企業(yè)戰(zhàn)略的特征
企業(yè)戰(zhàn)略的特征
“戰(zhàn)略”這一軍事上的概念正在被廣泛套用到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，經(jīng)常用到的有企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等等。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)戰(zhàn)略的特征分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什么是企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業(yè)競爭戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的謀略，是對企業(yè)競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)營銷戰(zhàn)略是對企業(yè)營銷的謀略，是對企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)的謀略，是對企業(yè)技術(shù)開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀;企業(yè)人才戰(zhàn)略是對企業(yè)人才開發(fā)的謀略，是對企業(yè)人才開發(fā)整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊瑹o論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素
第一個影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素應(yīng)該是愿景規(guī)劃。使命、核心價值觀和愿景是愿景規(guī)劃的三個組成部分。也是一個企業(yè)存在時最核心的部分。在戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求;而核心價值觀引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。
影響企業(yè)戰(zhàn)略的第二個因素是外部環(huán)境。這個外部環(huán)境，包括了宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。所謂宏觀環(huán)境主要是看區(qū)域的經(jīng)濟(jì)狀況以及每個經(jīng)濟(jì)周期的經(jīng)濟(jì)狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰(zhàn)略管理也和內(nèi)部因素是相關(guān)的。內(nèi)部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業(yè)核心競爭力。
第二是企業(yè)文化，企業(yè)文化對公司戰(zhàn)略的影響主要包括以下幾點(diǎn)(亨利*明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》)：
1、決策風(fēng)格
2、阻止戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變
3、克服對戰(zhàn)略改變的阻礙
4、主導(dǎo)價值觀
5、文化沖突
企業(yè)戰(zhàn)略的三大特征
作者：許學(xué)鋒
“戰(zhàn)略”這一軍事上的概念正在被廣泛套用到企業(yè)經(jīng)營管理的各個層面，經(jīng)常用到的有企業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等等。
以“戰(zhàn)略”為書名的企業(yè)經(jīng)營管理論著不下幾十種，2005年出版的企業(yè)戰(zhàn)略譯著《藍(lán)海戰(zhàn)略》在國內(nèi)興起了一股戰(zhàn)略新浪潮。按理，人們對經(jīng)常耳聞目睹的“戰(zhàn)略”這一概念的含義應(yīng)該是清晰的、有大致相同的理解、并且能夠準(zhǔn)確應(yīng)用。但事實(shí)并非如此。
因?yàn)閼?zhàn)略是一個多側(cè)面多層次多含義的概念，目前理論界沒有較為一致的清晰的定義，各有各的理解和表述，而企業(yè)界移花接木，隨意套用，造成濫用和誤用，出現(xiàn)很多戴著戰(zhàn)略高帽的“假戰(zhàn)略”、“空戰(zhàn)略”。
根據(jù)在企業(yè)的實(shí)際工作和咨詢實(shí)踐的體會，參照中外學(xué)者和實(shí)踐家們的論述，提出企業(yè)戰(zhàn)略的三大特征，試圖以此界定戰(zhàn)略的主要含義，規(guī)范戰(zhàn)略一詞的使用，使戰(zhàn)略概念簡潔明了、具有直觀性和實(shí)操性。
特征一：認(rèn)定方向
中外學(xué)者和實(shí)踐家們幾乎都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的“方向性”。杰克·韋爾奇認(rèn)為，戰(zhàn)略就是選準(zhǔn)一個努力的方向，然后不顧一切地實(shí)現(xiàn)它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的戰(zhàn)略概念5P定義中的“定位”(position),其含意也是“認(rèn)定方向”。
北大的馬浩教授提出的戰(zhàn)略四個主要特點(diǎn)之一“長期效應(yīng)”，含蓋了戰(zhàn)略的方向性。他說, 戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)景和長期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。
“認(rèn)定方向”最重要。企業(yè)就像在商海中航行的一艘船，如果要到達(dá)成功的彼岸，最重要的是認(rèn)定航行的方向。方向錯誤或方向不確定，航行越遠(yuǎn)，離成功的目標(biāo)就越遠(yuǎn)，而且更容易遇險。
企業(yè)認(rèn)定戰(zhàn)略方向就是要認(rèn)定做哪個或哪幾個行業(yè)，要做哪個或哪幾個產(chǎn)品、服務(wù)。行業(yè)大方向正確，即使經(jīng)營管理水平不高，甚至偶爾出現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性差錯，仍然容易成功。反之，入錯行業(yè)、做錯產(chǎn)品、服務(wù)，或隨意轉(zhuǎn)行、盲目多元化最容易導(dǎo)致失敗。
企業(yè)“選準(zhǔn)一個方向”往往是一件困難的工作，而在選擇后能夠堅定不移，勇往直前也不容易。現(xiàn)實(shí)中，不少的企業(yè)家、決策者在選準(zhǔn)方向后仍然心存疑慮，缺乏信心，左右搖擺不定，遲遲不能付諸行動，觀望拖延。
因此，我們提出戰(zhàn)略的第一個特征是要“認(rèn)定方向”，只有真真正正認(rèn)定的東西才可以稱為戰(zhàn)略，否則，所謂的“戰(zhàn)略”實(shí)際上只是一個待選待定的方案。認(rèn)定戰(zhàn)略方向，體現(xiàn)在企業(yè)開始大規(guī)模投入資源，包括人、財、物、時間等，并做到專業(yè)、專心、恒心。
特征二：確立目標(biāo)
企業(yè)戰(zhàn)略另一重要的特征是“確立目標(biāo)”。在戰(zhàn)略概念表述中，有些直接用“確立目標(biāo)”。例如戰(zhàn)略可以定義為“確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動序列和資源配置(小錢德勒)”。
有些表述沒有直接用“目標(biāo)”字眼，而用“規(guī)劃”或“計劃”等詞，我們理解這些詞的含意就是確立目標(biāo)。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的戰(zhàn)略概念5P定義中有“計劃”(plan)。杰克·韋爾奇在另一表述中稱，“戰(zhàn)略不過是制定基本的規(guī)劃，確立大致的方向……”。
“確立目標(biāo)”很重要。企業(yè)這艘航船，起航前首先要確定將要到達(dá)的目的港。目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)不具體、不切實(shí)際，都會導(dǎo)致航程不成功。
確立目標(biāo)需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求平衡。目標(biāo)既要宏偉遠(yuǎn)大，充滿壯志雄心，又要符合企業(yè)的實(shí)際，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向;要盡量具體，太遙遠(yuǎn)、太理想化、不切實(shí)際的目標(biāo)對企業(yè)有害而無利。
如果你的企業(yè)是一艘小舢舨，切合實(shí)際的目標(biāo)是定在就近的內(nèi)河港。如果是一艘遠(yuǎn)洋輪船，把目標(biāo)定在任何一個國際港口也不過分。
杰克·韋爾奇執(zhí)掌的GE制定的全球“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)，獲得巨大的成功，就是企業(yè)制定切合實(shí)際的、具體的、可操作的戰(zhàn)略目標(biāo)的典范。
特征三：全力以赴
戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是一系列的行動。學(xué)者型理論家的戰(zhàn)略概念表述都說到“行動”，但總體感覺是表述力度不夠，鼓動力不強(qiáng)。例如，前面引用的小錢德勒“戰(zhàn)略可以定義為確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動序列和資源配置”。
