電信企業(yè)運營與管理
電信企業(yè)運營與管理
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電信企業(yè)運營與管理
電信企業(yè)運營成本最優(yōu)管理
通過對電信運營企業(yè)的運營成本進行綜合有效的分析，提出了一些電信企業(yè)運營對于成本管理的改革措施。
一、緒論
近年來，消費者已經(jīng)愈來愈離不開電信運營企業(yè)，移動手機，固定電話，無線網(wǎng)絡(luò)以及寬帶已經(jīng)成為人們生活中不可或缺的一部分，而電信企業(yè)為人們提供的業(yè)務(wù)也越來越多元化，當(dāng)然電信企業(yè)所需的運營成本隨著業(yè)務(wù)的增加而增多，而成本管理也成為企業(yè)運營中重要的一部分，并直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。目前企業(yè)對于成本管理存在著成本核算方法不妥，成本管理范圍不全面等諸多問題，本文針對電信企業(yè)中存在的這些成本管理問題進行了研究，并提出相應(yīng)的建議，以幫助電信企業(yè)提高經(jīng)濟效益。
成本管理已經(jīng)成為企業(yè)深化機制改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)體系的要求;逐漸成為企業(yè)降低成本，提高效益的有效途徑;有利于提高企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)管理水平，電信運營企業(yè)應(yīng)以推行成本管理為生產(chǎn)經(jīng)營管理的著重點，以目標(biāo)成本管理為中心，并以此帶動和促進其他經(jīng)營管理，只有這樣企業(yè)才能獲得最大資本增值效益，才能在市場競爭中立于不敗之地。
二、運營成本及成本控制概述
(一)運營成本含義
亦稱經(jīng)營成本、營業(yè)成本。是指企業(yè)所銷售商品或者提供勞務(wù)的成本。營業(yè)成本應(yīng)當(dāng)與所銷售商品或者所提供勞務(wù)而取得的收入進行配比。營業(yè)成本是與營業(yè)收入直接相關(guān)的，已經(jīng)確定了歸屬期和歸屬對象的各種直接費用。營業(yè)成本主要包括主營業(yè)務(wù)成本、其他業(yè)務(wù)成本。
(二)成本控制
成本控制。成本控制是企業(yè)根據(jù)一定階段期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)權(quán)限內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種可能影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防及調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的企業(yè)管理行為。成本控制對象。成本發(fā)生的過程是成本控制的對象，其包括設(shè)計開發(fā)過程，采購過程，生產(chǎn)與服務(wù)提供過程，銷售過程，物流過程，售后服務(wù)過程，管理過程，后勤保障過程等所發(fā)生的各種成本控制。
三、電信企業(yè)成本管理中存在的問題
(一)缺乏成熟的成本管理觀念和成本管理文化
目前我國電信企業(yè)在成本管理的認識與理解上存在較大的誤差，由于只顧短期的可見利益，從而忽略了對企業(yè)長期發(fā)展的考慮。市場成本競爭采用的策略趨于相同，各大電信運營商普遍不斷地盲目降低成本，同時降低資費，試圖通過低價占據(jù)更多的市場。但是與之相對應(yīng)的是通訊網(wǎng)絡(luò)不斷出現(xiàn)問題，通信質(zhì)量隨之下降，長期發(fā)展下去必將逐步被市場淘汰。
(二)成本核算方法有待完善
成本核算作為企業(yè)成本管理的重心，同時也是企業(yè)在激烈的市場競爭取得勝利的重要保障。目前我國電信企業(yè)以平均成本為核算成本的基礎(chǔ)原則，不能反映出企業(yè)變動的根本原因，進而無法使企業(yè)成本得到有效降低，進而導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品的價格得不到降低。
(三)成本管理的范圍存在局限性
但是，目前我國電信企業(yè)成本管理并未完全從傳統(tǒng)模式中解脫，僅僅將產(chǎn)品(服務(wù))的生產(chǎn)過程作為成本控制的范圍，而對于通訊、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以及整個企業(yè)的流通領(lǐng)域而言，卻缺乏及時有效的成本控制。成本控制范圍不夠全面，最終直接影響企業(yè)成本核算結(jié)果，從而不能滿足現(xiàn)代企業(yè)對于發(fā)展的各種需求。
