但如何才能找到“潛在的”最佳業(yè)務呢？

　　尋找路徑

　　企業(yè)在擴張中搜尋“最佳業(yè)務”的時候，可以通過尋找的新機會，包括新的地理市場、新的產品和服務、新的客戶細分市場、新的渠道、新的價值鏈結構或者模式來實現再次增長的夢想。但是在這些新機會中，與核心業(yè)務的相關性是最重要的。

　　當新業(yè)務與核心業(yè)務只有一步之遙的時候，成功的概率是42％；當距離拉大到二步的時候，成功率下降到23％；如果距離拉大到三步，那么只有18％的概率可以成功了。

　　衡量新業(yè)務與核心業(yè)務之間距離的尺度有三個，成本結構是否相同，客戶基礎是否可利用，企業(yè)原有核心能力是否可利用，是最主要的三項指標。而退出成本指標和潛力指標是衡量新業(yè)務運作風險的指標。按照這三步，企業(yè)可以衡量出新業(yè)務與核心業(yè)務之間的距離到底有幾步。

　　Claire''s連鎖商鋪是一個成功尋找“最佳業(yè)務”的零售業(yè)案例。

　　Claire''s原本業(yè)務主要集中在美國，為年青人提供時尚飾品、小配件和化妝品。這家商鋪一直以“為年輕女孩提供流行飾品”為主要的經營理念，在尋找業(yè)務增長的新來源的時候，該公司的CEO把地域市場的擴張作為“最佳業(yè)務”，先后在歐洲進行了一系列的擴張，包括奧地利、瑞士、德國、法國和愛爾蘭。

　　鑒于對新市場的不熟悉，Claire''s主要通過收購熟悉當地客戶和渠道的本地賣場來實現，“我們先收購一些擁有管理架構、本地采購經驗和客戶知識的零售連鎖店，然后向它們輸入Clare''s的商業(yè)理念和管理方法。”在此，成本結構和原有核心能力的利用是Clare''s充分利用的基礎，而通過收購的方式縮短了新客戶的距離也大大降低了進入風險。

　　通過這樣的擴張方式，跨越地域，不斷重復進行小規(guī)模的擴張，1989～2004年，Claire''s的連鎖分店總數已多達700多家，其中北美以外業(yè)務占到它業(yè)務總量的29％，企業(yè)利潤和規(guī)模同時得到了增長。

　　雖然，掌握了測量新業(yè)務的具體指標，選對了方向，并且該行業(yè)的利潤空間也不錯，但是如果沒有對目標消費者的準確定位，新業(yè)務的擴張也要大打折扣。

　　有家女裝的零售商，在最近的幾年，傳統(tǒng)的業(yè)務競爭激烈，盈利狀況不理想，于是想通過市場細分來實現轉型。通過調研發(fā)現特種型號的服裝利潤豐厚，于是企業(yè)決定進入這個專門滿足肥胖女士“加大碼”的女裝市場。

　　因為過于強調時間和速度，沒有對消費心理準確把握，開業(yè)后利潤不增反降。通過觀察，該企業(yè)發(fā)現另外一家同樣定位的女裝零售店，他們的重心不是在于提供特種服裝，而是放在如何使肥胖女性看起來更苗條，怎樣為肥胖女性提供更時尚的面料、設計和飾品方面，大大滿足了這部分消費者的需求。

　　于是，該企業(yè)調整了自己的宣傳重點，將廣告重心放在打動消費者內心需求上，以“還女性婀娜姿態(tài)”為目標組織產品，不僅吸引了肥胖女性，并且順利延伸到了孕裝老年裝領域，獲得了極大成功。