過去幾年來，我們聽到數(shù)百位經(jīng)理人談到，復(fù)雜性會降低生產(chǎn)力，并對工作場所士氣造成負面影響。IBM和KPMG針對重要CEO進行意見調(diào)查的結(jié)果，強化了這個信息，這兩項調(diào)查都顯示，復(fù)雜性是一項關(guān)鍵的商業(yè)挑戰(zhàn)。

同意復(fù)雜性造成問題是一回事，但對這個問題采取行動又是另一回事——特別是對工作過量、備受壓力、而且很難負荷現(xiàn)有工作量的經(jīng)理人而言。事實上，復(fù)雜性的兩難之處在于，大部分經(jīng)理人覺得自己沒有時間專注在這個問題上：遇到這個問題，導(dǎo)致你沒有能力解決這個問題。

考慮到這一困境后，我們認為經(jīng)理人必須要有一個策略架構(gòu)，以便按照自己的步調(diào)和方式來處理自身領(lǐng)域中的復(fù)雜性。因此，我們想要提供一套“簡單的”七步驟簡化策略。

我們依次提出這些步驟，但你可以按各種不同的順序來執(zhí)行，主要看你在哪一項能夠最快做出最大改變。但是經(jīng)過一段時間后，你必須執(zhí)行所有七個步驟，如此一來，簡單才會成為你組織的核心能力，而非只是一次性的項目計劃。

1.清除障礙。

簡化作業(yè)的一個簡單起點，是擺脫愚蠢的規(guī)則和價值太低的活動。大部分組織中都會有這類浪費時間的活動，如，看看有多少人需要審查和簽發(fā)費用報告或是小額采購;或是在展示PPT之前，需要審查內(nèi)容多少次。如果你可以排除一些簡單的工作，就能把多出來的時間集中用在更重大的簡化機會上。

2.采取由外而內(nèi)的觀點。

推動簡化作業(yè)的因素，應(yīng)該是出于有必要為內(nèi)部或外部顧客增加價值。因此，這個過程中的一個關(guān)鍵步驟，是積極厘清內(nèi)部或外部顧客實際上的需求，以及你可以采取什么行動，讓他們更成功。比方說，有一位經(jīng)理帶著她的團隊拜訪客戶的工廠，團隊成員就能看到客戶實際使用他們產(chǎn)品的情況，這樣他們就會知道如何改進產(chǎn)品。

3.按優(yōu)先級處理。

簡化作業(yè)的關(guān)鍵之一，是了解真正重要(和不重要)的項目是什么，并且在新項目加入時，不斷重新評估這個優(yōu)先級清單。

4.采取最短的途徑。

一旦確定你在做正確的事情，徹底根除核心流程中多余的步驟。無關(guān)的、多余的部分，以及尋找使流程盡量簡潔的機會。

5.不要再做濫好人。

造成或是加重復(fù)雜性的模式之一，是大家往往都不愿指出不好的做法。人們不愿質(zhì)疑資深人員，而這些人在無意間造成了復(fù)雜性，這可能是因為會議管理技巧不佳、工作分配不明確、發(fā)送非必要的電子郵件、過度分析，或是其他不良的管理習(xí)慣。要平衡這個趨勢，可以運用具建設(shè)性的反應(yīng)意見和沖突，讓同事(和你自己)坦誠指出可能會造成復(fù)雜性的個人行為。

6.減少層級并且擴大監(jiān)管范圍。

造成復(fù)雜性的另一個原因是，公司組織結(jié)構(gòu)上傾向增加管理層級，這通常導(dǎo)致經(jīng)理人只管理一、兩個人。當(dāng)那種情況發(fā)生時，經(jīng)理人會覺得有必要過問部屬所做的一切，藉此增加價值。但這種做法加重了工作，降低了士氣。要降低這種復(fù)雜性，并且避免事必躬親，就必須定期檢查組織的結(jié)構(gòu)，設(shè)法減少層級和管理人員，并擴大主管的監(jiān)管范圍。

7.別讓問題死灰復(fù)燃。

最后要記得，復(fù)雜性就像花園里的野草，隨時都有可能重新悄悄長回來。每當(dāng)你覺得好像已經(jīng)解決了復(fù)雜性這個問題時，就重新執(zhí)行步驟1到步驟6。

在現(xiàn)今全球化和日益數(shù)字化的組織中，復(fù)雜性對生產(chǎn)力和工作場所滿意度的負面影響日益升高。經(jīng)理人必須把“簡化”當(dāng)成一項核心領(lǐng)導(dǎo)能力來培養(yǎng)，并讓“簡化”成為商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素。希望這些步驟可幫助你開始推動簡化。

作者：羅恩·阿什克納斯(Ron Ashkenas)是沙費爾咨詢(Schaffer Consulting)管理合伙人，他也是《通用電氣“群策群力”》(The GE Work-Out)和《無邊界組織》(The Boundaryless Organization)兩書的聯(lián)合作者。麗莎•波德爾(Lisa Bodell)是 Future Think的創(chuàng)始人和CEO。

ViaHBR