(四)企業(yè)人力成本的管理有待進一步提高
當(dāng)今時代為知識經(jīng)濟時代，在企業(yè)價值創(chuàng)造中的人力資源的作用日益顯著，對于電信企業(yè)這樣的技術(shù)類企業(yè)的意義更是重大。近年來，隨著我國電信行業(yè)的不斷重組與整合，企業(yè)固定資產(chǎn)的投資規(guī)模與投資數(shù)量正在逐漸降低，許多企業(yè)為了縮小成本，利用此次機會減少對人力資源的投入，采取了裁減工作人員或者聘用臨時員工等方式來減少人力成本的支出。這些方式將直接導(dǎo)致產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的下降，使消費者對企業(yè)服務(wù)的信任度降低，影響企業(yè)的市場與品牌信譽。
(五)成本管理中的績效考核體系需要進一步完善
企業(yè)成本管理依舊只是停留在管理層，沒有將成本的執(zhí)行與員工的績效直接相關(guān)，成本管理并未真正落實到基層的各位員工，并直接導(dǎo)致員工對成本的關(guān)注度的匱乏，更不可能主動思考怎樣幫助企業(yè)減少成本，這已經(jīng)使企業(yè)成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)受到嚴重的阻礙。
四、電信企業(yè)成本管理的發(fā)展建議
(一)樹立更加清晰的成本管理理念
對各種成本費用的運用需從被動接納轉(zhuǎn)向主動參與控制，企業(yè)必須要樹立成本控制主體意識，加強成本控制的主動性，在企業(yè)采購、生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售及售后服務(wù)整個過程中均貫穿成本管理理念。
(二)建立更加健全的成本核算方法
應(yīng)該以電信企業(yè)業(yè)務(wù)的特點為出發(fā)點，制定完整、詳細的綜合成本核算方法，增強對流通成本與技術(shù)成本的控制，細化各種成本的構(gòu)成部分。加深企業(yè)成本核算的有效深度，擴大成本核算的廣度，更深層的挖掘減少成本的潛力。
(三)明確成本支出范圍并制定成本支出計劃
對電信企業(yè)運營成本進行控制，一定針對其特點，進行事前、事中和事后的全過程成本管理。電信企業(yè)應(yīng)以計劃成本或者預(yù)算成本為出發(fā)點，對整個過程的成本進行有效及時控制，尤其要強化對可控成本支出的控制，加強控制光電纜、交換機以及有關(guān)設(shè)備后期維修的費用標(biāo)準(zhǔn)，有利于避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生及國有資產(chǎn)的流失，減少企業(yè)的不必要成本的增加。
(四)人力成本管理需從成本節(jié)省到成本避免
人力成本管理中的成本節(jié)省是力求工作現(xiàn)場不浪費資源以及改進工作方式從而達到節(jié)約成本的目標(biāo)，主要方法有降低能耗、減少事故發(fā)生率、對原材料和設(shè)備的采購采取招標(biāo)投標(biāo)的方式，企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計過程中，通過對生產(chǎn)流程的重組，來減少不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到對成本控制的目的。
(五)制定全過程成本管理方案完善績效考核體系
以成本管理循環(huán)過程為出發(fā)點，目標(biāo)成本的各環(huán)節(jié)可分成三個層次，以成本預(yù)測、成本決策、成本計劃作為第一層次;成本核算和成本控制作為第二層次;成本分析和成本考核作為第三層次。三個層次是往復(fù)循環(huán)、緊密相關(guān)、相輔相成、密不可分的，形成了成本管理的循環(huán)過程。
電信運營企業(yè)價值管理提升戰(zhàn)略探討
價值管理是以企業(yè)價值最大化為先導(dǎo)，以價值評估為基礎(chǔ)，將計量、控制、激勵和預(yù)期融于一體的綜合管理模式。價值管理聚焦于企業(yè)價值在企業(yè)管理理念中的核心地位，旨在提升企業(yè)的整體價值。隨著企業(yè)創(chuàng)造價值方式的改變、價值鏈日趨復(fù)雜化、快速的科技與經(jīng)濟變化以及難以預(yù)測的競爭態(tài)勢，我國電信運營企業(yè)要想實現(xiàn)價值的可持續(xù)增長，就需要著力思考如何實施價值管理。電信運營企業(yè)作為在中國香港和美國上市的大型央企，關(guān)注價值創(chuàng)造、實施價值管理也是各類相關(guān)利益者的共同訴求，財務(wù)轉(zhuǎn)型的實施為電信運營企業(yè)實施價值管理創(chuàng)造了良好的控制環(huán)境和契機。
