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制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法

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  企業(yè)戰(zhàn)略制定,是管理好一個企業(yè)的關鍵一著,進行企業(yè)戰(zhàn)略的制定有哪幾種方法?我們?nèi)绾沃贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略?小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略方法”的相關知識,這其中也許就有你需要的。

  企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法

  1由下到上的方法

  這種方法是指,首先每個業(yè)務部門制定戰(zhàn)略,然后呈送上級機構(gòu),最后公司將各業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略,也就是各個業(yè)務部門戰(zhàn)略的組合。

  但這方法,在戰(zhàn)略制定的第一層,即各業(yè)務部門,一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應地制定戰(zhàn)略,而主要的戰(zhàn)略目標則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且,大多數(shù)新的業(yè)務部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務活動。

  不過,由于業(yè)務部門對公司生存的重要程度,一般來講,業(yè)務部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀,在企業(yè)也有比較高的話語權(quán),所以,業(yè)務部門選定的戰(zhàn)略,往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案,所以送上級主管部門審批,也比較容易通過。

  但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點:由于每個業(yè)務部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的,這樣,匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴,缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性,對于規(guī)模較大,結(jié)構(gòu)較為復雜的公司,可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。

  2自上而下的方法

  這種方法在一些認為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見,一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中,因而,這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標所做的決定。

  這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法,可以對各業(yè)務部門之間所存在的任何矛盾,在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。

  一般來講,自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃,公司方向、目標和行動目標都很明確。當公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和指導方針并交給各業(yè)務部門去實施。另外,公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標和行動目標也就成為考核各業(yè)務部門經(jīng)營好壞的基礎。

  3協(xié)商式的方法

  這種方法是指公司和業(yè)務部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務部門和公司的戰(zhàn)略。

  這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標與要求,又和業(yè)務部門管理者對其所轄業(yè)務的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長,耗費了較多的時間和精力,但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準時間和實施步驟的縮短而得到補償。

  另外,這種方法下,在制定戰(zhàn)略過程中,公司管理者會特別注意業(yè)務部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容,達成相對地統(tǒng)一。同時,由于前期的協(xié)商,管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務部門的戰(zhàn)略建議,可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標和公司方向使各業(yè)務部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。

  4半自治式的方法

  這種方法的主要特點是公司和業(yè)務部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。

  其中業(yè)務部門的戰(zhàn)略是以適應各部門環(huán)境和目標而制定的。業(yè)務部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準執(zhí)行,一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。

  而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性,只要將其重點放在認清公司的發(fā)展方向上,從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會,決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務,對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項業(yè)務制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說,公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務組合并著手從整體上改善業(yè)務組合的行為上,而不是放在測算和制定業(yè)務部門的戰(zhàn)略的詳細過程。

  企業(yè)戰(zhàn)略制定:波特五力分析模型

  五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出,對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是: 供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

  五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中,以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商的議價能力,購買者的議價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅,以及最后一點,來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量,不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化:

  一供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers)

  供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素,當供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質(zhì)量時,供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說,滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量:

  - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制,其產(chǎn)品的買主很多,以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

  - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色,以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高,或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。

  - 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化(產(chǎn)業(yè)鏈縱向延伸的能力),而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。

  二購買者的議價能力 (Bargaining Power of Buyers)

  購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說,滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量:

  - 購買者的總數(shù)較少,而每個購買者的購買量較大,占了賣方銷售量的很大比例。

  - 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

  - 購買者所購買的基本上是一種標準化產(chǎn)品,同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。

  - 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能前向一體化。(注:簡單按中國說法,客大欺主)

  三新進入者的威脅(Threat of New Entrants)

  新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時,將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地,這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭,最終導致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低,嚴重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素,這就是進入新領域的障礙大小與預期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應情況。

  進入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策(如國家綜合平衡統(tǒng)一建設的石化企業(yè))、不受規(guī)模支配的成本劣勢(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關系、學習與經(jīng)驗曲線效應等)、自然資源(如冶金業(yè)對礦產(chǎn)的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面,這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應情況,主要是采取報復行動的可能性大小,則取決于有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。總之,新企業(yè)進入一個行業(yè)的可能性大小,取決于進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。(注:潛在的同行,跟風者)