相比較，戰(zhàn)略實(shí)踐家們的表述更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的有效“行動”，用詞力度較強(qiáng)。例如，前面引用的杰克·韋爾奇的表述中就強(qiáng)調(diào)“不顧一切地實(shí)現(xiàn)它”，或是“以不屈不撓的態(tài)度改進(jìn)和執(zhí)行”。我們用“全力以赴”這一簡潔有力的詞來概括戰(zhàn)略的這一特征。
“全力以赴”很關(guān)鍵。現(xiàn)實(shí)中，有些企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是不能做到全力以赴，人力、物力、時間等資源投入不足，戰(zhàn)略成了看上去令人向往、說出來讓人鼓舞、想起來使人煩惱、做起來虎頭蛇尾、實(shí)際上是自欺欺人的東西。我們強(qiáng)調(diào)“全力以赴”這一特征，就是要在實(shí)際操作上區(qū)分真戰(zhàn)略和假戰(zhàn)略。不能夠做到全力以赴就不算是戰(zhàn)略;沒有全力以赴就不可能達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
“全力以赴”決定成敗。廣州某地產(chǎn)集團(tuán)在2003年啟動了投資開發(fā)“南X國家生態(tài)工業(yè)園戰(zhàn)略”項目，計劃在5年里滾動投入資金50億元。這是一個方向正確、目標(biāo)明確、非常難得的好項目。項目于當(dāng)年3月份高調(diào)奠基開工。但是，在隨后的一年多時間里，該集團(tuán)對這一戰(zhàn)略項目并沒有全力以赴，所投入的資金、人力、物力、時間嚴(yán)重不足，園區(qū)的開發(fā)建設(shè)和招商引資停滯不前。到2004年中，該集團(tuán)高層決定放棄這一項目，在經(jīng)濟(jì)上和政治上都遭受損失。
佛山市南海區(qū)丹灶鎮(zhèn)，是南海的“西伯利亞”——一個較不發(fā)達(dá)的小鎮(zhèn)。南海國家生態(tài)工業(yè)園就在這個鎮(zhèn)上。地產(chǎn)集團(tuán)退出后，丹灶鎮(zhèn)政府接下了該項目，舉鎮(zhèn)上下，全力以赴，開山劈地，填塘補(bǔ)坑，短短2年時間，開發(fā)了“七通一平”工業(yè)用地近一萬畝，成功招商引進(jìn)國內(nèi)外工業(yè)項目50多個，獲得經(jīng)濟(jì)和政治雙豐收。
這就是戰(zhàn)略!這就是全力以赴的成功!
企業(yè)戰(zhàn)略的三種狀態(tài)
戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。
拓展型戰(zhàn)略
拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。
1、市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是指實(shí)現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實(shí)現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)滲透。
市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色(從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面)的戰(zhàn)略;集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等)的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。
2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營;水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營;綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實(shí)現(xiàn)的多元化經(jīng)營。
多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強(qiáng)綜合競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。
3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略
聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實(shí)體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實(shí)施該戰(zhàn)略有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點(diǎn)是：由控股公司(母公司)以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股(相互持股)和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。
一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化(生產(chǎn)商同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián))、前向一體化(生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合)、后向一體化(生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合)、橫向一體化(同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實(shí)現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點(diǎn)是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。
企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個具獨(dú)立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)(具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司)、緊密層(由集團(tuán)公司控股的子公司組成)、半緊密層(由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成)、松散層(由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成)。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。
企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。
企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點(diǎn)是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。
穩(wěn)健型戰(zhàn)略
穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略(維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變)、微增長戰(zhàn)略(競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長)兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)保存實(shí)力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。
收縮型戰(zhàn)略
收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機(jī)企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域(主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場)或行業(yè)領(lǐng)域(從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移)的戰(zhàn)略;撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略;清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強(qiáng)內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點(diǎn)是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽(yù)，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機(jī)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點(diǎn)。
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