己，才能正確的進行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè)，好高騖遠，不切實際地亂定目標，只會是做得越多，錯得越多。
筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)定位不準的現(xiàn)象，這是一件很可怕的事。曾經(jīng)有一個客戶是圍繞汽車后市場進行市場布局，因為近幾年汽車行業(yè)較火熱，所以生意也不錯，于是經(jīng)常以行業(yè)老大自居，其實，他企業(yè)的銷售額也僅剛過億而已。
作為汽車后市場的從業(yè)者，如果既不認真分析歐美汽車業(yè)的發(fā)展，又不知曉近鄰韓國及日本汽車業(yè)的發(fā)展，那在公司戰(zhàn)略與目標定位上一定會出現(xiàn)偏差。這種戰(zhàn)略盲目的現(xiàn)象在現(xiàn)實中也比比皆是。
于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，行業(yè)的發(fā)展是波動的，市場經(jīng)濟中資本只會流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商機也就失去了。因此企業(yè)的戰(zhàn)略與目標定位的準確性是最重要的。
提煉與打造核心競爭力
只有準確地認識到了企業(yè)的核心競爭力所在，才能制訂正確的企業(yè)發(fā)展與目標達成方案。
什么是核心競爭力?目前全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為技術(shù)有限公司老板任正非給出的答案極具參考價值。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”
企業(yè)的核心競爭力是動態(tài)的，因市場及公司的發(fā)展而變化。從企業(yè)發(fā)展的生存周期曲線上來研究可以理解如下：
在華為發(fā)展的第一階段即生存期，技術(shù)不是華為公司的核心競爭力，營銷才是華為的核心競爭力，而華為營銷的核心就是華為營銷鐵軍。市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的。事實證明，在本土，華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場，并且華為的鐵騎已跨過亞非歐，把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。
在華為發(fā)展的第二、第三階段即快速發(fā)展期與成熟期，管理體系的搭建又成為其核心競爭力，如華為曾花費巨資聘請世界著名咨詢公司麥肯錫為自己做戰(zhàn)略定位，請IBM常年為自己做內(nèi)控體系與流程管理。
因此，企業(yè)核心競爭力的打造與提煉是企業(yè)戰(zhàn)略目標能否達成的基礎(chǔ)，尋找自己最擅長的一個環(huán)節(jié)作為打造核心競爭力的突破點，從而節(jié)約時間與費用，同時，也有利于提升企業(yè)全體員工的目標感與達成力。
以人為本達成戰(zhàn)略與目標體系
員工加入企業(yè)有兩方面的需求：物質(zhì)需求與精神需求。一方面是要通過自己的付出賺取金錢，從而確保自己的生活質(zhì)量與社會層次;另一方面則是自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計又是依托于企業(yè)戰(zhàn)略與目標達成的。
組織的良好績效來源于優(yōu)秀的個體素質(zhì)，企業(yè)是個體能量的聚合體，只有發(fā)揮出每個個體的能量，組織才有增強實力的基礎(chǔ)。公司應(yīng)充分認識到人的作用，在企業(yè)戰(zhàn)略與目標達成的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)始終堅持與中高層員工之間進行溝通和交流，確保戰(zhàn)略方向一致，同時也要兼聽普通員工的意見與建議，因為“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”。
好的企業(yè)戰(zhàn)略與目標達成體系是集體智慧的體現(xiàn)。只有讓員工參與進來，廣泛征求意見，集思廣益，企業(yè)目標管理才能更具有實際操作性。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計與目標達成的制訂過程不僅是一個明確發(fā)展方向的過程，而且也是一個建立群體認同，增強凝聚力的過程。
金融企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文章：