  四替代品的威脅 (Substitutes)

  兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為,這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。首先,現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高,將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制;第二,由于替代品生產(chǎn)者的侵入,使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色,否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫;第三,源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度,受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之,替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低,其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強;而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度,可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。

  五同業(yè)競爭者的競爭程度 (Rivalry)

  大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢,所以,在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面,其競爭強度與許多因素有關。

  一般來說,出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇,這就是:行業(yè)進入障礙較低,勢均力敵競爭對手較多,競爭參與者范圍廣泛;市場趨于成熟,產(chǎn)品需求增長緩慢;競爭者企圖采用降價等手段促銷;競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務,用戶轉(zhuǎn)換成本很低;一個戰(zhàn)略行動如果取得成功,其收入相當可觀;行業(yè)外部實力強大的公司在接收了行業(yè)中實力薄弱企業(yè)后,發(fā)起進攻性行動,結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者;退出障礙較高,即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里,退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響,具體包括:資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

  行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構(gòu)成的威脅,而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處,例如要求得到很大的市場份額,否則客戶可以通過設置進入壁壘,包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時,客戶必須進行定位,以便因勢利導,而不是被預料到的環(huán)境因素變化所損害,如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等,然后保護自己并做好準備,以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應。

  根據(jù)上面對于五種競爭力量的討論,企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競爭規(guī)則、先占領有利的市場地位再發(fā)起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量,以增強自己的市場地位與競爭實力。

  企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)如何制定

  一、確定商業(yè)模式

  新的商業(yè)模式中選擇優(yōu)質(zhì)的商業(yè)模式,并且做好戰(zhàn)略分析,充分了解國際形勢與國內(nèi)形勢:國際間競爭開放,國內(nèi)泡沫經(jīng)濟被刺破。所以產(chǎn)業(yè)升級、品牌升級與新創(chuàng)新經(jīng)營開始,是非常重要的。

  商業(yè)模式不是靠一個機會也不是靠認識了哪些人,這些投機的思想只有在中國有,商業(yè)模式簡單的來說,是如何不依靠老板的關系或哪一個不確定的機遇的賺錢模式,所以需要有銷售的流程而產(chǎn)品的利潤差。近期,國際化,網(wǎng)絡化,平臺化及科技化是商業(yè)模式研究的主題,其實所有的掙錢方式,都是利用信息差來掙的,比如技術(shù),比如消息。所以,只有一個好的商業(yè)模式,才會成就一個好的企業(yè)。

  此步工作:選擇企業(yè)符合的商業(yè)模式,并且描述發(fā)展的商業(yè)基本情況。

  二十種商業(yè)模式具體如下:

  1、眾籌推動模式:以合伙以合伙人加盟成立投資公司及資本進入,形成速度擴張,在網(wǎng)絡地面及020(線上線下的體驗營銷模式)領域形成優(yōu)勢。眾籌,即借力,借財力、人力、智力。

  2、專業(yè)尖刀模式:把自己的專業(yè)產(chǎn)品推動消費品、服務業(yè)工業(yè)品、代理業(yè)的多種業(yè)態(tài)進行多方面的優(yōu)化,實現(xiàn)在專業(yè)行業(yè)領域的領先戰(zhàn)略。

  三方集資平臺優(yōu)勢:第一方科研方;第二方管理方;第三方資產(chǎn)方(投資者)。

  3、統(tǒng)籌平臺控制貨源模式:指通過平臺與下游資源的聯(lián)盟,形成購買競爭力,然后增加利潤發(fā)展企業(yè)的商業(yè)模式。

  4、解決方案商:指打通工程鏈,從從“產(chǎn)品生產(chǎn)到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務”,再到“產(chǎn)品生產(chǎn)+服務+解決商,再到“解決方案商”。5、銷售平臺模式:主要為利用國內(nèi)的大量銷售機遇和國際的銷售機會,成立銷售平臺。

