管理風(fēng)格是什么

　　管理風(fēng)格指在管理過程中所一貫堅持的原則、目標(biāo)及方式等方面的總稱。管理風(fēng)格并非一成不變，因人而異，每個人都有自己獨特的性格與工作態(tài)度，做人處事，固然未必有盡一標(biāo)準(zhǔn)。

　　基本介紹

　　(Management Style)系指管理者受其組織文化及 管理哲學(xué)影響所表現(xiàn)出來的風(fēng)格、行為模式等，例如奇美王國董事長 許文龍以老莊式的經(jīng)營風(fēng)格，創(chuàng)建奇美與眾不同的 企業(yè)文化。 領(lǐng)導(dǎo)者的情商直接影響到領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，進而影響 組織氛圍，最終將影響到 組織績效，也就是 企業(yè)利潤。其中， 組織氛圍70%取決于管理風(fēng)格， 組織績效30%取決于 組織氛圍，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格對企業(yè)最后利潤將產(chǎn)生21%的影響。那么，無需任何 固定資產(chǎn)投入，只要加大對管理者情商的投入，便可以幫助企業(yè)輕松提高兩成利潤。

　　你在控制形勢和處理問題上是否總用同一種風(fēng)格?你是慎重考慮所使用的方法，還是習(xí)慣性地用同一種方式應(yīng)付各種挑戰(zhàn)?你是否總識到各種可供你選擇的管理風(fēng)格-例如各種 培訓(xùn)和激勵員工的方法-以及解決問題的方法?

　　當(dāng)今管理工作的發(fā)展要求重點訓(xùn)練管理者有意識地使用不同的風(fēng)格。也就是說，管理者必須學(xué)會停下來思考在某一特定情況下應(yīng)采取哪種風(fēng)格，同時還要明白為什么要選擇這種風(fēng)格。選定的方法應(yīng)符合形勢的要求。越越多的人認識以一個重要的問題，即在對待“人的問題”上，應(yīng)像以往對等財務(wù)、后勤以及客戶問題那樣給予同樣程度的重視和考慮。使用推動技巧能夠最有效地實施現(xiàn)代的參與型管理，即授權(quán)給員工以達到最佳工作效果。在當(dāng)今不斷變換的工作環(huán)境中想獲得最佳 業(yè)績，這一技巧已變得越來越重要。

　　組織理念

　　組織理念的不同必然會導(dǎo)致 組織管理風(fēng)格上的差異。而企業(yè)作為社會的一個經(jīng)濟細胞，其組織理念的形成必然受到其所在的 社會文化的影響。1998年對中西方 企業(yè)管理風(fēng)格的調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)的管理風(fēng)格 植根于各自的 社會文化中，也就是說， 社會文化的不同導(dǎo)致了東西方企業(yè)管理風(fēng)格上的差異。

　　東方的文化注重看人情，講關(guān)系，強調(diào)“以治家的方式治國”;西方的文化則更多的是本著既定的規(guī)則辦事，秉承“以治國的方式治家”的原則。如果我們關(guān)注東西方的 管理哲學(xué)發(fā)展史，就會看到，東方其實在很早以前就一直宣揚“人盡其才、知人善用”的 管理理念;而反觀西方的 管理學(xué)家們，直到今天仍孜孜不倦地追求著對工作管理的精細化。

　　因此對于中西方的企業(yè)來說，在其 社會文化環(huán)境的影響下，東方企業(yè)的組織理念更側(cè)重于“感性、親情”，而西方企業(yè)的組織理念則更側(cè)重于“理性、規(guī)則”。從管理風(fēng)格來說，東方企業(yè)大多關(guān)注“人”;而西方企業(yè)則更多的側(cè)重于“工作”。

