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怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略

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怎樣制定企業(yè)戰(zhàn)略

  相信有很多人認(rèn)為戰(zhàn)略就是董事長、領(lǐng)導(dǎo)者去制定規(guī)劃,其實(shí)不然,還有一種通過團(tuán)體(包括管理者,企業(yè)中的關(guān)鍵人物)去制定戰(zhàn)略。小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

  制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法

  1核心策劃者法

  在一些公司,企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個(gè)人去制定,這個(gè)人通長是董事長亦或總裁來決定戰(zhàn)略的核心部分,但是不要認(rèn)為這樣出來的戰(zhàn)略就都是這一個(gè)人去做,這也需要團(tuán)隊(duì)的配合,包括一些數(shù)據(jù)的收集,一些分析報(bào)表等等,這些都是需要團(tuán)隊(duì)及下屬去配合的。但是這個(gè)人對戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。

  這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn),個(gè)人的觀察以及評價(jià),戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結(jié)果去制定。

  這種方法適合公司產(chǎn)品線單一,業(yè)務(wù)單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線多,業(yè)務(wù)多,這種戰(zhàn)略制定方法制定出來的戰(zhàn)略很容易失敗,所以要謹(jǐn)慎。

  2授權(quán)法

  授權(quán)法當(dāng)然是總裁或董事長把戰(zhàn)略制定的權(quán)限交給可以信任的下屬、負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識水平。

  這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過集體討論、分析去制作,這種方法的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮直線管理者的優(yōu)勢,這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場條件相吻合,達(dá)到一致。

  不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。直線管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗(yàn),很難制定出對企業(yè)影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線管理者會過多的關(guān)注公司所面對的問題,而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點(diǎn)是容易造成誤解,認(rèn)為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。

  3團(tuán)隊(duì)合作法

  這相當(dāng)于前面兩種方法的結(jié)合,采用這種方法時(shí),負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團(tuán)隊(duì)及下屬提出的建議,制定出多數(shù)人認(rèn)可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級員工,部門管理者,優(yōu)秀員工等等。

  這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線廣,業(yè)務(wù)廣,領(lǐng)域廣的時(shí)候。

  這種方法的缺點(diǎn)就是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向, 在人們尚未對究竟采用哪種戰(zhàn)略達(dá)成一致的時(shí)候,因?yàn)檎蔚臋?quán)威、權(quán)力的運(yùn)用會導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向,容易造成延誤市場時(shí)機(jī)的情況。

  制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟詳細(xì)說明

  第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測

  一般來說就是要分析一下企業(yè)的經(jīng)營特征,簡單的來說就是要回答一個(gè)問題,即我們是誰?很多人覺得這個(gè)問題很簡單,其實(shí)不然,當(dāng)你長期工作在一個(gè)環(huán)境里,對企業(yè)周圍都習(xí)以為常的時(shí)候,你不一定能很準(zhǔn)確的回答這個(gè)問題。比如說某汽車公司,大家都可以看出這家公司的業(yè)務(wù)特征是以制造業(yè)為主的,可是在我們把該汽車公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊和它的各個(gè)事業(yè)單位進(jìn)行分析了以后,才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè),而是它的金融行業(yè),這是很讓人吃驚的一個(gè)分析結(jié)果。對于這樣一個(gè)結(jié)果我們應(yīng)如何來認(rèn)識?是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè),而主要關(guān)注它的金融業(yè)的發(fā)展?當(dāng)然不是,如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制造業(yè)做基礎(chǔ)的話,它將失去品牌和商譽(yù),也將失去贏利的能力。故此,對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好,而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。通過這個(gè)例子,我們可以看出企業(yè)要認(rèn)清自己并不是一件容易的事情。

  除了對自身的情況進(jìn)行分析之外,還要分析宏觀環(huán)境,對社會、經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域現(xiàn)在或?qū)砜赡馨l(fā)生的變化情況也要有所了解。在此基礎(chǔ)上,尋找市場機(jī)會并識別出把握市場機(jī)會將遇到什么障礙,會有什么缺陷,這是對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析和預(yù)測的目的所在。

  第二步是要制定目標(biāo)

  這里所指的目標(biāo)和我們前面提到的“確定戰(zhàn)略目標(biāo)”中的“目標(biāo)”有所不同,那個(gè)“目標(biāo)”是我們要做變革,怎么樣做變革,以及我們想達(dá)到什么樣的結(jié)果,但是那些描述都是定性的,并不是一個(gè)量化的目標(biāo)。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃,落腳點(diǎn)應(yīng)該是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃,量化的目標(biāo)是做到這一點(diǎn)的基礎(chǔ)。比如說,對于企業(yè)來講,它的市場分額要達(dá)到多少,銷售額要達(dá)到多少,利潤又要達(dá)到多少,要達(dá)到這些目標(biāo)的時(shí)間是怎么控制的,何時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),這些都是對目標(biāo)的量化。