一、價值管理理論演進
翁世淳(2010)提出隨著國內(nèi)外學(xué)者對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的反思，價值管理理論經(jīng)歷了從股東價值管理、利益相關(guān)者價值管理到市值管理的演進變遷過程。第一，股東價值管理。股東價值管理理論誕生于20世紀80年代后期，代表學(xué)者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等，他們引入了Modigliani and Miller(MM)的價值評估方法和公司戰(zhàn)略評估，進行股東價值管理的相關(guān)研究，推進了價值管理理論的發(fā)展。第二，利益相關(guān)者價值管理。
20世紀90年代，雖然股東價值管理模式十分盛行，但是學(xué)者們意識到一味通過提高企業(yè)內(nèi)部資源的配置和利用效率來創(chuàng)造價值的股東價值管理模式已經(jīng)無法得到資本市場的認同，隨之以Freeman(1984)、Blair(1995)、Donaldson and Preston(1995)為代表人物的利益相關(guān)者價值管理理論出現(xiàn)， 重在強調(diào)公司社會責(zé)任以實現(xiàn)企業(yè)價值。第三，市值管理。進入21世紀后，Jensen總結(jié)性地提出企業(yè)價值是指利潤預(yù)期下的長期市場價值(2001)，使得人們開始逐漸認識到對企業(yè)市場價值進行管理的重要性。自此價值管理理論的研究重心也從價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)向價值實現(xiàn)與價值經(jīng)營。市值管理不僅強調(diào)企業(yè)價值的創(chuàng)造和提升，還關(guān)注企業(yè)價值在市場中實現(xiàn)的整個過程。
二、電信運營企業(yè)價值創(chuàng)造及排名
隨著電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的外延不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部價值鏈所涉及專業(yè)分工更加精細，環(huán)節(jié)與流程更加復(fù)雜，企業(yè)的管理和組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營和盈利模式等因素，都對電信運營企業(yè)價值創(chuàng)造有一定的直接影響。為了避開這些不易量化因素的影響，一般用價值創(chuàng)造的結(jié)果(EVA或EVA率)來評價公司的價值創(chuàng)造與實現(xiàn)狀況?；贓VA的公司內(nèi)部價值鏈管理，能徹底摒棄純粹以實現(xiàn)會計指標(biāo)增長為目標(biāo)的規(guī)模擴張型價值鏈管理活動，同時避免由于會計選擇等主觀原因而導(dǎo)致的價值變動(苑德軍，2008)。
2011年，進入世界500強的電信運營企業(yè)分布在美洲(6家)、歐洲(7家)、亞洲(6家)和大洋洲(1家)，由于美國Sprint Nextel公司2011年年報尚未公開發(fā)布，同時考慮到韓國SK電訊在世界電信市場尤其是亞洲電信市場的良好表現(xiàn)和重要性，此次研究用韓國SK電訊替換掉美國Sprint Nextel公司。
世界500強電信運營企業(yè)價值創(chuàng)造(EVA率)可以看出亞洲電信企業(yè)在價值創(chuàng)造能力方面，與美洲和歐洲電信企業(yè)相比持續(xù)勝出。2011年，進入世界500強的20家電信企業(yè)中有7家EVA率為正值，2010年和2009年分別為6家和5家，盡管創(chuàng)造價值的電信公司數(shù)目呈現(xiàn)出逐年增加的趨勢，但是自2009-2011年進入世界500強的20家電信運營企業(yè)平均EVA率分別為-1.412%、-0.83%和-1.61%，說明整個行業(yè)連續(xù)多年一直處于毀滅價值的狀態(tài)。
而中國三家電信運營企業(yè)2011年平均EVA率為-0.47%，高于進入世界500強的電信運營企業(yè)的平均水平，并且連續(xù)三年價值創(chuàng)造呈現(xiàn)出相對平穩(wěn)的態(tài)勢，但是如何真正為股東創(chuàng)造與之相得益彰的財富和價值是值得深思的問題。值得一提的是，韓國SK電訊盡管在營業(yè)收入和經(jīng)營規(guī)模上無法同其他19家運營商相比，但其利用資源進行價值創(chuàng)造和產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力確實不容小覷。