  6、國際標準+中國元素:國際標準,指西方的管理思維,其核心為職業(yè)化和勝任力。西方管理思維為基于流程、知識勝任力、環(huán)節(jié)分段管理、業(yè)績考核為基礎的考核制,而中國式管理是基于感恩、教育培養(yǎng),強調(diào)忠誠中國元素,不等于中國的,而是代表中國的美、東方的氣質(zhì)。

  核心要素:復制與擴張;成本控制;流程模式;從而造成沒有名師、沒有名人,完全流程化運作核心是中國文化傳播。

  7、o20模式:線上線下企業(yè)體驗,線上解決客戶成交前的銷售前置工作,客戶服務流程線下解決成交與產(chǎn)品交付流程。

  (1)SNS,網(wǎng)上互動社區(qū)

  (2)app,手機客戶端,推送功能,在線成交功能;

  (3)網(wǎng)站商城,線線下營銷模式。網(wǎng)絡營銷:網(wǎng)站技術(shù)環(huán)節(jié);網(wǎng)絡推廣環(huán)節(jié);銷售成交環(huán)節(jié)。

  8、自有產(chǎn)品連鎖模式:整合社會資源,統(tǒng)一品牌商標前提下,發(fā)展加盟或直營,從而保持高度的客戶粘性,通過會員卡及積分獎勵形式達到某一領域產(chǎn)品銷售的粘性。

  兩核心:教育性產(chǎn)品一般為直營(如要加盟則一般采取投資制;非教育性產(chǎn)品,允許加盟。

  連鎖模式的四要素:統(tǒng)一的產(chǎn)品、統(tǒng)一的系統(tǒng)統(tǒng)一的文化統(tǒng)一的干部培養(yǎng)。

  9、從產(chǎn)品到產(chǎn)品服務商:從產(chǎn)品生產(chǎn)的進出口商及生產(chǎn)商,發(fā)展成既能生產(chǎn)進口產(chǎn)品,又可為產(chǎn)品提供增值服務的商業(yè)模式。

  10、產(chǎn)品鏈模式:完全打通產(chǎn)業(yè)鏈,形成從技術(shù)到產(chǎn)品、再到營銷服務的全方案解決。首先羅列產(chǎn)業(yè)鏈的所有鏈條,再進行上下打通,形成行業(yè)產(chǎn)品解決方案。

  定戰(zhàn)略:不是我們會什么就做什么,亦非我們不會什么就不做什么。

  三種生命:生命、事業(yè)生命、政治生命。

  11、輸出資本與管理模式:當管理模式形成管理系統(tǒng)標準化及著作權(quán),進行擴張時,可以進行橫向投資。當一個產(chǎn)業(yè),過分依賴某些人精、名師、個人技術(shù)能力時,則產(chǎn)業(yè)無法做到輸出資本與管理模式,難以實現(xiàn)大規(guī)模擴張。

  12、技術(shù)領先模式:通過良好的技術(shù)更新與研發(fā),實現(xiàn)硬消費中的技術(shù)實力,然后占領市場。

  13、品牌競爭模式:在行業(yè)中,競爭是透明的,通過完美產(chǎn)品設計,營銷創(chuàng)新從而創(chuàng)立的品牌,達到客戶穩(wěn)定的目的。

  14、行業(yè)產(chǎn)品銷售平臺模式:在國際上,專業(yè)化平臺的采購,形成了全面而信用的產(chǎn)品采購模式,此種模式為B2B,其核心有三:創(chuàng)業(yè)模式;網(wǎng)絡模式;國際化。當一個公司產(chǎn)能過剩時,比拼的是營銷。

  15、六度營銷模式及產(chǎn)品橫向模式:產(chǎn)品營銷過程中,不同的過程中,營銷的級別人物不同,在隨著營銷與客戶量的積累后,進行橫向整合產(chǎn)品。

  16、商業(yè)生態(tài)環(huán)境模式:在一個商業(yè)區(qū),形成相互依存的生態(tài),增加人氣,從而產(chǎn)生共同的利潤。

  17、特色產(chǎn)品鏈模式:指針對特定區(qū)域進行創(chuàng)新與整合,形成獨特產(chǎn)品,通過先進的營銷模式進行擴張,從而獲利的模式:特色產(chǎn)品特征:有效策劃稀有資源產(chǎn)品,營銷模式為拍賣;有效策劃特定產(chǎn)品,營銷模式為定制;有效策劃特定區(qū)域產(chǎn)品,營銷模式為禮品。