  第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。

  企業(yè)綜合戰(zhàn)略,它的重點(diǎn)是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè)單位、確定關(guān)鍵單位的目標(biāo)。像前面提到的那家汽車公司,就要在企業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標(biāo)和金融業(yè)單位的目標(biāo),這是最高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略,它的重點(diǎn)是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境分析、二級單位的目標(biāo),以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更加詳細(xì),重點(diǎn)是如何貫徹目標(biāo)并細(xì)化,對于目標(biāo)的細(xì)化,包括發(fā)展目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)、市場目標(biāo)、職工素質(zhì)目標(biāo)、管理改進(jìn)目標(biāo)、效益目標(biāo)等等,以及具體措施;最后是戰(zhàn)術(shù),它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計(jì)劃,對每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,對每個(gè)階段可能的變數(shù)進(jìn)行分析,以及應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)的措施。

  成功制定企業(yè)戰(zhàn)略的三部曲

  年前陸續(xù)走訪了一批企業(yè),發(fā)現(xiàn)最大的問題依然是戰(zhàn)略的問題,我的理解,戰(zhàn)略就是企業(yè)家想明白自己到底要干什么,戰(zhàn)略就是企業(yè)要搞清楚自己在未來是干什么的,然后站在未來對今天進(jìn)行布局。然后為什么這么容易說得清楚的話題屢屢讓中國的企業(yè)家犯難呢,到了今天,我忽然發(fā)現(xiàn),原來戰(zhàn)略不是方法和手段問題,而是人性問題,即人性上如何設(shè)計(jì)自己,繼而進(jìn)行選擇的問題。中國建國幾十年來,第一個(gè)三十年把大家的金錢觀給消滅了,第二個(gè)三十年又把人的精神給鏟除了,因此,當(dāng)信仰層面面臨何去何從的問題的時(shí),我們拿什么去面對企業(yè)的生死抉擇?!

  鑒于筆者的一些研究,我覺得中國企業(yè)家目前真正要做的應(yīng)該是馬上建立一種思考,首先要問的是自己能干什么?一切從當(dāng)下的實(shí)際狀況出發(fā);二是要搞清楚社會究竟需要什么,按照市場的需求去量體裁衣才是王道;最后去冷靜思考自己的理想和目標(biāo)是什么,讓后上路。是為邏輯。

  在實(shí)際操作中,我們還要清晰的認(rèn)知到戰(zhàn)略的第一個(gè)環(huán)節(jié)是“你想做什么”,想做包括一個(gè)企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。使命是存在的根本目的,究竟創(chuàng)造什么價(jià)值;遠(yuǎn)景是企業(yè)對自身長遠(yuǎn)發(fā)展的一種期望;而遠(yuǎn)景又可以分解為階段性目標(biāo)。所以,在我為中國企業(yè)家做戰(zhàn)略的時(shí)候,我經(jīng)常問的一個(gè)問題就是:你想賺錢還是想做事、抑或成名、立業(yè)?這是任何一個(gè)企業(yè)想要戰(zhàn)略清晰的第一步。

  戰(zhàn)略的第二個(gè)環(huán)節(jié)是“你可以做什么”,可做是對企業(yè)發(fā)展所面臨的外部機(jī)會的判斷。永遠(yuǎn)有機(jī)會,這始終是外部世界的特點(diǎn),但機(jī)會有大有小,有重有輕,最終善于判斷并抓住機(jī)會是企業(yè)家成功的重要原因。一個(gè)真正意義上聰明的企業(yè)家一定是順勢而為,能夠及時(shí)把任何事情都做到事半功倍的戰(zhàn)略家。大家一定要記住,對社會、經(jīng)濟(jì)、文化發(fā)展大趨勢以及行業(yè)如何演變規(guī)律的準(zhǔn)確把握永遠(yuǎn)是制定戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。一定要做真正有價(jià)值的事情,而不一定是最掙錢的事情。是為戰(zhàn)略清晰第二步。

  戰(zhàn)略的第三個(gè)環(huán)節(jié)是“你能不能做”,這一條是對自身能力和資源狀況的一種客觀判斷。一個(gè)公司戰(zhàn)略再好,如果落實(shí)戰(zhàn)略的組織能力欠缺的話,那么最后戰(zhàn)略始終是戰(zhàn)略,而不是能夠看得見的結(jié)果。古話說得好,“沒有金剛鉆,不攬瓷器活”。企業(yè)戰(zhàn)略成功一定是取決于其擁有和戰(zhàn)略匹配的能力,這種能力就是戰(zhàn)略具體化的工具。我們都知道,好的戰(zhàn)略思路很容易模仿學(xué)習(xí),但支持戰(zhàn)略的能力卻很難模仿,因?yàn)槠髽I(yè)能力的培養(yǎng)是長期不懈努力的結(jié)果,不是所謂的易于模仿的一日之功。在我們過去走訪的所有成功企業(yè)當(dāng)中,其競爭優(yōu)勢以及戰(zhàn)略執(zhí)行能力的基本功都是在很多年前就鋪墊了。

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