三、從高管層到生產(chǎn)線工人——讓每個人都參與進來。

　　讓組織各層人員都加入到變革中來對于任何一項精益計劃的成功都至關(guān)重要，但正如我們的受訪者所評論的：“關(guān)于‘變革管理’的討論很多，但就是沒有行動”，“變革都是以管理層為主導(dǎo)的，底層員工的參與度不夠”。

　　雖然有些精益計劃太過偏重高層驅(qū)動，但有些則正好相反：精益計劃只被視為在車間內(nèi)實施的計劃，與組織其它部門沒什么關(guān)系，也難以得到高管層的認(rèn)可。然而，精益計劃一旦在組織的某一部門產(chǎn)生了價值和效益，就會吸引其它部門的興趣并促成計劃的實施。一家英國金融服務(wù)公司的總裁和總部在看到精益方法在第一線的效果后，采用了精益方法。

　　四、根據(jù)企業(yè)文化量身打造計劃方案。

　　精益項目在眾多的行業(yè)和部門都能獲得成功，但是你需要注意根據(jù)不同的企業(yè)文化來打造具體的計劃方案。比如，在注重個人主動性的企業(yè)文化中，人們往往不歡迎在全企業(yè)范圍內(nèi)開展項目并與同行溝通。在這種情況下，一個更好的方法是在各層組織建立精益計劃小組，由小組主管負(fù)責(zé)向組員傳遞精益計劃的信息和標(biāo)準(zhǔn)。這可以增加員工對計劃的認(rèn)可度，并使企業(yè)的各層組織能更好地完成其特定目標(biāo)。

　　同樣地，在重視個人貢獻的企業(yè)文化中，團隊結(jié)構(gòu)可能會不受歡迎，但團隊合作又是精益的原則之一。這種文化需要一個以員工為主導(dǎo)、自下而上的計劃方案，這樣的方案不會磨滅員工的創(chuàng)造性；反之，一個自上而下的任命方案可能會起到反作用。

　　有些企業(yè)的文化是以等級制度分明、權(quán)利獨立為特征，信息標(biāo)準(zhǔn)化或共享很少。要在這種類型的企業(yè)取得成功，精益項目必須注意打破陳規(guī)，賦予員工一定權(quán)力。計劃第一步是增進部門間和組織間的相互了解，拓寬人們的思維。

　　關(guān)鍵在于企業(yè)要在賦予員工一定權(quán)力、自上到下的任命、集中執(zhí)行和追蹤之間達成平衡，而恰當(dāng)?shù)钠胶馊Q于你的企業(yè)文化。

　　五、選派專注、經(jīng)驗豐富的人員。

　　很多公司在實施其精益計劃時沒有選派深入了解精益原則、工具和技術(shù)的專職人員，這使它們的精益計劃未能收到應(yīng)得的效果。例如，一家大型制造公司成立了一個精益計劃團隊，但卻只選派了兼職和初級人員。結(jié)果，該公司的產(chǎn)品成本只降低了4％，這個數(shù)字只是最佳實踐公司的一半。

　　通過向精益項目組選派專注、經(jīng)驗豐富的專職人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向整個組織發(fā)出了一個清楚的信息：精益項目是一個首要重點。這種保證大大提高了精益計劃成功的可能性。有了這些人力資源做基礎(chǔ)，精益項目能更快地發(fā)展和產(chǎn)出，這對增進員工動力和熱情都大有裨益。但是專職的精益團隊必須包括對精益原則和工具都深入了解的成員，他們要能在與其他成員合作時共享他們的知識。這些經(jīng)驗豐富的人員能在計劃拓展和此后的時期扮演重要的老師和教練角色。

　　盡管一個由專注的人力資源組成的集中領(lǐng)導(dǎo)團隊可以使精益計劃得以開始實施，但企業(yè)的最終目標(biāo)必須是使整個團體具有精益能力，這樣企業(yè)在沒有外部催化驅(qū)動的條件下也可以獲得持續(xù)的發(fā)展。隨著時間推移，精益計劃還要轉(zhuǎn)移到企業(yè)的各級組織中，這也就意味著企業(yè)需要改變職位描述和激勵體系。