　　很多東西方企業(yè)也都意識到了，僅僅偏重于某一方面的 企業(yè)文化都有問題的，企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展，必須要在兩者之間取得平衡。因此就產(chǎn)生了一個非常有趣的現(xiàn)象：大多數(shù)成功的 中國企業(yè)卻往往采取嚴格的類似軍隊化管理的管理風(fēng)格;而與此同時，西方企業(yè)則越來越推崇“ 人性化”的 管理模式。

　　發(fā)展階段

　　根據(jù)企業(yè)的 成長周期理論，一個組織的成長大體將分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、穩(wěn)定期、衰退 期。組織業(yè)務(wù)的發(fā)展必將經(jīng)歷這四個階段，并呈現(xiàn)出如“春、夏、秋、冬”四季般的循環(huán)更替，大體如下圖所示： 在企業(yè)的不同成長階段，其所適合的管理風(fēng)格也不盡相同。

　　初創(chuàng)期

　　企業(yè)具備規(guī)模小、尚未定型、低速發(fā)展、缺乏目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)等特征。此時，企業(yè)的管理者自身缺乏經(jīng)驗積累，無法制定出明確的長期目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn);同時，由于組織處于萌芽狀況，未來的發(fā)展態(tài)勢并不明朗，企業(yè)對 員工的有形吸引力不高。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以親和型為主的管理風(fēng)格，將更多的精力集中于與 員工建立良好的關(guān)系、培養(yǎng)家庭般的 組織氛圍、加強組織的無形吸引力上;同時由于組織整體經(jīng)驗的缺乏，管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工采取靈活自主的開拓行為，進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發(fā)展方向。

　　成長期

　　企業(yè)具備方向基本確定、高速發(fā)展、標(biāo)準(zhǔn)逐漸建立等特征。此時，企業(yè)的管理者經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期的摸索，已經(jīng)逐漸明確自身的發(fā)展目標(biāo)，從而對 員工進行過程控制有了必要的依據(jù);同時， 組織成長步入加速期，未來發(fā)展態(tài)勢良好，企業(yè)規(guī)模急速擴張，新員工數(shù)量劇增。因此企業(yè)的 管理者應(yīng)當(dāng)采取以教導(dǎo)型為主的管理風(fēng)格，給予員工長期的工作目標(biāo)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，并增強對新員工的培養(yǎng)力度，使之能快速適應(yīng) 企業(yè)發(fā)展的需要。

　　穩(wěn)定期

　　企業(yè)具備規(guī)模穩(wěn)定、方向穩(wěn)定、發(fā)展穩(wěn)定等特征。此時，組織進入了一個相對穩(wěn)定的時期，不穩(wěn)定的因素減少了，由多年經(jīng)驗積累而成的 業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)自成體系，同時企業(yè)規(guī)模經(jīng)過前期的成長，到達了前所未有的程度，員工的數(shù)量遠遠地超出了 企業(yè)管理者有形控制的范圍。因此企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以權(quán)威型為主的管理風(fēng)格，依據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向，在企業(yè)中建立自上而下的標(biāo)準(zhǔn)體系，同時向 員工解釋企業(yè)采取方針標(biāo)準(zhǔn)背后的原因以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權(quán)威，利用自身的無形影響力去引導(dǎo)員工。

　　衰退期

　　企業(yè)具備規(guī)模萎縮、業(yè)務(wù)衰退等特征。此時，組織的成長環(huán)境開始惡化，組織業(yè)務(wù)進入萎縮衰退狀況，企業(yè)急需變革;同時，企業(yè)員工也由于已經(jīng)意識到危機的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組織的 凝聚力。對此，企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)采取以民主型為主的管理風(fēng)格，讓員工充分地了解企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，并征求員工的意見，讓員工參與企業(yè)的 決策，極大地激發(fā)員工的 主人翁精神，發(fā)揮群策群力的效應(yīng)，并鼓勵員工對以往的陳規(guī)舊習(xí)進行改革，從而避免較大的動蕩與損失并從中謀取生路，以備東山再起。