企業(yè)危機(jī)的產(chǎn)生都有一個(gè)逐漸惡化的過(guò)程,及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗做出預(yù)測(cè),使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者能夠采取有效的措施來(lái)改善管理以減輕或消滅風(fēng)險(xiǎn)是非常重要的。下面一起看下足球比賽中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)與足球比賽也有相似處：都要經(jīng)受殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。二者的不同在于，足球比賽的結(jié)果簡(jiǎn)單、勝負(fù)鮮明，必要時(shí)通過(guò)點(diǎn)球決一雌雄，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果可能不這么單純和明顯。從本質(zhì)上講，二者都是人與人的競(jìng)爭(zhēng)，足球比賽更為直接，是球員間智慧和身體的沖撞;企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要以設(shè)備、材料、產(chǎn)品為媒介。假如我們抽掉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)因素，也可以認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，通過(guò)歐錦賽分析足球比賽的特點(diǎn)，對(duì)搞好企業(yè)人力資源管理可能會(huì)得到一定的啟示。

　　第一，雙重團(tuán)隊(duì)

　　優(yōu)秀足球運(yùn)動(dòng)員大都在高水平的俱樂(lè)部隊(duì)踢球。俱樂(lè)部是企業(yè)化運(yùn)作，球隊(duì)要給股東帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益;國(guó)家隊(duì)的勝負(fù)代表了民族的尊嚴(yán)與榮譽(yù)，有特定的受益范圍。因此，在某種程度上講，國(guó)家隊(duì)之間的比賽不過(guò)是俱樂(lè)部比賽的“資產(chǎn)重組”或“人員重組”而已。雖然歐洲五大聯(lián)賽的國(guó)家隊(duì)(意、西、德、法、英)已經(jīng)退出歐錦賽，但參加聯(lián)賽的球員還在場(chǎng)上，比如捷克隊(duì)的巴羅什在英超利物浦踢球、歐洲足球先生的內(nèi)德維德在意甲尤文圖斯效力等等?？傊?，優(yōu)秀的足球運(yùn)動(dòng)員身在兩個(gè)團(tuán)隊(duì)中，是位于矩陣型組織的交叉點(diǎn)上。那么，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)界人士是否也應(yīng)該處于兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織之中呢?

　　第二，國(guó)際市場(chǎng)

　　俱樂(lè)部比賽作為競(jìng)技體育已經(jīng)高度國(guó)際市場(chǎng)化，英國(guó)切爾西隊(duì)老板是俄羅斯富翁;球員參加國(guó)內(nèi)聯(lián)賽、杯賽、洲際比賽，一年近百場(chǎng);國(guó)家隊(duì)球員必須擁有本國(guó)國(guó)籍，但教練可以是外國(guó)人。教練的經(jīng)歷也是高度國(guó)際化的，現(xiàn)在希臘隊(duì)的教練雷哈格爾有成功地執(zhí)教德甲的經(jīng)驗(yàn);葡萄牙隊(duì)教練斯科拉里曾是巴西隊(duì)的主教練;英國(guó)隊(duì)主教練是瑞典人埃里克森，等等。同樣的道理，日本索尼公司為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略正在準(zhǔn)備增加外國(guó)董事人選。那么，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的職工、董事或總經(jīng)理是否可以是外國(guó)人?回答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于是否參加國(guó)際比賽，如果不參加國(guó)際比賽，什么人都行?當(dāng)然是指中國(guó)人。

　　第三，扁平結(jié)構(gòu)

　　球隊(duì)的組織呈現(xiàn)扁平化結(jié)構(gòu)，在俱樂(lè)部隊(duì)是老板——教練——運(yùn)動(dòng)員，在國(guó)家隊(duì)是國(guó)家足協(xié)——教練——球員。老板或國(guó)家足協(xié)的主要職能是找到好的主教練;主教練負(fù)責(zé)找球員、決定訓(xùn)練過(guò)程和比賽策略。主教練權(quán)利很大，但達(dá)不到目標(biāo)就得下臺(tái)。主教練直接管著的就二三十人，每個(gè)人都絕對(duì)精干。這是非常簡(jiǎn)明的一級(jí)結(jié)構(gòu)。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理鏈太長(zhǎng)，再加上集團(tuán)化運(yùn)作，可能出現(xiàn)機(jī)構(gòu)龐雜、人浮于事、信息傳遞困難的情況太多，調(diào)整起來(lái)十分臃腫笨拙。國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題一方面是強(qiáng)調(diào)所謂的“領(lǐng)導(dǎo)班子”而弱化了個(gè)人的責(zé)任;另一方面，不適當(dāng)?shù)赝怀隽怂^的“一把手”而放棄了必要的制約。

