制定企業(yè)戰(zhàn)略考慮因素都有哪些
企業(yè)的戰(zhàn)略運作會受到多方面因素的限制與制約，因此在制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略的同時需要考慮多方面的因素，小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略考慮因素”的相關(guān)知識。
企業(yè)戰(zhàn)略運作需要考慮的因素
一、政治體制
企業(yè)的戰(zhàn)略運作宏觀環(huán)境首先要考慮的是國家層面的政治體制，政治的大環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略運行的走向，企業(yè)的戰(zhàn)略只是國家戰(zhàn)略層級下的小子系，甚至微子系。中國政治體制決定了企業(yè)在市場運作中要時刻注意政策的導(dǎo)向，關(guān)注國家層面的法律法規(guī)，中國是明顯的政策市，政策對市場的引導(dǎo)和調(diào)控作用相當明顯，一部分體現(xiàn)在行政手段，另一方面體現(xiàn)在通過央企及大型國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，進行市場經(jīng)濟的干預(yù)。美國等發(fā)達國家，市場經(jīng)濟相對成熟，政府除非很有必要，否則不會輕易干涉市場經(jīng)濟，企業(yè)的運作出發(fā)點是以市場規(guī)律為基礎(chǔ)。
二、規(guī)模要素
企業(yè)規(guī)模要素是影響企業(yè)自身戰(zhàn)略的主要內(nèi)在因素，不同規(guī)模的企業(yè)會選擇不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略必須是適合企業(yè)發(fā)展的，讓民營小企業(yè)去做產(chǎn)業(yè)整合者和生態(tài)鏈構(gòu)造者顯然不切實際，讓超大型企業(yè)去賺取產(chǎn)品利潤那是資源浪費。企業(yè)要結(jié)合自身情況，根據(jù)企業(yè)規(guī)模進行合理的戰(zhàn)略制定，要善于借用外力進行自身能力的提高。小企業(yè)無法成為產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)造者，但可以通過聯(lián)盟、組團化發(fā)展，成為利益聯(lián)盟，以群體去戰(zhàn)勝個體，以結(jié)構(gòu)去沖散組織;相反，大企業(yè)通過構(gòu)造產(chǎn)業(yè)鏈，以產(chǎn)業(yè)鏈鏈主的身份整合和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，不僅可以獲得產(chǎn)業(yè)利潤，組合利潤，同時可以分享基層企業(yè)的產(chǎn)品利潤。
三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境
不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境也將影響企業(yè)的戰(zhàn)略運作，各個產(chǎn)業(yè)環(huán)境不同，利潤層次不同，企業(yè)在戰(zhàn)略的運作過程中都需要考慮。現(xiàn)在越來越多的中國企業(yè)開始多元化經(jīng)營，各個產(chǎn)業(yè)之間的環(huán)境不同、競爭態(tài)勢不同、利潤獲取方式不同，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)宏觀層面的戰(zhàn)略，需要兼顧各個產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系，在運作過程中，要考慮到產(chǎn)業(yè)之間的差別，進行提前的方案預(yù)設(shè)，根據(jù)各個產(chǎn)業(yè)特點，進行合理化有針對性的執(zhí)行。在A產(chǎn)業(yè)進行專業(yè)化配角，在B產(chǎn)業(yè)進行上下游捆綁，利益互鎖;對C產(chǎn)業(yè)進行橫向延伸，進行技術(shù)勢能釋放……企業(yè)在進行多產(chǎn)業(yè)多元化的同時，需要考慮各個產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同和整合，發(fā)揮變形金剛的效應(yīng)，多層次、多維度的獲取企業(yè)利潤。
影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的外部因素
一、宏觀環(huán)境分析
公司是一個開放的經(jīng)濟系統(tǒng)，其經(jīng)營管理必然受到客觀環(huán)境的控制和影響。
公司要在充分研究外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，抓住有利于公司發(fā)展的機會，避開環(huán)境威脅的因素。
宏觀環(huán)境分析一般通過政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會和文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境等因素分析公司所面臨的狀況。
二、經(jīng)營環(huán)境分析
經(jīng)營環(huán)境分析側(cè)重于對市場及競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等因素的分析。
經(jīng)營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為公司所影響和控制，也更有利于公司主動應(yīng)對其帶來的機會和威脅。
三、行業(yè)環(huán)境及競爭對手分析
公司應(yīng)當加強對所處行業(yè)調(diào)研、分析、發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)盈虧的決定性因素、當前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動情況。
通過行業(yè)分析，確保公司在所提供產(chǎn)品或服務(wù)的類型、方式及地點，以及希望實現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)規(guī)模等方面，能夠與同行業(yè)競爭對手區(qū)別開來，建立和鞏固自身市場優(yōu)勢，制定差異化競爭戰(zhàn)略。
制定企業(yè)戰(zhàn)略的具體的方法有哪些
1核心策劃者法
在一些公司，企業(yè)戰(zhàn)略的制定都是由某一個人去制定，這個人通長是董事長亦或總裁來決定戰(zhàn)略的核心部分，但是不要認為這樣出來的戰(zhàn)略就都是這一個人去做，這也需要團隊的配合，包括一些數(shù)據(jù)的收集，一些分析報表等等，這些都是需要團隊及下屬去配合的。但是這個人對戰(zhàn)略的主體有著很重要的影響。
這種戰(zhàn)略制定方法一般是根據(jù)個人的經(jīng)驗，個人的觀察以及評價，戰(zhàn)略的展望以及商業(yè)判斷的結(jié)果去制定。
這種方法適合公司產(chǎn)品線單一，業(yè)務(wù)單一的情況。而如果企業(yè)產(chǎn)品線多，業(yè)務(wù)多，這種戰(zhàn)略制定方法制定出來的戰(zhàn)略很容易失敗，所以要謹慎。
2授權(quán)法
授權(quán)法當然是總裁或董事長把戰(zhàn)略制定的權(quán)限交給可以信任的下屬、負責關(guān)鍵業(yè)務(wù)、和部分直線管理者。這一部人需要有較高的知識水平。
這種戰(zhàn)略方法將主要的戰(zhàn)略組成要素通過集體討論、分析去制作，這種方法的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮直線管理者的優(yōu)勢，這種方法制定的戰(zhàn)略能夠很好的與不斷變化的市場條件相吻合，達到一致。
不足之處在于這種制定戰(zhàn)略的方法缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。直線管理者缺乏較廣的視角和經(jīng)驗，很難制定出對企業(yè)影響深遠的戰(zhàn)略。還有不足之處就是直線管理者會過多的關(guān)注公司所面對的問題，而忽略了創(chuàng)造性的戰(zhàn)略。最后一點是容易造成誤解，認為戰(zhàn)略制定不重要。影響戰(zhàn)略制定的成果。
3團隊合作法
這相當于前面兩種方法的結(jié)合，采用這種方法時，負責戰(zhàn)略決策的管理者可以充分利用團隊及下屬提出的建議，制定出多數(shù)人認可的戰(zhàn)略。參加的人員可以是元老級員工，部門管理者，優(yōu)秀員工等等。
這種方法適用于戰(zhàn)略涉及產(chǎn)品線廣，業(yè)務(wù)廣，領(lǐng)域廣的時候。
這種方法的缺點就是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向， 在人們尚未對究竟采用哪種戰(zhàn)略達成一致的時候，因為政治的權(quán)威、權(quán)力的運用會導(dǎo)致戰(zhàn)略有一定的偏向，容易造成延誤市場時機的情況。
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