三、電信運營企業(yè)價值驅(qū)動要素與管理策略
20世紀50、60年代，拉巴波特創(chuàng)立的自由現(xiàn)金流估值模型將企業(yè)價值創(chuàng)造、價值增長與價值管理的基本路徑相結(jié)合，得到國內(nèi)外學(xué)者的一致認可。到20 世紀80 年代后期，投資現(xiàn)金流收益、經(jīng)濟增加值、現(xiàn)金增加值等價值評估模型逐漸開始得到關(guān)注并嘗試使用，這些估值模型從財務(wù)視角對企業(yè)價值的驅(qū)動要素進行分析。直到20世紀90年代，平衡計分卡問世，著眼于從經(jīng)營視角對企業(yè)價值的驅(qū)動要素加以詮釋。這兩類價值評估模型從不同視角和側(cè)重點解析了企業(yè)價值驅(qū)動要素，反映了不同的戰(zhàn)略思想。
(一)基于EVA的電信運營企業(yè)價值驅(qū)動要素與管理策略 目前經(jīng)濟增加值(EVA)作為綜合績效評價指標(biāo)已在國內(nèi)外電信運營企業(yè)得到廣泛使用，德魯克在《哈佛商業(yè)評論》中指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面”。這些關(guān)鍵指標(biāo)將會導(dǎo)致公司的體制、文化和偏好帶來持續(xù)的變化。通過對EVA進行驅(qū)動因素分析，可以發(fā)現(xiàn)影響價值變動的主要因素和制定引領(lǐng)價值提升的管理策略，從而真正實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的終極目標(biāo)。具體如圖1所示：
圖1 基于經(jīng)濟增加值的價值驅(qū)動要素與管理策略
(二)基于平衡計分卡的電信運營企業(yè)價值驅(qū)動要素與管理策略 電信運營企業(yè)的各項經(jīng)營活動均需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與各種具體活動相結(jié)合從而實現(xiàn)價值可持續(xù)增長的終極目標(biāo)。平衡計分卡作為重要的戰(zhàn)略執(zhí)行工具和績效考評方法，可以以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)價值驅(qū)動要素的有機平衡，這種戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和動態(tài)平衡屬性為提高價值評估指標(biāo)體系的一致性提供了有效途徑。以平衡計分卡基本原理作為理論基礎(chǔ)，可知電信運營企業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟價值驅(qū)動要素包括公司治理、客戶關(guān)系管理、投資者關(guān)系管理和財務(wù)管理四個方面，
電信運營企業(yè)實施價值管理的過程也是價值創(chuàng)造、價值經(jīng)營和價值實現(xiàn)的過程，其中價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的公司價值為“當(dāng)前經(jīng)濟價值”，價值經(jīng)營環(huán)節(jié)產(chǎn)生的公司價值為“潛在經(jīng)濟價值”，當(dāng)前經(jīng)濟價值與潛在經(jīng)濟價值共同構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)在價值(張濟建、苗晴，2010)。
電信運營企業(yè)要想提升企業(yè)價值管理能力，一方面需立足于財務(wù)戰(zhàn)略視角，旨在提升財務(wù)價值和關(guān)注資本市場;另一方面，需立足于經(jīng)營戰(zhàn)略視角，旨在提升經(jīng)營價值和關(guān)注產(chǎn)品市場(何瑛，2011)。只有通過產(chǎn)品市場與資本市場的聯(lián)動，財務(wù)價值與經(jīng)營價值的統(tǒng)一，才能持續(xù)提升經(jīng)濟增加值并實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值經(jīng)營與價值實現(xiàn)的終極目標(biāo)。
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