　　第四，權(quán)責(zé)明確

　　由于球賽的結(jié)果非常清楚，因此責(zé)任也就比較清楚。權(quán)利與責(zé)任是對(duì)等的，而且完全落實(shí)到人。老板或國(guó)家足協(xié)確定教練，教練確定球員;老板或足協(xié)官員不可以代替教練現(xiàn)場(chǎng)指揮;同樣，教練員僅僅是運(yùn)籌帷幄，再著急也不會(huì)自己上場(chǎng)參加比賽。企業(yè)的情況常常是權(quán)利與責(zé)任混雜不清，比如有的民營(yíng)企業(yè)的老板事無(wú)巨細(xì)，喜歡“一桿子插到底”;國(guó)有企業(yè)的傳統(tǒng)思維傾向往往是上邊有權(quán)力，下邊有責(zé)任，這就是一種出了問(wèn)題找不到責(zé)任人的結(jié)構(gòu)。國(guó)資委直接聘任副總裁，董事會(huì)有什么責(zé)任?總經(jīng)理有什么責(zé)任?出了問(wèn)題國(guó)資委哪位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)?權(quán)責(zé)不對(duì)等的組織是完全不科學(xué)的組織。[page]

　　第五，年齡配置

　　科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)要求成員合理的年齡結(jié)構(gòu)。教練與球員的功能不同，其年齡范圍也不同，教練不上場(chǎng)，要求豐富的智力和經(jīng)驗(yàn)。歐錦賽的名帥大都在五六十歲，希臘主帥雷哈格爾65歲，捷克主帥布呂克納65歲，克羅地亞的主教練都72歲了。球員則要求有充沛的體力和技術(shù)，常常是新人輩出，18歲的魯尼剛打破最年輕的進(jìn)球記錄，很快就被刷新了。國(guó)有企業(yè)的問(wèn)題是一刀切，對(duì)董事會(huì)的年齡要求與對(duì)工人的是否應(yīng)該一樣?對(duì)總經(jīng)理考核的最主要指標(biāo)是否是年齡?如果不進(jìn)行這樣的區(qū)分，很可能的結(jié)果是，不應(yīng)該主要限制年齡的位置換上了不最合適的人，應(yīng)該啟用年輕人的地方又因?yàn)槟挲g問(wèn)題給壓抑住了。

　　第六，高度流動(dòng)

　　雖然國(guó)家不能變動(dòng)，但是俱樂(lè)部的股東是流動(dòng)的，教練是流動(dòng)的，球員更是高度流動(dòng)的。教練沒(méi)有完成任務(wù)就得辭職，球員轉(zhuǎn)會(huì)如同家常便飯。實(shí)際上，球員“下崗”也不一定是壞事。正所謂“人往高處走，水往低處流。”企業(yè)的組織慣性是僵化，本來(lái)應(yīng)該是“因事設(shè)人”卻逐步演變成了“因人設(shè)事”，部門(mén)之間“雞犬之聲相聞，老死不相往來(lái)”。有的國(guó)有企業(yè)看上去更像機(jī)關(guān)，職位層級(jí)明顯，不少人一心向往垂直向上提升，這樣的國(guó)有企業(yè)也不會(huì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　第七，用其所長(zhǎng)

　　俗話說(shuō)，“千里馬好找，伯樂(lè)難尋。”捷克的巴羅什在利物浦隊(duì)并沒(méi)有得到重用，但在國(guó)家隊(duì)卻大放異彩;葡萄牙隊(duì)的波斯蒂加在英超表現(xiàn)平平，卻在關(guān)鍵時(shí)刻挽救了葡萄牙;希臘的查里斯特亞斯在德國(guó)不萊梅隊(duì)只是替補(bǔ)，卻為希臘立了大功。所以，主教練就必須知人善任，做到人盡其才。在企業(yè)里是否有壓抑人才、打擊人才的現(xiàn)象?企業(yè)應(yīng)該是用人所長(zhǎng)還是用其所短?是不是一些企業(yè)在為別人培養(yǎng)力量?是否有的人在一個(gè)企業(yè)發(fā)揮不好而換了個(gè)地方卻表現(xiàn)出色?企業(yè)敢不敢說(shuō)保證每個(gè)人在本企業(yè)里都得到充分的發(fā)展?