  18、特殊顧客服務與解決方式:因顧客所屬的特殊區(qū)域,研究產(chǎn)品的橫向解決方案,從而讓顧客產(chǎn)生品牌忠誠度。

  19、代替他人勞動模動模式(托管管理模式):讓客戶的一部分工作由公司來做,達到代替勞動、減少客戶工作量,從而產(chǎn)生經(jīng)濟回報的商業(yè)模式。

  20、資本投資獲利模式:表現(xiàn)為資本的運作提供擔保;投資獲利后退出;運用資本的利息獲利。所有的利潤均來源于信息。企業(yè)經(jīng)營,就是經(jīng)營信息的不對稱。

  不可持續(xù)發(fā)展―一企業(yè)只能在短時間內(nèi)賺錢,但不能持續(xù),難以傳承。例如講師的職業(yè)和事業(yè),以講師的身體出問題為止,這是不可持續(xù)發(fā)展的。

  小提示:老板不要亂投產(chǎn),結(jié)果跨度大,沒有商業(yè)模式,把積累吃光光。在高明的行業(yè)中,考驗的是企業(yè)家的操盤能力。

  二、確定企業(yè)的定位與價值主張

  從商業(yè)模式中分析客戶定位,價值主張與印象管理。定位是做減法,做印象,不要受行業(yè)的不正之風影響,真正的領導品牌,都是不遵守行業(yè)的常規(guī)打法的。

  一定要確定企業(yè)的定位定位就是給自己確定經(jīng)營的界線,同時也給客戶確定清晰的印象。界定自我的經(jīng)營界線,就能夠有尖刀優(yōu)勢,而給客戶留下了印象準備,就能節(jié)省大量的營銷成本,定位的錯誤就是很多人什么都想做,不放棄一些功能,結(jié)果,沒有形成客戶印象。

  此步工作:確定企業(yè)定位及價值主張。

  小提示:老板不要受行業(yè)的不良習慣影響,成為只會賺錢的工具,最終淹沒在人群之中了。

  三、分析行業(yè)圈與能力圈

  當定位印象確定后,我們就必須明白,實現(xiàn)戰(zhàn)略,我們有哪些優(yōu)勢,我們沒有哪些優(yōu)勢,到哪里找到優(yōu)勢,還有,我們能否擁有這些優(yōu)勢。

  分析我的優(yōu)勢與能力,需要補充的能力與系統(tǒng)。并且分析核心經(jīng)營行為。當定位做好后,我們就必須了解,我們的優(yōu)勢與不足在哪里,我們的知識體系與現(xiàn)在的商業(yè)模式有什么匹配,又有什么差別,從而讓我們改變,找到人力資源的整合點。

  如何整合資源、補充能力圈?

  由單一技能向資源整合發(fā)展,其核心在于:滿足資源的核心利益,方能整合資源的核心價值。

  有效資源:產(chǎn)品的研發(fā)者與技術(shù)擁有者;銷售平建立的職業(yè)經(jīng)理人;企業(yè)管理系統(tǒng)的執(zhí)行者。為以上有效資源提供:企業(yè)的定位與規(guī)劃研發(fā)與銷售的基本流程合作的游戲規(guī)則與薪酬機制。

  資源合作的方式:股份合作作制;利益合作制;利潤合作制;關系合作制;聘用合作制。

  資源合作的步驟:成為戰(zhàn)略定位、研發(fā)流程、薪酬機制的制定者。

  滿足資源的需求:利益;他自我創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的風險性:因為平臺的快速成長;聯(lián)盟他人所獲得的成就通過資源整合實現(xiàn)各自夢想。

  如何整合資源:與專項專家成立事業(yè)部;與專項專家形成利益聯(lián)盟;專家,要有進入和退出機制;與松散型專家,要有競業(yè)機制將產(chǎn)品拆分為各項流程,整合各段流程專家。

  小提示:不要從事你;不專業(yè)的行業(yè),否則你很難整合這些資源。

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