制定企業(yè)戰(zhàn)略考慮因素都有哪些
企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)作會(huì)受到多方面因素的限制與制約，因此在制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的同時(shí)需要考慮多方面的因素，小編為你帶來(lái)了“制定企業(yè)戰(zhàn)略考慮因素”的相關(guān)知識(shí)。
企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作需要考慮的因素
一、政治體制
企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)作宏觀環(huán)境首先要考慮的是國(guó)家層面的政治體制，政治的大環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行的走向，企業(yè)的戰(zhàn)略只是國(guó)家戰(zhàn)略層級(jí)下的小子系，甚至微子系。中國(guó)政治體制決定了企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作中要時(shí)刻注意政策的導(dǎo)向，關(guān)注國(guó)家層面的法律法規(guī)，中國(guó)是明顯的政策市，政策對(duì)市場(chǎng)的引導(dǎo)和調(diào)控作用相當(dāng)明顯，一部分體現(xiàn)在行政手段，另一方面體現(xiàn)在通過(guò)央企及大型國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)。美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相對(duì)成熟，政府除非很有必要，否則不會(huì)輕易干涉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的運(yùn)作出發(fā)點(diǎn)是以市場(chǎng)規(guī)律為基礎(chǔ)。
二、規(guī)模要素
企業(yè)規(guī)模要素是影響企業(yè)自身戰(zhàn)略的主要內(nèi)在因素，不同規(guī)模的企業(yè)會(huì)選擇不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略必須是適合企業(yè)發(fā)展的，讓民營(yíng)小企業(yè)去做產(chǎn)業(yè)整合者和生態(tài)鏈構(gòu)造者顯然不切實(shí)際，讓超大型企業(yè)去賺取產(chǎn)品利潤(rùn)那是資源浪費(fèi)。企業(yè)要結(jié)合自身情況，根據(jù)企業(yè)規(guī)模進(jìn)行合理的戰(zhàn)略制定，要善于借用外力進(jìn)行自身能力的提高。小企業(yè)無(wú)法成為產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造者，但可以通過(guò)聯(lián)盟、組團(tuán)化發(fā)展，成為利益聯(lián)盟，以群體去戰(zhàn)勝個(gè)體，以結(jié)構(gòu)去沖散組織;相反，大企業(yè)通過(guò)構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈，以產(chǎn)業(yè)鏈鏈主的身份整合和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，不僅可以獲得產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)，組合利潤(rùn)，同時(shí)可以分享基層企業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)。
三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境
不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也將影響企業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)作，各個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，利潤(rùn)層次不同，企業(yè)在戰(zhàn)略的運(yùn)作過(guò)程中都需要考慮?，F(xiàn)在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始多元化經(jīng)營(yíng)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的環(huán)境不同、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)不同、利潤(rùn)獲取方式不同，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)宏觀層面的戰(zhàn)略，需要兼顧各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，在運(yùn)作過(guò)程中，要考慮到產(chǎn)業(yè)之間的差別，進(jìn)行提前的方案預(yù)設(shè)，根據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，進(jìn)行合理化有針對(duì)性的執(zhí)行。在A產(chǎn)業(yè)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化配角，在B產(chǎn)業(yè)進(jìn)行上下游捆綁，利益互鎖;對(duì)C產(chǎn)業(yè)進(jìn)行橫向延伸，進(jìn)行技術(shù)勢(shì)能釋放……企業(yè)在進(jìn)行多產(chǎn)業(yè)多元化的同時(shí)，需要考慮各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同和整合，發(fā)揮變形金剛的效應(yīng)，多層次、多維度的獲取企業(yè)利潤(rùn)。
影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的外部因素
一、宏觀環(huán)境分析
公司是一個(gè)開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，其經(jīng)營(yíng)管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。
公司要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，抓住有利于公司發(fā)展的機(jī)會(huì)，避開(kāi)環(huán)境威脅的因素。
宏觀環(huán)境分析一般通過(guò)政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析公司所面臨的狀況。
二、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析側(cè)重于對(duì)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)地位、消費(fèi)者消費(fèi)狀況、融資者、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等因素的分析。
經(jīng)營(yíng)環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為公司所影響和控制，也更有利于公司主動(dòng)應(yīng)對(duì)其帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅。
三、行業(yè)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
公司應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當(dāng)前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動(dòng)情況。
通過(guò)行業(yè)分析，確保公司在所提供產(chǎn)品或服務(wù)的類(lèi)型、方式及地點(diǎn)，以及希望實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，建立和鞏固自身市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，制定差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法有哪些
1核心策劃者法
在一些公司，企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個(gè)人去制定，這個(gè)人通長(zhǎng)是董事長(zhǎng)亦或總裁來(lái)決定戰(zhàn)略的核心部分，但是不要認(rèn)為這樣出來(lái)的戰(zhàn)略就都是這一個(gè)人去做，這也需要團(tuán)隊(duì)的配合，包括一些數(shù)據(jù)的收集，一些分析報(bào)表等等，這些都是需要團(tuán)隊(duì)及下屬去配合的。但是這個(gè)人對(duì)戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。
這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人的觀察以及評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結(jié)果去制定。
這種方法適合公司產(chǎn)品線單一，業(yè)務(wù)單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線多，業(yè)務(wù)多，這種戰(zhàn)略制定方法制定出來(lái)的戰(zhàn)略很容易失敗，所以要謹(jǐn)慎。
2授權(quán)法
授權(quán)法當(dāng)然是總裁或董事長(zhǎng)把戰(zhàn)略制定的權(quán)限交給可以信任的下屬、負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識(shí)水平。
這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過(guò)集體討論、分析去制作，這種方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠發(fā)揮直線管理者的優(yōu)勢(shì)，這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場(chǎng)條件相吻合，達(dá)到一致。
不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。直線管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗(yàn)，很難制定出對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線管理者會(huì)過(guò)多的關(guān)注公司所面對(duì)的問(wèn)題，而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點(diǎn)是容易造成誤解，認(rèn)為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。
3團(tuán)隊(duì)合作法
這相當(dāng)于前面兩種方法的結(jié)合，采用這種方法時(shí)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團(tuán)隊(duì)及下屬提出的建議，制定出多數(shù)人認(rèn)可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級(jí)員工，部門(mén)管理者，優(yōu)秀員工等等。
這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線廣，業(yè)務(wù)廣，領(lǐng)域廣的時(shí)候。
這種方法的缺點(diǎn)就是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向， 在人們尚未對(duì)究竟采用哪種戰(zhàn)略達(dá)成一致的時(shí)候，因?yàn)檎蔚臋?quán)威、權(quán)力的運(yùn)用會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向，容易造成延誤市場(chǎng)時(shí)機(jī)的情況。
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