　　第八，資產(chǎn)運(yùn)作

　　球員是俱樂(lè)部最重要的資產(chǎn)，俱樂(lè)部球隊(duì)可以買(mǎi)賣(mài)球員。球隊(duì)付出給球員工資為運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用，而轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)則是一筆一次性的交易價(jià)格。在這里，所謂的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)在俱樂(lè)部企業(yè)資產(chǎn)方面就是與球員簽約的權(quán)利。這是一種人力資源資產(chǎn)化或無(wú)形資產(chǎn)有形化的運(yùn)作。一般的企業(yè)還沒(méi)有這樣重視人力資源，還沒(méi)有采用類(lèi)似的辦法。在一般企業(yè)，人員不在資產(chǎn)之列。企業(yè)更多考慮的是人力資源資本化而不是資產(chǎn)化。既然人力資源最重要，為什么不能衡量其價(jià)格、加以記錄或轉(zhuǎn)讓呢?現(xiàn)在還有的經(jīng)營(yíng)人才或老板評(píng)估出了個(gè)人身價(jià)值多少億元，那么，這樣做的目的是什么?這位老板是否希望或可以轉(zhuǎn)會(huì)到其他企業(yè)為別人打工呢?

　　第九，靈活戰(zhàn)術(shù)

　　雖然在比賽中有一些成型的隊(duì)形，但必須在規(guī)范與靈活中進(jìn)行變動(dòng)。比如，許多隊(duì)為保守付出代價(jià)，但在一定條件下也需要以逸待勞，打好防守反擊;一般情況下采取442或352隊(duì)形，但有時(shí)就要大膽采取253隊(duì)形，用3前鋒去沖擊;每個(gè)人在場(chǎng)上有基本位置，但一些球員如菲戈、齊達(dá)內(nèi)等也會(huì)積極跑位、左右扯動(dòng);練習(xí)射門(mén)時(shí)往往是面對(duì)球門(mén)，而在實(shí)戰(zhàn)中要求抓住機(jī)遇、不拘一格，所以才有瑞典隊(duì)易卜拉辛莫維奇匪夷所思的進(jìn)球。踢球是藝術(shù)，管理也是藝術(shù)。管理的精髓與靈魂在于創(chuàng)新。

　　第十，球星效應(yīng)

　　人們愛(ài)看球星，但大牌球星是雙刃劍，沒(méi)有大牌，名氣上不來(lái);有了大牌，管理難度增加不少。俗話說(shuō)，“一山不容二虎”，西班牙皇家馬德里弄來(lái)六大巨星聯(lián)賽成績(jī)卻不行。球員可能在俱樂(lè)部賽中消極怠工，用失敗的結(jié)果讓教練下臺(tái)，這叫“做掉教練”。在場(chǎng)上，能不能把大牌球星換下去也讓教練冒極大的風(fēng)險(xiǎn)，獲勝平安無(wú)事，如果輸了則是罪魁禍?zhǔn)住｝R達(dá)內(nèi)、貝克漢姆一直留在場(chǎng)上，最后全隊(duì)?wèi)K敗;菲戈被換下時(shí)自然對(duì)教練不滿(mǎn)，但全隊(duì)取得了勝利。在企業(yè)里，權(quán)利責(zé)任常常是不明顯的，有時(shí)候會(huì)“屁股指揮腦袋”。一些職工和干部維護(hù)自己的既得利益，當(dāng)然不愿意下場(chǎng)。這時(shí)必須聽(tīng)一個(gè)人的，該換球員堅(jiān)決換，換錯(cuò)了教練下崗。假如權(quán)利責(zé)任沒(méi)有到個(gè)人，勝負(fù)也不很明顯，大家都是“主人”，那么得到一個(gè)非?？尚涂杀慕Y(jié)果也就不難理解了。